[ 지속하는 성장과 성공을 위해 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2024년 19화 (189화)

구독자님 ~!

189번째 뉴스레터 관점은 “지속하는 성장과 성공을 위해“ 입니다.

한번의 성공이 아닌, 지속하는 성장과 성공을 만드는 방법은 무엇이 있을까요? 쉽게 말해 성공과 성장을 관리할 수 있어야 한다고 말하고 싶습니다. 이를 위해 필요한 것이 나만의 성과 관리 프로세스이죠. 높은 목표에 도전하고, 조직의 목표와 얼라인하고, 실행과 피드백을 반복하는 것이고, 이를 더 많은 사람들에게 제대로 알리는 것입니다. 가장 좋아하는 프로세스이자 꼭 해야 하나? 라는 질문을 던질 수 밖에 없는 일들이죠. 그럼에도 불구하고 해야만 하는 활동들입니다.

관련하여 ‘평가 보다 피드백‘에 있는 내용 중 4가지를 공유해 보려고 합니다. 예약 주문 하신 분들이 이제 책을 받고 피드백을 주기 시작하시더라고요. 네이버에서는 베스트 셀러 책이 되었고, 교보문고에서는 주간 베스트가 되었지만, 이제 시작이니 아자아자 해보겠습니다. 개인적으로도 리더 뿐만이 아니라 직장을 다니는 모든 사람들이 읽으면 도움이 될 거라 생각하는 책입니다.

◆ 지속해서 성장하고 성공하는 방법

① ‘조직 관리는 성과 관리’이다.

정태희 대표님이 칼럼에서 공유한 내용입니다.

“조직 관리는 곧 성과 관리다. 성과 관리는 명확한 목표를 설정하고, 수행 상황을 평가·보상하는 과정이다. 이때 구성원들이 납득할 수 있는 타당한 기준, 투명하고 공정한 관리가 중요하다. 자신을 후하게 평가하는 경향인 ‘평균 이상 효과’ 때문에 조직의 10명 중 7명 정도가 자신이 고성과자라고 생각하며, 특히 임원은 9명이 스스로 평균 이상이라고 생각한다는 연구도 있다. 리더는 수시로 원온원(일대일 면담)이나 정교한 피드백에 시간을 투자하는 게 중요하다는 점을 이해해야 한다.“

아직 법과 문화가 책과 외국 사례에서 보여주는 ‘성과 관리’ 수준까지 올라가지는 못했지만, 저 또한 이 관점을 가지고 있는 것이 너무 중요하다고 생각합니다. 우리가 일을 하고, 그 대가로 급여를 받는 이유에 대해서 말입니다.

성과를 낸 회사에서도 마찬가지입니다. 작년과 동일한 일을 했는데 올해 회사의 성과가 좋아서 성과급을 올려 달라고 요청할 수도 있습니다. 그런데 작년과 마찬가지로 일을 했는데 성과가 올랐다면 그것은 내가 성과에 영향을 준 것이 아닌, 외부 요인으로 인함 일 수 있습니다. 반대의 경우도 있습니다. 이전과 동일하게 일했는데 회사의 실적이 떨어졌다면 내 문제가 아닌, 외부의 문제일 수도 있는 거죠. 그럼 성공과 실패의 기준은 무엇일까요? 객관적인 기준은 없습니다. 단지 조직, 리더 그리고 내가 그 기준을 맞춰가야 할 뿐이죠.

성과 관리는 바로 그 기준을 얼라인하는 시간입니다. 그리고 상시적으로 관리를 하면서 더 성장할 수 있도록 서로를 독려하는 것이기도 하죠.

② 더 높은 목표에 도전하게 만들어라 (평가보라 피드백 발췌)

우리가 가장 많이 하는 오해는 피드백이 곧 성과 평가라고 생각하는 것이다. 완전히 틀린 말은 아니다. 물론 피드백 없이 성과 평가만 해도 되는 조직이 있다. 바로 S급 인재들로만 구성된 조직이고, 모든 조직원이 임원이나 개인 사업자로 구성된 조직이다. 그동안 나는 많은 인재를 봐왔다. 채용 과정에서부터 남다른 재능을 타고난 인재들도 있었고, 성장 과정에서 특별한 기회를 주고 빠르게 성장할 수 있도록 커리어를 관리해 주던 임원 후보들도 있었다. 그렇게 빠른 성장을 통해 30대에 임원이 되고, 40대에 조 단위 계열사의 경영자가 되는 리더들도 많이 있었다.

