[ 모든 문제는 쌍방향입니다. ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 17화 (239화)

구독자님 ~!

239번째 뉴스레터 관점은 ‘ 모든 문제는 쌍방향입니다. ’ 입니다.

(Intro)

오은영님이 한 방송에서 했었던 이야기가 기억에 납니다. “스팩 문화가 갖는 문제가 있어요. 옛날 이야기를 해보겠습니다. 인턴, 레지던트 시절에는 거의 집에도 못가요. 내가 담당하고 있는 환자의 상태가 안 좋으면 오프여도 집에 잘 안 갑니다. 가서 이렇게 돌봐요. 교수님이 때로는 아주 잡일을 시킵니다. 그냥 담담히 받아 드렸어요. 이런 과정들이 다 훈련 과정이라고 생각했고, 나를 뭔가 발달시켜 나가는 과정이라 생각했습니다. 요즘은 도대체 일을 시킬 수가 없데요. 자기가 담당해야 할 일이 아니라고 생각하면 안한데요. ‘오늘 저 환자 상태가 안 좋은데 더 좀 볼래?‘ 라고 하면 ‘오늘 제가 당직이 아닌데요.’ 라고 한데요. 우리가 살면서 하고 싶은 일만 할 수는 없잖아요. 하고 싶은 것만 하고 살 수는 없잖아요. 하기 싫은 것도 받아들이고, 해야죠. 때로는 내가 조금 손해를 볼 수도 있죠. 그게 인간이 조금 더 인간답게 살아가는 과정입니다.“

스팩이 중요한 시대가 된 요즘입니다. 그래서 많은 사람들이 자신의 스팩을 든든하게 보이려고 노력하죠. 취준생의 문제일까요? 그렇게 볼 수도 있지만, 반대로 회사가 그들에게 다양한 스팩을 요구하고 있기 때문이기도 할 겁니다. 또 부모님들이 옆집 아이들, 친구의 아이들과 자신의 아이를 비교하며 어릴적 부터 스팩에 집중해 왔던 이유이기도 하겠죠. 당연하게도 자신의 스팩을 위해서 스팩과 상관없는 것들을 포기해야만 했을지도 모릅니다.

그런데 지금의 직장은 어떤 사람들을 뽑으려고 할까요? 스팩은 중요합니다. 그런데 제가 만나는 수많은 리더들과 조직의 HR 담당자 그리고 CEO는 스팩보다 더 중요한 것이 바로 ‘태도‘이자 ‘워크에식’ 이라고 말합니다. 그리고 면접과정에서 그것을 찾으려고 노력하죠. 이제는 태도와 워크에식이 가장 중요한 스팩이지 않을까 하는 생각이 드는 요즘입니다.

◆ 정답이 없는 리더십과 조직문화

① 모든 문제는 쌍방향입니다.

수상한 그녀라는 프로그램의 부당무새 팀원도 갑자기 생각이 나네요. 부당무새는 ‘부당한 일은 거부하는 팀원’의 별명입니다. 앵무새처럼 부당합니다.라고 한다고 말이죠. 물론 이런 표현을 직장내에서 사용하는 것은 직장내 괴롭힘이나 따돌림으로 오해를 받을 수도 있죠. 그런데 이 팀원은 동료들에게 왜 이런 별명을 얻게 되었을까요?

한번은 김과장이 양대리가 진행하던 품평회 일정이 양대리의 출산 이후로 변경되면서 양대리와 함께 품평회를 준비한 팀원에게 대신 참석해 달라고 요청을 한 상황이었습니다. 팀원은 3년간 기다렸던 콘서트 참석이라는 개인적인 일정이 있어서 그것은 못하겠다고 한 상황입니다.

이 영상을 보며 두가지 문제가 보이더라고요.

