구독자분의 질문
외주 인력을 쓸 때 발생할 수 있는 잠재적 리스크는 무엇일까요?
대표님은 사람에 대한 리스크 관리를 어떻게 하시는 지 궁금합니다.
그리고 영상편집 외주는 어떤 경로로 구해야 가장 적절한지,
직원과 파트너십을 구축하기 위한
가장 효과적인 시스템과 인센티브 구조, 옵션이 궁금해요.
제디피트의 답변
Q1. 외주 인력을 쓸 때 발생할 수 있는 잠재적 리스크는 무엇일까요?
외주 인력을 쓸 때 발생할 수 있는 잠재적 리스크는 ‘이탈 가능성’과 ‘낮은 퀄리티’입니다.
첫 번째 리스크는 이탈 가능성 문제입니다. 외주 인력은 인하우스 인력이 아니므로 조직에 대한 충성도가 낮습니다. 따라서 언제든 ‘이탈할 가능성’이 존재합니다. 단건 프로젝트에서 협업이 잘 맞아 만족스러웠다 해도, 다음 프로젝트에는 합류하지 않을 수 있습니다. 우리가 1년 동안 필요로 하지만 외주 인력은 3개월만 일하겠다고 하거나, 중간에 개인 사정으로 그만두겠다고 할 수도 있습니다.
외주 인력은 기본적으로 기업보다 책임 능력이 떨어질 수 있으므로, 업무 범위와 기간, 예상되는 리스크를 사전에 충분히 논의한 후 착수하는 것이 바람직합니다.
두 번째 리스크는 퀄리티 문제입니다. 외주 인력은 앞서 언급했듯 인하우스 인력이 아니므로 클라이언트의 업무를 ‘내 일’처럼 대하는 것에 한계가 있습니다. 특히 외주 인력은 하나의 클라이언트가 아니라 다수의 클라이언트 업무를 수행하고 있으므로 더욱 그렇습니다. 그렇지 않다면 비용이 올라가겠지요. 단건 프로젝트의 규모가 크다면 여러 프로젝트를 수행할 이유가 없어질 테니 말입니다.
따라서 외주 인력을 활용할 때는 명확한 과업 범위와 기간을 설정하고, 희망하는 산출물에 대한 구체적인 요청이 핵심입니다. 디자인을 의뢰한다면 사이즈는 어떤 사이즈를 원하는지, 주요 키 컬러는 무엇이고, 어떤 무드를 원하는지, 디자인의 텍스트와 크기는 어떠한지를 알려주고 주요 레퍼런스도 구해 전달하는 것이 좋습니다.
외주 인력에게 하는 요청은 ‘저단가’일수록 세부적이어야 하고, ‘고단가’라면 외주 업체의 포트폴리오를 꼼꼼히 점검하고, 내가 원하는 기획 방향을 가져갈 수 있는 곳인지 확인한 후 계약을 진행하는 것이 필요합니다.
Q2. 사람에 대한 리스크 관리를 어떻게 하시는 지 궁금합니다.
얼마 전 유 퀴즈에 빌 게이츠가 나왔는데요. 유재석 님이 이런 질문을 던졌습니다. “빌 게이츠 이사장님도 고민이 있으신가요?”라고 하니, 빌 게이츠가 “사람 관리가 참 어렵다”라고 이야기했습니다. 자산이 170조가 넘어도 가장 어려운 것이 사람 관리라고 하는 것을 보면, 이것은 지속적으로 해결해 나가야 할 인간의 숙제인지도 모르겠습니다
제가 생각했을 때는 기본적으로 사람에 대한 리스크 관리는 절대적인 경험이 필요한 영역인 것 같습니다. 애초에 사람을 관리할 때 초보인 상태에서는 ‘리스크’라는 것 자체를 생각하지 못하니까요. 그러니 구독자님께서 이 질문을 했다는 것 자체가 사람을 관리해야 하는 경험이 어느 정도 쌓인 상태라고 보여집니다.
리스크 관리는 크게 거시적인 관점과 미시적인 관점으로 생각해 볼 수 있습니다. 거시적인 관점은 회사 또는 팀 단위로 인력을 바라보는 것이고, 미시적인 관점은 개인 단 한 사람을 바라보는 것입니다.
거시적인 관점은 ‘이성’이 중요하고, 미시적인 관점은 ‘감성’이 중요합니다. 이 두 가지 관점을 모두 가질 때 사람에 대한 리스크 관리가 가장 잘 이루어집니다.
거시적인 관점에서는 “이 사람이 이탈했을 때 우리 조직은 어떤 문제가 생기는가?”를 생각하고, 그 리스크를 대비하는 것입니다. 미시적인 관점에서는 “이 사람은 우리 조직에 왜 있는가?”를 고민하며, 성장 방향성과 조직 충성도를 높일 수 있는 조직 문화와 정책을 시행하는 것입니다.
따라서 미시적 관점에서 팀장은 모든 팀원의 ‘WHY’를 알아야 합니다. 궁극적으로 이 사람이 인생에서 이루고 싶은 것이 무엇이며, 우리 조직은 무엇을 줄 수 있는가를 연결해 비전을 제시할 수 있어야 합니다.
