구독자님 ~!
188번째 뉴스레터 관점은 “ 평가보다 피드백 “입니다.
안녕하세요. 오늘은 백종화 작가로 4월 30일에 출간되는 ‘평가보다 피드백‘ 이라는 책의 내용을 일부 공유해 드리려고 합니다. 이번 책은 구어체 보다는 ‘했다‘ ‘나는‘ 등의 표현이 되어 있어서 이전 뉴스레터와는 느낌이 조금 다르실 수 있을 것 같네요.
참, 출판사에서 이벤트를 함께 준비해 주셨습니다.
- 이벤트 기간: ~5/20(월)까지
- 당첨자 발표: 5/22(수)
- 당첨 인원: 5명
- 당첨 경품: 개별 각인된 라미 사파리 만년필
- 참여 방법
1. 개인 SNS(블로그 및 인스타그램) 또는 온라인 서점(교보, 예스, 알라딘 중 1곳) 내 서평 작성 *비공개 계정 참여 제외
2. 작성한 서평 링크를 이래 구글폼에 기입
- 구글폼 링크 :
◆ 성장을 위해서는 ‘평가보다 피드백’
① 자녀에게 물려주고 싶은 습관이 있나요?
금요일 책의 실물을 받았습니다. 예쁘게 날씬하게 나왔네요. 제 책이 출간될 때마다 사인본 1번 타자는 '똑닮 딸'입니다. 첫번째 책이 출간될 때부터 딸이 요청했거든요. 만약 제 선택으로 딸에게 한가지를 물려줄 수 있다면 저는 '피드백 습관'을 주고 싶습니다. 글쓰기 습관이지 않을까?라고 생각하신 분도 계시겠지만 제 성장에 더 큰 영향을 준 것은 피드백 습관입니다. 이미 타고난 재능을 어쩌지는 못하겠지만 그 재능을 가장 단단하고 크게 만들어 줄 수 있는 것은 피드백 습관이라 믿거든요.
지금의 아빠인 제가 있는 이유도 피드백을 습관으로 만들었기 때문이기도 하거든요. 자녀에게 물려주고 싶은 습관이 있으신가요? 부모가 자녀에게 물려줄 수 있는 최고의 유산은 '습관'입니다. 더 좋은 학교를 가고, 좋은 직장을 갖는 것은 딸의 선택이 될 겁니다. 하지만, 아이가 성장하는 과정에서 부모가 줄 수 있는 것은 습관 밖에는 없더라고요.
- 하루의 시간을 어떻게 사용하는지? (쉼과 학습, 개인과 가정에서의 시간들)
- 가족, 동료들과 어떻게 대화하는지? (배려와 공감이 있는지, 자신의 생각만을 주장하는지)
- 삶의 기준이 무엇인지? (종료, 가치관, 태도)
내 자녀가 머리가 좋고 똑똑하게 태어나도록 하는 것은 부모가 선택할 수 있는 영역이 아닙니다. 하지만, 아이가 성장하면서 어떤 습관을 가지게 할 것인지는 부모가 선택할 수 있는 영역이더라고요. 스스로 그 습관을 실행하고 보여주면서 말이죠.
이제 책에 있는 내용 중 일부를 발췌해 보겠습니다. 편하게 읽어봐 주세요.
② 팀의 성장과 성공을 위해 반드시 필요한 ‘피드백’
사회 초년생 시절 나는 ‘항상 잘하고 있는데?’라는 생각으로 똘똘 뭉쳐 있었다. 그도 그럴 것이 어디에서도 ‘일 못한다’는 소리를 들어본 적이 없었기 때문이다. 그렇게 자신만만하던 내가 무너지는 건 정말 찰나였다. 언젠가부터 아침 알람이 울릴 때 두려움을 느꼈다. 출근길에 탄 버스가 접촉 사고가 나서 출근하지 못하고 입원했으면 좋겠다는 생각을 하기도 했다.
무엇보다 내가 잘하지 못했던 일들에 대한 피드백이 두려워지기 시작했다. 피드백 받는 시간을 미룰 수 있는 만큼 미루고 싶었고, 피할 수 있다면 피하고 싶었다. 그런데 피드백의 순간을 자주 마주하다 보니 어느 순간부터 피드백 덕분에 성장한 나를 발견했다.