1) 팀원의 개인주의

팀원은 양대리와 함께 품평회를 준비한 동료였습니다. 그런데 ‘정규 업무 시간 외에 이렇게 업무를 부여하는 것은 부당합니다.’ 라고 말합니다. ‘양대리의 출산은 개인 사정이시잖아요. 양대리님이 직접 부탁하신 것도 아니고요.’ ‘그건 부탁이 아니라, 강요입니다.’ 라며 조직의 과업을 자신의 일이 아니라고 선을 그어버리죠.

2) 김과장의 매너와 업무 부여 방법

김과장은 팀원에게 업무를 줄 때 ‘그냥 해‘ ‘고작 콘서트 때문에‘ 라는 말을 합니다. 그리고 팀원에게는 반말을 하고, 팀장이 있는 곳에서는 존댓말을 사용하죠. 팀원과 대화를 할 때 ‘얘, 재, 야~ 차주영’과 같은 호칭을 사용합니다.

과업을 새롭게 부여한 김과장도 잘못이 있고, 팀원의 모습에서도 부족한 모습을 보게 되었네요. 그런데 그 해결책을 보여준 것이 바로 팀장입니다.

3) 명확한 목표, 행동에 대해 알려준 팀장

팀장은 본인이 품평회를 가겠다고 말하며 팀원에게 이렇게 이야기 합니다. “내가 갈께요. 그리고 주영씨, 주영씨 말 일리있어요. 부탁은 할 수 있지만 강요할 일은 아니지, 그런데 이번 품평회 CEO 특별 지시로 홍보팀에서 예산 쏟아 부었어요. 이 분야 난다 긴다 하는 사람들 죄다 올거고, 개인적으로 주영씨가 순발력도 있고 습득력도 있는 친구라서 기회를 주려고 했는데, 합리적이라고 생각했던 일들이 전혀 합리적이지 않다는거 빨리 알면 알 수록 도움이 될거에요“ 라고 말을 하죠.

이 대화를 보며 팀원의 품평회 참석은 팀장이 결정한 것이었고, 김과장이 대신 팀원에게 전달한 상황이었다는 것을 알게 되었습니다. 그런데 김 과장은 품평회에 팀원이 참석해줬으면 하는 이유, 기회와 기대임을 공유하지 못하고 ‘명령’을 한 상태였던 것이었습니다. 팀장이 팀원에게 이야기한 것처럼 품평회가 진행되는 이유와 목적, 이 품평회를 참석하면서 얻게 될 기회와 성장의 관점에서 팀원에게 공유하고 품평회를 참석해 줄 수 있는지를 설명해 줬다면 어떻게 됐을까요?

팀원은 아마 3년간 기다렸던 콘서트와 자신에게 주어진 업무적 기회 사이에서 조금이라도 고민을 했을 겁니다. 하지만, 김과장의 잘못된 언어적 태도와 맥락 없는 업무부여가 팀원에게 고민과 선택의 기회조차 주지 못한 상황이 된 것이죠. 조직에서 벌어지는 모든 문제는 하나만 있는 것은 아닙니다. 다양한 관점에서 바라볼 필요가 있죠. 이번주 뉴스레터는 그런 관점에서 제가 받은 5가지의 질문에 대한 제 관점을 편하게 공유하는 시간으로 가지려고 합니다.

② 조직 전체가 수평적, 유연한 문화로 자리잡도록 HR 제도나 내부 커뮤니케이션을 재설계하는 팁이 있을까요?

수평적, 유연한 조직에 대한 오해가 하나 있습니다. 바로 ‘하고 싶은 말을 하고, 편안한 조직이 된다는 생각’이죠. 수평적 / 유연한 조직의 특징은 편안한이 아닌 ‘공동의 목표와 실력으로 승부한다’는 이야기입니다. 그래서 저는 아래의 방법을 제안드리고 싶습니다.