회사는 재능 있는 인재들에게 일하는 방식과 스킬을 아낌없이 공유했고, 피드백과 인정(특진)이라는 다양한 보상을 주었지만, 이것이 일부에게는 독이 되고 말았다. 성과 평가만을 하자 재능 있는 인재가 일반적인 인재로 변하는 모습을 쉽게 볼 수 있게 된 것이다. 성과를 평가하면 구성원들은 평가를 잘 받을 수 있는 과업에만 집중하게 된다. 더 중요하고, 더 어렵고, 더 새로운 과업보다는 평가를 위해 이미 자신이 알고 있는 과업이나 목표에 도전할 수밖에 없다.

성장이 멈춘 인재들은 이미 대안이 있는, 즉 결과가 예측되는 과업을 선택했다. 그들은 좋은 결과를 바탕으로 보상을 받았다. 한번 경험한 달콤한 꿀은 버리기 어려워졌고, 그렇게 쉽게 해결할 수 있는 문제, 잘하고 있는 조직을 선택하는 행동을 반복했다. 그리고 그들은 어느 순간 성장이 멈춘, 평범한 인재가 되어 있었다. 반대로 빠르게 성장한 인재는 가장 어려운 과업을 선택했다. 매우 어렵고 난이도 있는 어려운 과업을 선택했던 이들은 지속적으로 해결법을 고민하면서 성장했다. 그들 중에는 조직에서 인정받은 이도 있었지만 퇴사하고 자신의 비즈니스를 풀어내기 시작한 이들도 있었다. 결과적으로 개인의 삶에서, 사회적인 기여 측면에서도 그들은 성장했다.

내가 생각하는 이상적인 성과 관리는, 팀과 팀원들이 자신의 역량보다 더 높은 수준의 과업과 목표에 도전하게 만들고, 부족한 역량을 학습과 동료들과의 공유 그리고 리더십으로 해결하는 것이다. 성과 평가가 아닌, 성과 관리의 영역으로 넘어가야 재능 있는 인재들이 더 빠르게 성장할 수 있다.

성과 관리를 할 때는 다음 3가지를 명심해야 한다.

1) 재능 있는 인재에게 현재 가진 역량보다 조금 더 어렵고 새로운 과업과 목표를 준다.
2) 과업을 해결하는 과정에서 코칭, 멘토링, 티칭, 컨설팅 그리고 카운슬링을 통해 다양한 방식으로 지원한다.
3) 매주 또는 매달 정기적으로 인정·칭찬, 피드백과 피드포워드 대화를 나눈다.

이 과정을 통해 기대하는 것은 팀원이 높은 목표에 도전하고, 끊임없는 학습과 리더의 지원을 통해 성장하는 것이다. 리더가 시간을 투자하는 만큼 팀원은 더 빨리 성장한다.

③ 성과관리 프로세스란? (평가보라 피드백 발췌)

조직에서 일을 한다는 것은 개인의 지식과 경험을 활용해서 시간과 노력을 투자하여 특정한 결과물을 만들어낸다는 의미다. 그럼 누가 일을 잘하는 구성원이 될까? 가치 있는 결과물을 만들어 내는 구성원이다. 그럼 가치 있는 결과물이란 어떤 결과물일까? 가치 있는 결과물에 대해 판단하기 위해서는 성과 관리 프로세스를 이해할 필요가 있다. 성과 관리 프로세스란 조직이 가지고 있는 유한한 자원(돈, 시간, 사람, 장비 등)을 어디에 사용할 것인가를 결정하고 어떤 방식으로 운영할 것인가를 보여 주는 일련의 과정이다.

조직에서는 일반적으로 3가지 프로세스로 운영하는데, 조직 목표 세팅, 개인 목표 세팅 및 실행 그리고 평가 피드백으로 구성되어 있다.