스타트업으로 이직한 이후에도 습관처럼 모든 나의 강의와 코칭에 대한 피드백을 요청했다. 신랄한 피드백 결과를 전 직원들과 공유할 때 마케팅 유닛에 있던 동료가 물었다. “왜 그렇게까지 피드백을 받으세요? 안 좋은 피드백 받으면 속상할 텐데… 매번 피드백을 받고 그걸 또 적용하기도 힘들고요.” 내 답변은 간단했다. “아, 전 이걸 해야 일이 끝난 것 같아요. 이렇게 배웠고, 이제는 피드백을 받는 게 습관이 되어버렸네요.”
성과, 평가, 그리고 피드백이라는 단어는 직장 생활을 하는 모든 사람에게는 떼려야 뗄 수 없는 껌딱지 같은 존재다. 동시에 모든 직장인이 피하고 싶어 하는 것이기도 하다. 아무리 피드백을 잘해야 한다고, 중요하다고 외쳐도 ‘피드백은 불편하고 회피하고 싶은 질책이자 조언’이라는 인식이 강하기 때문이다.
스타트업으로 이직한 후 나는 서로에 대한 피드백이 익숙한 문화를 만들기 위해 동료들과 함께 회사의 피드백 시스템을 구축했다. CEO도 매달 직원 4명에게 피드백을 받고 그중에서 적용할 점을 찾도록 했다. 리더와 구성원들도 반기마다 동료 7명에게 피드백을 받고, 그중 자신의 성장을 위해 변화와 학습을 실행하도록 했다. 그렇게 많은 직원이 긍정적 피드백을 경험하며 조금씩 성장과 성공 방정식을 자신에게 적용하기 시작했다.
이 책을 통해서 전하고자 하는 가장 중요한 메시지는 그때와 변함이 없다. 성장과 성공을 위해 피드백을 잘 활용하는 것이 무엇보다 중요하다는 것이다. ‘성과’는 조직의 필요를 채우는 일이다. 그리고 조직에 가장 큰 기여를 한 사람이 누구인지를 구분하는 것이 바로 ‘평가’이고 그 과정이 담긴 것이 ‘피드백’이다.
리더라면 팀원들을 잘 관리해 조직의 성공을 이끌기 위해, 또 팀원이라면 자신의 개인 성과와 평가를 위해 피드백을 잘 활용해야만 한다. 피드백에는 정답이 없다. 사람과 상황에 따라 피드백은 달라진다. 그렇기에 이 책에서 이야기하는 피드백의 정의와 방법이 정답이 될 수는 없다. 다만 이 책에 제시한 다양한 관점을 참고해서 자신에게 맞는 피드백 방법을 꼭 찾기를 바란다. 그리고 이 책이 서로의 성장을 바라는 마음으로 팀장이 팀원에게, 팀원이 팀장에게 선물할 수 있는 책이 되기를 바란다.
③ 좋은 피드백은 구성원의 긍정적인 변화를 이끈다
우리가 피드백을 하는 이유는 행동의 변화를 추구하기 위해서다. 그래서 좋은 피드백은 피드백을 받은 사람의 행동에 변화를 이끄는 피드백이다. 반대로 나쁜 피드백은 행동의 변화를 이끌어 내지 못한 피드백이다. 같은 피드백이라 하더라도 피드백이 좋으면 ‘피드백을 받은 사람의 행동에 긍정적인 개선’이 이뤄진다. 100 %는 아니어도 그 피드백에 대해 동의하고, 행동을 조금씩 바꾸기 시작하는 것이다.
이를 위해 조직 관점에서는 구성원들의 목표를 달성하기 위해 피드백을 해야 한다. 피드백을 통해 개인이 하고 싶은 일을 하는 것이 아니라 조직의 목표에 맞춰 개인과 팀의 목표를 설정하고, 합의된 목표 안에서 조금은 자유롭게 일하도록 돕는 것이다. 많은 구성원이 자율을 요구한다. 자신이 하고 싶은 일을 자유롭게 할 수 있도록 기회를 달라고 말한다. 그런데 그 자유는 조직의 목표 안에서 줄 수 있는 것이다. 조직은 개인의 소유물이 아니다.