1) 정의하기

수평적, 유연한 조직의 목적은 무엇일까요? 이를 정의와 목적에 대한 이야기입니다. 저는 업무를 더 주도적으로 할 수 있도록 ‘업무를 더 잘하기 위해 업무와 관련해서 의견을 자유롭게 낼 수 있다.’ ‘언제든지 더 좋은 의견이 있다면 그것을 반영한다’ 라고 생각이 듭니다. 직급과 직책, 경력과 나이가 아닌, 조직의 목표에 더 나은 결과를 만들어 내는 의견이 채택되고 실행된다는 의미입니다. 이를 모든 구성원들과 함께 토론하고 합의하는 시간을 가졌으면 좋겠습니다.

2) 행동 정하기

정의가 되었다면 이제 이에 맞는 행동을 찾아야 합니다. 예를 들어, 의사결정 전과 후로의 패널티를 서로에게 주는 방법이 있습니다. 많은 의사결정은 당연히 리더가 할 수 밖에는 없을 겁니다. 의사결정까지 위임을 한다면 그에 맞는 기준과 프로세스를 정하는 것이 필요할테고요.

만약 수요일에 의사결정을 하기로 했다면 수요일 전까지는 리더에게 패널티를 주는 규칙이 있어야 합니다. 리더가 동의하지 않거나, 리더와 반대되는 의견도 끝까지 듣고 팀원들이 자유롭게 소통할 수 있도록 해야 한다는 규칙 말입니다. 이 과정에서 다양한 의견들이 나오고 그 중에서 목표에 가장 도움이 되는 것을 선택하게 되겠죠. 이렇게 의사결정이 되었다면 이제는 실행단계에서 팀원에게 패널티를 주게 됩니다. 동의하지 않더라도 결정이 되었다면 일단 최선을 다해서 실행한다.

3) 제도와 구성원 행동의 상관관계 피드백

그리고 빠르게 피드백한다 라고 말입니다. 예를 들어 ‘님 문화’의 확산하는 목적도 동일합니다. 직급과 직책을 부르기 시작하면 이미 높은 위계가 생겨버리게 됩니다. 그럼 구성원들은 리더나 선배와 반대되는 의견을 내기가 어려워지겠죠. 이 부분에 대한 목표, 정의 그리고 행동을 규정하는 방법을 만들었다면 이제 ‘님으로 호칭을 시작’ 하면서 ‘서로 다양한 의견을 내게 되었는지’를 피드백하면 됩니다. 실행하면서 우리가 설계한 제도와 구성원의 행동에 얼라인이 되어 있는지를 봐야하죠. 이때 발견하게 되는 것이 ‘님 호칭‘ 외에 필요한 다양한 가치관, 대화 / 회의스킬 등이 있을 겁니다. 그 부분을 이제 학습하고 다시 실행하면 되는 거죠.

이런 규칙들을 정할 수 있으면 수평적이고 유연한 조직을 만드는데 도움이 되실 거라 생각합니다. 그런데 가장 중요한 것은 CEO를 비롯한 리더입니다. CEO와 리더가 함께하면 되더라고요. 그리고 나서 구성원 모두가 함께 참여하고 피드백 할 수 있도록 문화를 만들어 가면 좋겠습니다.

③ 리더십 전문가의 입장에서 조직 내 팔로워십을 키우기 위한 방법은 어떤 것이 있을까요?

첫째, 리더의 역할 / 행동, 팔로워의 역할 / 행동을 먼저 규정하는 시간이 필요합니다.

이를 위해서 ‘나는 어떤 동료와 함께 일하고 싶은가?’ 라는 질문에 대해 모든 구성원들이 토론하며 행동과 규칙을 찾아보는 시간을 가졌으면 좋겠습니다. 리더에 대한 고민은 충분히 되어 있을 겁니다. 그런데 ‘동료‘ 관점에서 어떤 동료와 함께 일하고 싶은지, 어떤 동료와 함께 일할 때 불편하고 힘들었는지를 물어보면 의외의 답을 찾게 됩니다. ‘책임‘ ‘협업‘ ‘인정/칭찬‘ 과 같은 단어들이죠. 동료들도 스스로는 알고 있습니다. 자신의 과업을 책임지지 않고, 혼자서만 일하는 동료가 불편하다는 것을 말입니다. 이렇게 동료들간에 서로에게 기대하는 역할과 행동을 회사와 리더가 아닌, 스스로 정의하고 함께 소통하는 시간이 필요합니다.