1) 조직 목표 세팅

회사와 본부, 그리고 팀 단위까지 목표를 얼라인하는 것으로, 가장 작은 단위의 팀까지 회사의 목표에 기여할 수 있도록 한다.

2) 개인 목표 세팅 ·실행

가장 작은 단위인 팀(또는 파트)의 목표와 구성원 개개인의 과업을 연결하는 것이다. 팀의 목표와 개인의 과업이 얼라인되었다면 이제부터는 실행–결과물 확인–피드백 과정을 거치게 된다.

3) 평가와 피드백

마지막 단계는 평가와 피드백이다. 일반적인 기업은 1년, 또는 반년 단위로 프로세스 기간에 회사, 본부 그리고 팀과 개인이 어떤 결과물을 냈는지 기록하고 평가한다. 성과 관리 프로세스를 통해 개인의 평가 기준이 어디를 향해야 하는지를 알 수 있다.

④ 결과와 성과의 차이 (평가보라 피드백 발췌)

우리가 일을 할 때 실행(Doing) 또는 활동(Activity)이라고 말하는 것이 있다. 경쟁사 데이터 분석, 컨퍼런스 개최, 코칭 리더십 강의, 1대1 코칭 등과 같은 것이다. 이것의 핵심은 사람, 시간, 돈, 지식, 경험, 스킬 등의 자원을 어떻게 사용할 것인가를 결정짓는 것이다.

결과물은 이런 활동을 통해 얻어낸 최종 결과를 말한다. 예를들어, 경쟁사 데이터 분석을 통해 남는 것은 분석 자료가 된다. 컨퍼런스 개최를 통해서 얻을 수 있는 결과는 200여 개사 참석 및 10개사 계약이 될 수 있다. 코칭 리더십 강의와 1대1 코칭을 통해서 얻을 수 있는 결과물은 강사료, 코칭료, 강의·코칭 시간, 200명 강의 참석, 30시간의 코칭 세션 진행 등이 될 수 있다. 이것이 결과다. 이와 달리 성과를 논의하기 위해서는 결과물 뿐 아니라 조직이 가지고 있는 목표를 함께 바라봐야 한다. 데이터 분석을 통해 분석 자료를 만들어낸 목적은 무엇일까? 팀의 목표가 ‘회사의 3년 후 전략을 설계한다’ 였다면 데이터 분석 자료는 ‘전략을 위한 인사이트 10개’라는 영향력이 될 수 있다. ‘컨퍼런스 개최를 통한 200여 개사 참석 및 10개사 계약’이 가지는 의미는 회사의 매출 목표의 30%를 감당한 새로운 영업 방식이 될 수 있다. 강의와 코칭을 통해 얻을 수 있는 성과는 ‘리더의 행동 변화’와 ‘리더십의 성장’이 될 수 있다. 이를 증명하기 위해 리더십 다면평가 점수나 직원 몰입도 점수의 성장을 결과물로 만들 수도 있고, 리더 교육 후 팀원들의 정성적 피드백을 받아 ‘리더들의 행동이 바뀌고 있다고 생각하는가?’라는 질문에 대한 긍정 회신율을 결과물로 보여줄 수도 있다.

결과는 일을 통해 얻은 1차적인 결과물이고, 성과는 이 결과물이 가지는 영향력과 의미를 말한다. 결과의 핵심은 ‘일을 열심히 하고 있다’이다. 그런데 성과의 핵심은 ‘일을 잘하고 있다’이다. 결과가 나 중심으로 평가하는 기준이 된다면 성과에서 말하는 ‘일을 잘한다’의 기준은 내가 아닌 팀과 조직이 된다. 잘하는 직원은 팀과 조직의 성과에 긍정적 영향을 주기 때문이다.