조직을 구성하는 모든 직원들, 협력업체들이 모여 고객을 위해 활동하는 곳이다. 그렇기에 함께 모인 사람들이 공동의 목표를 구성하는 것이 가장 중요하다. 그래서 조직은 피드백을 통해 구성원들이 일하는 방향이 공동의 목표에 합치되는지를 판단해야 한다. 이에 발맞춰 기업은 피드백을 통해 구성원들이 매 순간 성장하고 있다는 것을 느끼게 해줘야 한다. 1년 단위의 목표와 평가는 의미가 없다. 이는 나의 성장을 도와주는 것이 아니라 등급을 매기는 데 불과하기 때문이다. 구성원들은 자신의 욕구가 채워져야 조직의 목표에 몰입한다. 이를 위해서는 최소한 월 1회, 아니 3개월에 한 번이라도 중간에 성과 피드백을 하는 게 좋다.
개인의 성장 관점에서 피드백을 하는 이유는 개인의 성장과 변화를 도모하기 위해서다. 피드백을 통해 개인의 업무 목표를 달성하고, 그 과정에서 구성원들은 자신이 잘하는 점과 개선할 점을 찾아 적용해 나간다. 그러면서 개인이 성장할 수 있기 때문이다. 지금 시대는 그 누구도 내일을 예측할 수 없다. 새로운 지식의 확산 속도를 하나의 개인이나 조직이 따라갈 수 없다. 이제는 다양성의 시대이기 때문에 하나의 방법으로 고객의 니즈를 채워줄 수도 없다. 끊임없는 학습과 배움, 그를 통한 변화와 성장을 추구할 수밖에 없는 세상이다. 우리는 어쩌면 성장이 아닌 생존을 위해 매일, 매순간 피드백을 통해 학습하고 변화하면서 성장해야 하는 것일 수도 있다.
내가 만나는 많은 IT 기업과 스타트업에서는 ‘피드백을 통해 성장하는 것’을 요구하는 구성원이 많이 늘어났다. 이유는 하나다. 평생직장이 사라지면서 자신의 전문성을 끌어올려야 한다고 생각하는 직장인들이 점점 많아지고 있기 때문이다. 그래서 생존을 위해서 개인의 성장을 도울 수 있도록 해주는 피드백이 더욱더 필요해졌다. 이때 꼭 필요한 가치관이 세상에 정답은 없다는 것을 피드백을 주는 사람도, 피드백을 받는 사람도 인정하는 것이다. 서로의 관점은 다를 수밖에 없다. 저마다 성격도 지식도 살아온 경험도 다르기 때문이다. 정답을 찾는 게 아니라 목표를 달성하기 위해 최선의 결정을 찾고 좋은 결과가 나올 수 있도록 실행하는 방향으로 피드백을 활용해보자.
앞서 말했듯 목표의 일치가 중요하다. 회사와 팀의 목표, 팀원의 과업과 성장의 방향이 일치해야 한다. 회사의 필요를 채우거나 개인의 꿈만 좇으면 그것은 서로의 욕심일 뿐이다.
④ 평가, 피드백, 피드포워드는 어떻게 다를까?
평가와 피드백 그리고 피드포워드는 일견 비슷해 보이지만 사실은 많은 차이가 있다. 그런데 리더들이 세 단어를 혼용해서 사용하는 경우를 많이 본다. 리더가 이를 구분해서 사용할 수 있다면 팀원들에게 더 좋은 영향력을 줄 수 있다.
1) 평가 vs 피드백
먼저 평가와 피드백을 구분해보자. 평가와 피드백의 공통점은 ‘잘했어, 못했어’를 이야기하는 것이다. 그래서 리더들이 많이 혼용해서 사용한다. 차이점은 무엇일까? 그것은 바로 ‘결과’를 평가하고 ‘과정’을 피드백하는 것이다.