둘째, 팀 구성원들에게도 리더십의 일부를 학습하도록 해야 합니다.

역할과 행동을 정의했다면 이제는 행동에 대한 학습이 필요합니다. 책임은 어떤 행동과 연결되어 있을까요? 또 협업을 잘하는 팀원은 어떤 말과 행동을 하게 될까요? 이를 위해 원온원 대화스킬, 피드백, 성격과 리더십, 조직문화와 팀 문화 등에 대해서 리더만이 아닌, 팀원들까지 함께 학습을 하게 되면 자연스럽게 팔로워십이 상승됩니다.

셋째, 편안함과 도전적인 일 사이에서의 고민을 회사의 기준으로 정하는 시간이 필요합니다.

‘동료와 팀에 도움되지 않는 탁월하지 않은 팔로워가 언제 늘어나는가?’ 라는 질문에 저는 ‘안전하고 도전적이지 않은 과업을 반복해서 수행할 때’ 라고 생각합니다. 어렵고 새로운 일에 도전할 때 우리는 학습하고, 협업하고, 피드백을 하게 됩니다. 안전한 일을 할 때는 누군가의 도움도 필요없고, 학습도 필요없죠. 그저 내가 알고 있는 지식만으로 문제 해결이 가능하니까요. 제가 가진 기준은 ‘직장은 내 인생의 학교‘여야 한다는 것입니다. 그런데 우리가 다닌 학교에서는 선생님이 가르쳐 주시는 것을 중심으로 학습이 이루어 졌다면 직장이라는 학교는 ‘나에게 주어진 업무를 하면서‘ 성장하게 되는 것 뿐이죠. 학교에는 돈을 내지만, 직장에서는 돈을 받으니까요.

개인적인 생각이지만, 저는 다른 동년배의 경력을 가진 사람들보다 조금 더 많은 경험을 했다고 생각합니다. 제가 다녔던 직장에서 제 역량에 비해 극단적으로 높은 수준의 과업들을 주셨었거든요. 어쩌면 그때가 가장 큰 위기였을지도 모릅니다. ‘주어진 역할과 업무에 비해 내 수준이 부족하다는 것을 인정해야만 했으니까요.’ 하지만, 그때가 가장 큰 성장의 기회가 되기도 했습니다. 모르고 부족하니까 물어보고, 학습하고 피드백 받으며 일할 수 있었으니까요. 내가 잘할 수 있는 일만 했다면 지금의 저와 과거의 저는 크게 차이나지는 않았을 겁니다.

④ 금번 저서인 ‘팀장에게 주어진 10번의 기회’ 중 현재 가장 중요한 기회는 무엇이라고 생각하시나요?

솔직히 이 부분에 대해서는 ‘리더의 성격과 환경, 그리고 팀 상황 (조직 특징 / 상사의 리더십 우선순위 / 구성원의 역량과 의지, 커리어 등)에 따라 다르다’ 라고 말씀을 드릴 수 밖에는 없습니다. HR 담당자 중에 어떤 분은 ‘면접‘과 관련된 부분이 자신에게 가장 큰 도움이 되었다고 합니다. 이유는 ‘회사의 면접 프로세스를 잡는 것이 지금 자신에게 주어진 과업‘ 이었기 때문이더라고요. 또 어떤 분은 신임 팀장의 원온원 이라는 부분이 중요하게 와닿았다고 하셨는데, 이유는 동일했습니다. 본인이 한 달 전에 신임팀장이 되었기 때문이더라고요. 즉, 내가 마주하고 있는 상황이 가장 중요한 기회인 것이죠.