중요한 것은 ‘성과의 크기와 달성률’이 아니라 ‘내가 한 일이 누구에게 어떤 가치를 제공했는가?’를 스스로 설명하는 것이다. 예를 들어, 과거 야구선수를 평가할 때 개인 기록을 많이 봤다. 2명의 타자가 있는데 A는 3할 타율, 홈런 20개를 쳤고, B는 2할 5푼, 홈런 15개를 쳤다. 개인 성적만 놓고 본다면 A가 B보다 더 탁월한 타자다. 그렇다면 팀에 더 기여한 선수도 A일까? 이때 중요한 것은 팀의 비전, 미션 그리고 목표다. 우선 목적만 본다면 대부분의 팀은 단기적으로 이번 게임에서의 승리를, 장기적으로는 올해 시리즈 우승을 목표로 한다. 가끔 리빌딩이라는 목적으로 젊은 선수들에게 의도적인 성장의 기회를 주기도 하지만 말이다. 팀이 승리하고 우승을 하기 위해서는 이겨야 한다. 그렇게 되기 위해서는 두 가지 조건이 충족되어야 한다. 상대 팀보다 점수를 많이 내거나, 상대 팀보다 점수를 덜 주거나. 점수를 1점도 내지 못하면 승리할 수 없기 때문에 타자들은 무조건 점수를 내야 한다.

선수가 승리에 기여하기 위해 타율과 홈런보다 더 중요한 것은 득점권 상황에서의 타율과 타점의 수다. 두 가지 지표를 보니, A는 3년 평균 득점권 타율 2할, 타점 40개를 올렸다. 반면 B는 3년 평균 득점권 타율 3할 5푼, 타점 100개를 올렸다. 개인이 성과를 크게 낼 수는 있다. 그가 가진 지식과 경험, 스킬과 같은 역량이 가장 높을 수도 있다. 하지만 우리는 조직에 속해 있다. 내가 하는 일이 회사, 팀에 어떤 기여를 했는가? 이것이 내 능력과 상관없이 우리가 회사에서 중요한 인재를 판단하는 근거다. 따라서 내가 회사와 팀의 비전과 미션, 그리고 목표에 어떤 기여를 했는지 설명하고, 납득시킬 수 있을 정도는 되어야 한다. 그게 프로다.

⑤ 회사가 왜 내 성과를 몰라주지? (평가보라 피드백 발췌)

코칭을 하다 보면 직장인들이 속상해하는 모습을 자주 본다. ‘내 성과를 왜 몰라주지?’라는 불만을 말한다. 그런 사람에게 나는 되묻는다.“○○님이 하고 계신 일, 결과와 과정을 리더나 회사와 얼마나 자주, 어떻게 공유하셨어요?” 한 기업의 A 부서장도 비슷한 이야기를 했다. 내가 이런 질문을 하자 자신이 회사와 임원들과 공유하는 자료를 보여 줬다. 그런데 자료에는 해야 할 일 목록(To Do List)과 결과만이 담겨 있었다. “내용을 조금 설명해 주시겠어요?” 내 질문에 그는 지난해에는 어땠는지, 올해는 어떤 문제가 있어 서 어떻게 해결했는지, 그리고 아직 해결하지 못한 문제가 무엇인지를 말해주었다. 나는 그에게 지금 말한 내용을 요약해 기록하길 권했다.

또 다른 기업의 B 팀원도 비슷했다. 그는 자신의 목표와 과업을 즐겁게 하고 있는데 유독 협업과 소통이 어렵다는 피드백을 받았다.

“B의 팀장님이 가장 불편해 할 부분은 무엇일까요?” 내가 이렇게 묻자 잠시 후 나온 답변은 깔끔했다. “제가 하고 있는 일의 과정을 모르셔서 뭘 도와줘야 할지, 언제 답이 나올지를 궁금해하실 것 같아요. 제가 공유를 안 하고, 정리도 안 하다 보니 답답할 것도 같네요.”

두 사람의 공통점은 ‘나는 열심히 하고 있어. 그러니까 파악은 네가 해’라는 것이었다. 회사에서 내가 하는 일이 나 혼자만의 일로 끝나는 경우는 거의 없다. 그래서 필요한 것이 바로 공유다. 일을 하면서 리더나 협업자들과 공유할 것은 크게 4가지다.

1) 내가 하고자 하는 일의 목표, 그 목표가 우리 조직(팀과 회사)에 어떤 기여를 하는 것인가?
2) 현재까지의 과정과 과정에서 자랑하고 싶은 부분과 아쉬운 부분은 무엇인가? 개선점은 무엇인가?
3) 리더와 협업하는 사람들이 언제까지 기다리면 결과를 볼 수 있을 것인가?
4) 리더나 협업자가 어떤 부분에서 지원(의사 결정, 지식, 경험, 시간, 사람, 정보 등)을 하면 좋을까?