평가는 ‘잘했어, 못했어’를 판단해서 등급을 매기는 활동을 의미한다. 주로 리더가 구성원의 결과물을 가지고 진행한다. 성과 평가를 할 때 구성원들은 어떤 관점에서 자신의 1년을 평가할까? 바로 자신의 목표 대비 결과다. 목표보다 결과가 좋으면 잘한 것이고, 목표보다 미흡하면 못한 것이 된다. 그런데 결과를 그대로 둔 상태에서 평가를 잘 받을 수 있는 쉬운 방법이 하나 있다. 바로 ‘목표를 낮추는 것’이다. 목표가 쉬워지면 노력하지 않아도 더 좋은 평가를 받을 수 있게 된다. 리더가 평가만으로 구성원과 소통하면 구성원들은 자신이 평가를 잘 받을 수 있는 목표에 도전한다. 그 목표는 어렵거나 새롭거나 복잡하지는 않을 것이다. 그럼 조직은 쇠퇴해갈 수밖에 없다. 그래서 평가를 할 때 중요하게 여겨야 하는 것은 목표 대비 결과값을 보는 것이 아닌 ‘개인 레벨 대비 어떤 수준의 목표를 합의했는가?’이고, 더 중요한 것은 ‘그 팀원의 결과가 팀과 회사, 고객에게 어떤 가치를 주었는지를 찾는 것’이다. 이를 성과 평가라고 말한다. ‘평가’가 단순히 기대하는 목표와 결과를 비교하는 것이라면, ‘성과 평가’는 그 결과가 팀이나 회사에 기여한 정도를 논의하는 것이다.
성과 평가를 할 때마다 구성원 개인의 셀프 평가가 팀장의 평가보다 상대적으로 높은 이유가 여기에 있다. 팀원들은 자신의 목표대비 결과를 비교하며 셀프 평가를 한다. 그리고 자신이 얼마나 노력했는지를 평가에 반영한다. 하지만 노력은 피드백에 해당하는 영역이다. 평가의 기준은 내 목표가 아니라, 팀과 조직의 목표가 되어야 한다. 이 관점을 맞출수 있다면 조금은 더 객관적인 평가가 될 수 있다. 구성원 또한 더 성장할 수 있고, 더 영향력을 줄 수 있는 목표에 도전하며 자신의 성과를 평가할 수 있다.
따라서 개인의 레벨 대비 낮거나 이전과 비슷한 목표를 수행하면서 좋은 평가를 받는 직원보다 팀과 회사를 위해 더 어렵고 새로운 목표에 도전한 직원이 좋은 평가를 받을 수 있도록 해야 한다. 개인의 레벨에 맞는 목표보다 더 중요한 것은 ‘결과가 주는 영향력’이다. 우리 팀에 가장 큰 기여를 한 구성원에게 더 높은 평가를 줘야 한다.
평가가 끝났다면 이어서 해야 하는 것은 피드백이다. 평가와 마찬가지로 피드백 또한 ‘잘했어, 못했어’를 판단한다. 하지만 평가와 다른 점은 결과보다 과정과 행동에 초점을 맞춘다는 것이다. 그래서 결과가 좋든 나쁘든 그 결과가 나오는 과정에서 잘한 행동과 개선이 필요한 행동을 찾아야 한다. 피드백은 결과가 나오는 시간 동안 과업을 수행하며 학습하고 노력한 것, 자랑하고 싶은 방법, 장애물로 인해 어려웠던 것, 성장이 막혀 버린 것을 찾아내는 시간이다. 피드백을 꼭 해야 하는 이유는 피드백을 통해서 미래의 내 성장을 위해 잘하는 것은 더 잘 할 수 있도록 계획하고, 부족한 것은 어떻게 채워 나갈지를 계획할 수 있기 때문이다.