대신 몇 몇 분들이 책을 읽고, 자신에게 가장 와닿았던 장 (1~10장) 을 이야기해 주셨는데 정말 다양하시더라고요. 그중 한 독자분께서 간단하게 요약을 해주신 내용이 있었는데요. 제 책을 다 읽고 나니 몇 가지 키워드가 정리된다고 하시더라고요.

- 명확한 목표와 기대 합의

- 학습 / 지식 공유

- 수시 / 정기 피드백

- 질문과 대화

이 중에서 저는 ‘명확한 목표와 기대 합의’가 리더에게 가장 중요한 시점이라고 생각합니다. 팀장이 하는 모든 말과 행동은 팀원들에게는 하나의 기준이 됩니다. 팀장이 어떤 팀원을 중요하게 여기고, 어떤 과업을 우선순위로 두는지에 대해서 판단할 수 있는 기준이 되기도 하고, 팀원이 자신에게 팀장이 어떤 것을 기대하는지를 알게 되는 부분이기도 하죠.

북클럽에서 ‘저상과자‘ 에 대한 이야기를 많이 하게 되었는데, 한 멤버가 비슷한 의견을 말해줬습니다.

“저성과자들을 보면 리더가 작고 쉬운 일을 주는 것 같습니다. 저성과자에게 어렵고 중요한 일을 주면 리더가 시간을 많이 써야하고, 결론적으로 그 과업에 문제가 생기거든요. 그런데 그렇게 작은 과업을 맡게 된 저성과자들은 자신이 일을 잘하는 사람이라고 생각하더라고요. 자신에게 주어진 일을 잘 해결했으니까요. 팀장이 자신에게 낮은 기대를 한다는 것은 생각하지 않고, 자신에게 주어진 일을 문제없이 혼자만의 힘으로 해결했다고 생각하기 때문인 것 같습니다.”

조직에서의 구성원에게 기대하는 것은 ‘과업과 역할‘ 두가지로만 보여집니다. 즉, 팀원이나 나에게 작은 일이 주어졌다면 그것은 내게 기대하는 부분이 딱 그정도 뿐이라는 것이겠죠. 이것만 잘 기억할 수 있으면 좋겠습니다. 저성과자가 자신의 역할을 제대로 수행하지 않고, 학습하지도 않는 문제와 함께 리더가 그들에게 명확한 기대를 전하지 않은 문제가 동시에 있었던 것이죠.

⑤ 인사담당자의 리더십의 요구 방식. 현재 재직 중인 회사에서 다양한 유형의 리더십이 존재하고 있는데, 디테일한 부분까지도 회사가 지향하는 리더십으로 갈 수 있게 리더들에게 요구하는 것이 맞을까요?

리더십의 목적과 리더의 역할을 먼저 생각해 보면 좋겠습니다.

회사마다 리더에게 요구하는 역할이 있습니다. 이를 상황별 리더십, 서번트 리더십, 변혁적 리더십 등으로 규정을 하는데요. 결론적으로 리더십이 중요하게 여기는 부분은 ‘조직과 개인의 성과와 성장’을 어떻게 만들어 갈 것인가? 를 리더의 행동에서 찾는 것입니다. 이 중에서 디테일하게 정의해야 하는가? 라는 질문을 2가지로 구분해 볼 수 있습니다.

첫째, 리더가 ‘하지 말아야 할 행동’ ‘꼭 해야 하는 행동’이 있다면 이 부분은 필수로 규정해 두시면 좋습니다.

예를 들어, ‘매월 1ON1 미팅을 팀원과 합니다.’ ‘분기 단위로 회사에서 정한 프로세스에 맞게 성과평가 중간 피드백 대화를 나눕니다.’ 등과 같이 모든 리더분들이 말과 행동으로 보여줘야 할 리더십 행동을 정하는 것입니다. 이 행동은 조직의 모든 리더라면 해야 하는 행동이 됩니다.

둘째, 리더가 상황과 팀원의 역량 / 의지에 따라 자신의 리더십을 다르게 사용할 수 있도록 권한을 주셔야 합니다.