내 조언에 따라 A 부서장은 팀과 팀원들의 과업 진척도를 관리하기 시작했고, 그 과정에서 주요 방법과 고민을 3~4쪽으로 정리했다. 그리고 팀원들도 자신의 과업에서 잘하고 있는 부분과 개선이 필요한 부분들을 매월 기록하며 공유하기 시작했다. 해당 기업의 CEO와도 코칭 세션을 진행하며 A 부서장이 보고한 자료의 수준이 높아 조직을 판단하기 쉽게 되어 있다는 평가가 있었다. 그래서 다른 부서 모두에게 확산했다고 한다. B 팀원도 자신이 하는 프로젝트에 대해 기록하기 시작했다. 팀원이 스스로 일을 하면서 기대했던 결과, 현재까지 나온 결과, 과정에서 얻은 정보들을 기록하고 공유했다. 재미있는 건, 이렇게 기록하고 공유하면서 자신의 성과를 관리하기 시작했다는 것이다. 열심히 일하는 것만큼 열심히 기록하고 반추하고 공유하는 것도 필요하다. 이런 사람을 흔히 ‘센스 있다’ 고 말하며 많은 사람이 함께 일하고 싶어 한다.

⑥ N개의 리더십이 필요합니다. (평가보라 피드백 발췌)

성공하는 사람, 성장하는 사람들의 특징을 한가지로 요약하는 것은 어렵습니다.

누군가는 4~5시간만 자고 나머지 시간을 모두 일에 투자합니다. 또 누군가는 회사 안에서의 시간보다 더 많은 시간을 회사 외에서 사용하며 새로운 지식을 학습하죠. 성공한 사람들 중에 일 만큼 가족, 친구들과의 시간을 중요하게 여기는 사람들도 있습니다. 그만큼 다양한 방법들이 있는 것이죠.

그런데 우리가 고민해야 할 질문은 어떻게 성공했는가?가 아닙니다. ‘어떻게 하면 그 성공이 지속될 수 있을까?’ 인 것이죠. 과거와 달리 요즘 시대는 변화의 속도가 예측 불가능합니다. 너무 빠른 속도로 지식이 확산되고 있고, 새로운 기술이 등장하고 있습니다. 이런 시대에 기존의 방식으로 동일한 성공을 기대하는 것은 욕심이 될 뿐이죠. 한번쯤은 ‘지속하는 성공＇에 대해 고민해 봐야 할 것 같습니다.

나는 어떻게 성과를 관리하고 있나요?
내 방식이 3년 5년 후에도 동일하게 성공을 만들어 낼 수 있을까요?

구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.

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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.

Q. 원온원을 할 때 대화를 자연스럽게 이어가도록 하는 질문과 주제는 어떻게 하면 좋을까요? (팀장 A와 B)

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

최근 들어 원온원을 많은 기업에서 필수적인 리더십으로 삼으려고 합니다. 2~3년 전까지만 해도 원온원은 스타트업 중심의 리더십이었지만 지금은 L그룹이 전사적으로 원온원 리더십을 확산하는 중이고, H그룹과 S그룹 또한 센터와 부서별로 빠르게 적용하고 있더라고요. 이유는 간단합니다. 조직의 성공과 함께 구성원 개개인에게 관심을 갖기 위해서입니다.

기업마다 조금 다른 방식으로 원온원을 진행하지만, 핵심은 대화입니다. 즉 리더와 팀원이 함께 대화를 나누는 것이 중요하다는 의미입니다. 술도 없이 말이죠. 한 50대 팀장님은 ‘어떻게 술도 안 마시면서 1시간 동안 둘이서 대화를 나눠요?’ 라는 어려움을 토론하시는 것 보면 대화를 참 힘들어 한다는 것을 알 수 있습니다.