2) 피드백 vs 피드포워드
이번에는 피드백과 피드포워드(Feedforward)를 구분해보자. 둘의 공통점은 과정과 행동에서 잘한 것과 못한 것을 찾아낸다는 것이다. 차이점은 피드백은 과거이고, 피드포워드는 미래에 해당한다는 것이다. 피드포워드 또한 피드백처럼 행동에 초점을 맞춘다. 피드백과 다른 점은 바라보는 시점이다. 피드백이 과거의 행동과 일하는 방식에 대해서였다면, 피드포워드는 미래에 기대하는 행동과 일하는 방식에 맞춰져 있다. 예를 들어 올해 성과 평가 중간 피드백 미팅을 한다고 해보자. 지금은 6월 말이고, 이때 평가는 올해 목표 대비 상반기 결과가 기준이 된다. 그리고 상반기 결과가 팀의 목표에 얼마나 영향을 주었는지, 작년 상반기와 비교해서 더 나아졌는지를 확인한다.
피드백은 올해 상반기 동안에 잘했다고 생각하는 과정과 아쉬웠던 것을 찾는 것이고, 작년과 비교해서 더 노력했거나 학습했던 부분들도 찾아볼 수 있다. 한편 피드포워드는 미래에 해당한다. 6월 말 시점에서 미래는 올해 하반기가 된다. 그럼 하반기에 어떤 목표에 도전할 것인지, 그 목표를 달성하기 위해 지금부터 어떤 계획을 세우고 실행할 것인지를 묻는 대화가 될 것이다. 이때 핵심은 상반기와 무엇이 비슷하고 달라지는가다. 평가와 피드백, 피드포워드 중에 더 좋고 나쁜 것은 없다. 이 차이를 이해하고 사람과 상황에 맞게 잘 사용하는 것이 필요할 뿐이다.
•평가: 목표를 얼마나 달성했는지 결과물을 판단하는 것
•피드백: 과거 설정한 목표로부터 시작해서 결과물을 만들어 가는 과정에서 어떤 변화가 있었는지를 판단하는 것 (역량, 지식, 스킬, 태도, 일하는 방식의 변화)
•피드포워드: 미래 기대하는 목표와 모습을 어떻게 달성해 갈지 지금부터 그 과정을 설계하는 것 (구체화된 역량과 일하는 방식, 태도 등)
평가, 피드백, 피드포워드는 리더가 꼭 알아야 하는 대화이고 기준이다. 다음 사항에 유의해서 실행해보자.
•리더의 평가를 조금 늦추고, 팀원이 스스로의 과업을 평가할 수 있게 하자.
•평가는 짧게, 과정에 대한 피드백은 자주 그리고 길게 해보자.
•리더가 주도적으로 평가와 피드백을 줄 때도 팀원의 의견을 물어보자.
•평가와 피드백은 정답이 아닌, 서로의 관점을 공유하는 대화라는 것을 서로 합의하자.
•미래의 목표를 합의하고, 구체적인 행동을 계획하자.
⑤ 평가와 피드백은 내 이력서를 채우는 시간
평가는 내가 해야 할 일을 잘했는지 못했는지, 팀이나 회사가 나에게 기대하는 역할, 과업, 목표를 달성했는지 판단하는 것이다. 이때 평가를 증명하는 것이 바로 결과물이다. 매출, 이익, 프로젝트 완성, 보고서 작성, 커뮤니티 운영, 신규 가입 고객 수, 구매 전환율 등이 이에 해당한다. 그런데 평가에 ‘성과’라는 단어가 추가되면 의미가 조금 달라진다. 결과를 평가하는 것이 아니라, 성과를 평가한다는 의미가 들어가기 때문이다. 성과를 이야기하기 위해서는 개인이 속한 조직의 목표가 있어야 한다. 그리고 내 결과물이 조직의 결과에 어떤 영향을 주었는지 판단해야 한다. 그래서 성과 평가가 끝나면 ‘우리 조직에 가장 기여한 사람이 누구인가?’를 알 수 있다.