리더라면 거시적 관점에서 한 개인이 이탈하더라도 이겨낼 수 있는 조직을 만들고, 미시적 관점에서 각 개인이 만족스럽게 조직에 머무를 수 있도록 하는 것이 사람에 대한 리스크 관리라고 말씀드릴 수 있겠습니다.
저의 경우 거시적 관점에서는 믿을 만한 중간관리자를 양성하는 것을 중요시합니다(팀장이라면 부팀장은 반드시 믿을 만한 ‘일당백’으로 키움). 미시적 관점에서는 모든 팀원의 WHY를 알고, 그 WHY에 대해 동기부여가 될 수 있도록 커피챗과 면담을 자주 하며 회사의 시스템을 갖추는 활동으로 리스크 관리를 합니다.
또한 지키지 못할 약속은 하지 않으며, 지킬 수 있는 약속은 명확히 제시하고 이를 실현하는 모습을 보여주며 전체 조직의 결속력을 강화합니다.
Q3. 영상 편집 외주는 어떤 경로로 구해야 가장 적절할까요?
영상 편집 외주를 어떤 경로로 구해야 가장 적절한지에 관한 답변은 “다양한 경로로 다 실험을 해봐야 한다”라고 말씀드릴 수 있을 것 같습니다.
나와 맞는 사람을 구하는 일은 생각보다 많은 시간과 비용이 듭니다. 하다못해 PT 트레이너를 찾는 것도 여러 헬스장을 경험해 보고 나서야 좋은 트레이너를 만나게 되지요.
이처럼 나와 맞는 외주 인력을 구하기 위해서는 다양한 경로로 ‘실험’하는 과정이 필요합니다. 예를 들어 내 블로그, 스레드, 인스타그램에서 구해 볼 수도 있고, 크몽과 숨고 같은 플랫폼에서 비딩을 받거나 서비스를 의뢰할 수도 있습니다. 더불어 지인에게 괜찮은 영상 편집 외주 인력이 있는지 알아볼 수도 있겠지요.
여기서 중요한 포인트는 ‘큰 비용’으로 시작하지 말고 ‘적은 비용’으로 맡겨 본 뒤, 태도가 만족스러운지, 결과물이 마음에 드는지, 수정 및 사후관리가 용이한지 살펴본 후 점진적으로 규모를 키우면서 일을 맡기는 것입니다.
저단가로 좋은 곳을 찾는 것은 생각보다 어렵습니다. 저단가인 경우 의지나 열정은 있지만 실력이 부족할 수 있고, 고단가라면 의지나 열정은 떨어지지만 실력은 출중할 수 있습니다. 따라서 외주를 맡길 때 저단가로 지속하고 싶다면 외주 업체를 계속 바꾸는 것을 감안하여 ‘디렉션 능력’을 키우는 것이 중요하고(사실상 내가 기획을 다 하는 것과 크게 다르지 않은 수준), 올라가는 비용을 감당할 생각이 있다면 핏이 맞는 외주 인력을 찾아낸 후, 서로 비용을 합의해 진행하는 형태로 운영하시면 되겠습니다.
Q4. 직원과 파트너십을 구축하기 위한 가장 효과적인 시스템과 인센티브 구조, 옵션이 궁금합니다.
사업마다 효과적인 시스템은 다릅니다. 파트너십을 구축하기 전에 먼저 ‘파트너십이 왜 필요한가’를 정의하는 것을 추천드립니다. 사실 파트너십이 필요 없는 사업일 수도 있으니까요. 모든 시스템 정책은 WHY를 철저히 분석하고, 이후 HOW와 WHAT을 설정해야 합니다. 인센티브 구조와 옵션도 마찬가지입니다.
세부적인 내용을 다루기에는 질문에서 WHY가 부족하므로 통용되는 원리를 말씀드리자면, 기본적으로 보상 시스템은 직원의 동기부여보다 지속가능성을 더 우선해야 합니다. 아무리 매력적인 인센티브라도 1년 이상 지속할 수 없다면 하지 않는 것이 좋습니다.
1년 만에 망하는 회사보다 10~20년 동안 삶의 터전이 될 수 있는 회사 구조를 만드는 것이 더 우선이기 때문입니다. 따라서 인센티브 구조는 회사의 이익을 충분히 반영하여 지속가능성을 고려한 후, 가용 재원 범위 내에서 설정하는 것이 필요합니다.
또한 재원을 배분할 때는 ‘직책’과 ‘성과’를 염두에 두어야 하며, 직책을 1순위, 성과를 2순위로 두는 것이 필요합니다. 즉 조직의 리더가 더 많이 가져가는 구조입니다. 다만 영업 및 세일즈 조직은 성과를 1순위로 하기 때문에 구조가 달라집니다. 이 때문에 세일즈 조직은 위계질서가 취약하고, 더 많은 보상을 주는 곳이 있다면 이직이 잦은 특징이 있습니다.
단단한 회사 시스템을 갖춘다면 위계질서와 직책에 따른 보상 구조를 확립하고, 각 개인의 성과에 따른 보상을 병행하는 것이 일반적으로 더 좋은 방식입니다.
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