먼저 좋은 대화 방법 중 하나는 질문입니다. 이때 ‘중립 질문’과 ‘긍정적 반응’을 해보세요. 중립 질문은 리더의 평가와 판단이 들어있지 않는 질문을 말합니다. 예를 들어 ‘그게 되겠어?’ ‘내가 해봤는데‘ ‘지금 계획은 조금 이상한데, 안 그래?’ ‘A가 맞을 것 같은데, 어떻게 생각해?’ 와 같이 리더가 ‘좋다, 나쁘다‘ 라는 평가를 하지 말고 중립의 입장에서 팀원이 판단할 수 있는 질문을 던져보는 것입니다.

‘그렇게 생각한 이유를 조금 더 설명해줘‘ ‘내가 경험했던 부분과는 조금 다른 것 같은데, 그 차이가 뭘까?’ ‘지금 나한테 설명해 준 계획의 긍정적 효과와 예상되는 리스크를 2~3가지 씩만 추가해서 설명해 줄 수 있을까?’ ‘A라는 방법도 있는데, 이 방법에 대해서는 어떤 장점과 약점이 있을까?’ 와 같이 팀원이 평가할 수 있도록 질문을 해보면 어떨까요?

리더가 질문을 고민하고 있는 지금 상황은 팀원의 생각이 궁금하기 때문일 겁니다. 그럼 팀장의 판단을 조금만 뒤로 미루고 팀원이 자신의 생각을 이야기할 수 있도록 해주시면 좋을 것 같습니다. 그리고 팀원의 말에 ‘구체적으로 이야기해줘서 고마워‘ ‘설명해 주니 조금 더 이해가 된다.’ ‘그거 좋은 생각인데?‘ ‘난 그런 생각 한번도 못해봤는데.’ 와 같이 반응을 해주시면 좋습니다.

두번째 원온원의 주제입니다. 원온원의 주제는 팀장이 정하기 보다는 팀원이 먼저 정하도록 하는 것이 좋습니다. 과업을 하면서 생각난 고민이 될 수도 있고, 궁금하고 배우고 싶은 것, 커리어에 대한 고민도 상관 없습니다. 서로에 대한 이해가 늘어나면 그만큼 업무에서 시너지가 날 수 있다는 전제이기 때문입니다. 문득 생각난 주제는 아래와 같습니다. 원온원을 할 때마다 일 이외에 하나의 주제를 정해두고 대화를 나눠보면 어떨까요?

1) 이번 한 주, 한 달 동안 가장 중요하게 할 일과 고민
2) 성장에 대한 서로의 관점, 3년 후 서로의 커리어에 대해
3) 내가 가진 강점과 약점
4) 우리 부서와 내가 하고 있는 일이 가지는 의미 (회사, 팀, 고객, 동료 관점)
5) 언제 행복한가? 언제 성장했다고 생각하는가?
6) 동료의 성장과 성공에 도움을 줬던 사례, 도움을 받았던 사례
7) 서로에 대한 기대 (팀장 ↔ 팀원)
8) 언제 일이 즐거운가? 언제 동기부여가 되지 않는가?
9) 최근에 읽은 책, 만난 외부 사람, 아티클과 동영상을 통해 새롭게 알게 된 것
10) 나의 성장을 돕는 습관에 대해서

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출판사에서 이벤트를 함께 준비해 주셨습니다.

- 이벤트 기간: ~5/20(월)까지
- 당첨자 발표: 5/22(수)
- 당첨 인원: 5명
- 당첨 경품: 개별 각인된 라미 사파리 만년필
- 참여 방법
1. 개인 SNS(블로그 및 인스타그램) 또는 온라인 서점(교보, 예스, 알라딘 중 1곳) 내 서평 작성 *비공개 계정 참여 제외
2. 작성한 서평 링크를 이래 구글폼에 기입
- 구글폼 링크 : 

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<HR 분들과 함께 학습하는 모임입니다.> 

성장을 고민하는 HR 분들과 함께하는 학습 커뮤니티입니다.
이번주 금요일부터 시작하는 2달간의 성장 여정입니다. 

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매일 1개 이상의 글을 쓰며 지식과 경험을 공유합니다. 

지식과 경험은 전달하는 것이 아닌, 상호작용을 통해 소통이 되어야 한다고 생각하거든요. 많은 댓글로 질문과 응원, 그리고 피드백 부탁드립니다.

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