일을 잘하는 사람이 되고 싶다면 내 결과물을 계속해서 끌어올리면 된다. 회사가 나에게 기대하는 역할을 수행해도 된다. 하지만 성과를 인정받고 싶다면 내가 하는 일이 조직에 어떤 영향을 미치는 일인지 찾고 일치시켜야 한다. 많은 직장인이 성과 평가를 그저 1년에 한 번 지나가는 시간으로 생각한다. 그런데 내가 1년 동안 고생해서 만들어 낸 결과물과 그 결과물이 조직과 동료들에게 준 영향력은 어디에 기록될까? 내 인사고과가 되기도 하지만 결국 내 이력서에 기록된다. 내가 근무했던 회사와 부서에서 어떤 목표에 도전했고, 어떤 결과물을 만들어냈으며 그 결과물이 내 팀과 회사 그리고 동료에게 어떤 영향을 주었는지, 어떤 의미를 가지는지 설명하는 것이 바로 성과다. 그 성과가 내 이력서에 기록될 때 그것이 내 커리어가 되는 것이다. 이력서가 조금 더 빵빵하게 채워질 수 있다는 것은 내가 조직에 기여한 성과를 크게 만들어 냈다는 의미이기도 하다.
어떤 사람이 되고 싶은가? 어떤 사람으로 기억되고 싶은가? 이 질문에 대한 답변은 지금까지 내가 걸어온 나의 성과와 이력서를 통해서 증명할 수 있다. 내가 지난 시즌에 했던 일과 그 결과, 그리고 그 결과가 팀과 회사에 끼친 긍정적 영향을 스스로 증명할 수 있어야 한다. 이것을 나는 ‘자기 증명’이라고 부른다. 평가와 피드백 면담이 끝나면 나는 직원들에게 “이제 이력서를 수정하세요”라고 말한다. 연말 평가와 피드백 기간은 내 이력서를 수정하는 기간이다. 그리고 내년에 내 이력서에 넣고 싶은 목표, 역량, 경험을 미리 설계하는 시간이다. 평가와 피드백은 바로 ‘나의 성장을 증명하는 자료’다. 그래서 스스로 더 피드백에 관심을 가져야 한다.
만약 과거와는 다른 브랜딩을 하고 싶다면 지금부터 3년, 5년 그리고 10년 후의 내 이력서를 기록해보는 것을 추천한다. 그리고 그 이력서에 기록될 내 결과물과 영향들을 어떻게 만들어 갈 수 있을지를 정리해보자. 회사가 성장하고, 회사의 연봉 구조가 올라가면서 내 몸값이 올라갈 수도 있다. 그런데 내 몸값은 현재 회사에서 판단하는 것이 아니라 시장에서의 가치로 판단된다. 지금 회사에서 아무리 높은 연봉을 받더라도, 다른 회사에서 내 실력을 인정받지 못하게 되면 내 실력은 그만큼인 것이다. 이런 몸값을 올리는 방법은 간단하다. 내 실력을 쌓아서 그 실력으로 성과를 반복해서 만들고, 그 실력과 성과가 지속적으로 외부에 노출하는 거다. 이 부분은 리더든 팀원이든 모두에게 해당한다. 내 이력서에 어떤 경력을 작성할 수 있는지 한번 생각해보라.
한편 리더는 팀원의 자기 증명에서 오류를 찾아내어 객관적인 관점에서 개인의 역량, 결과 그리고 팀에 끼친 영향을 바라볼 수 있도록 도와줘야 한다. 또 팀원이 미처 파악하지 못했던 기여를 찾아서 인정하고 칭찬해줘야 한다. 마지막으로 팀원이 더 성장할 수 있는 큰 커리어를 기록할 수 있도록 미래 목표와 그 성장 목표를 달성하기 위한 계획을 함께 세우도록 도와야 한다. 리더라면 팀원의 이력서에 어떤 포트폴리오를 추가하게 해줄수 있는지 고민해보라. 팀원의 성장을 위해서 리더가 해줄 수 있는 가장 큰 지원은 그의 성과와 함께 이력서를 든든하게 만들어 주는 것이다.
나는 어떤 피드백 습관을 가지고 있나요? 작년과 올해 나의 시간 사용과 일하는 방식은 얼마나 바뀌었나요? 이 질문에 대한 나의 답변들이 미래의 내 모습이 됩니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
예스24
교보문고
알라딘
[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]
혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
이번주는 질문이 없어서 쉬어 갑니다. ^^
댓글
의견을 남겨주세요