단, 조직마다 상황과 팀원의 성향(역량과 의지)가 다를 수 있습니다. 팀원이 5명인 곳과 30명인 곳은 다른 리더십이 필요합니다. 30명의 구성원들에게 매월 1ON1 을 하세요. 라고 말하는 것은 ‘다른 일은 하지 말고 1ON1 만 해라’ 라는 말과 동일하거든요.

또 예를 들어, 모든 구성원들에게 위임을 줄 수는 없습니다. 의지가 없거나, 역량이 현격하게 부족한 팀원에게는 Teaching과 Consulting이 더 적합한 리더십이 될 수도 있습니다. 이렇게 상황과 사람에 따라 리더가 자신의 리더십을 선택할 수 있도록 가이드를 주는 것도 필요합니다.

리더십에 정답이 있는 것은 아닙니다. 단지, 회사가 중요하게 여기는 가치관을 정하고 그것을 리더가 말과 행동으로 연결될 수 있도록 도와 주시면 되는 거죠. 그 과정에서 HR과 CEO가 리더의 성장을 도와주는 역할을 해주시면 됩니다. 리더십은 쉽게 만들어 지지도 않고, 성장하지도 않더라고요.

⑥ 조직내 피드백 수용 방식. 1on1 정기 미팅을 진행하고 있지만 리더의 피드백 문화가 자리잡지 못하고 있는 조직입니다. 리더들이 효과적인 피드백을 자연스럽고 건강하게 주고받기 위해 어떤 역할과 접근법이 필요할까요?

"피드백은 리더십일까요? 문화일까요?"

피드백을 리더십이라 여기는 조직에서는 리더만이 피드백을 합니다. 그런데 피드백이 문화라 여기는 조직에서는 모든 구성원들이 피드백을 주기도 하고 받기도 하죠. 심지어 CEO에게도 직원들이 피드백을 줄 수 있습니다. 제가 있었던 조직들이 그랬습니다.

첫번째 조직은 스스로 피드백을 하고, 동료로부터 피드백을 주고받았고 리더에게도 피드백을 할 수 있었습니다. 두번째 조직은 더 심하게 CEO는 매달 4명의 리더들에게 피드백을 받고, 그 중 한가지를 다음달 피드백 전까지 실행해야만 했습니다. 피드백이 리더십이 아닌, 문화로 자리잡기 위해서 그렇게 시스템을 구축했던 거였죠. 제가 퇴사하는 날 CEO와 1ON1에서 "CEO 피드백 시스템은 계속 진행될 수 있도록 해주세요." 라고 요청을 받았던 이유는 피드백이 CEO 자신의 성장에 도움이 된다고 여기는 마음이 있었기 때문입니다. 지금은 두 조직에서 모두 피드백은 사라진 것 같지만 말이죠.

피드백은 리더십이 아닌 조직문화여야 합니다. 리더만이 피드백을 주는 것이 아니라, 팀원들도 피드백을 주고받을 수 있어야 하죠. 대신 모든 피드백을 다 ACCEPT 하라는 말은 아닙니다. 다른 의견을 끝까지 듣되, 동의되는 부분만 받아들이고 내 일하는 방식과 행동에 적용하면 됩니다. 나머지는 DISCARD 하면 되는 거죠.

저는 피드백을 좋아하고 중요하게 여깁니다. 그래서 제가 함께하는 모든 조직에서는 피드백을 해야만 하죠. 그런데 피드백만큼 불편하고 힘든 것도 없더라고요. 그렇게 어느 순간 피드백 문화가 사라져 버리고 말고요. 정말 큰 의지가 없으면 안 되는 문화이자 리더십인 것 같습니다.

그럼 어떻게 하면 될까요? 피드백을 리더십이자 조직문화로 바라보는 관점이 필요하고, 진심으로 피드백은 '불편하지만 성장과 성공에 도움이 되는 것' 이라는 것을 인정하는 것이 필요합니다.

1) 리더에게는 피드백이 자신의 역할임을 인지해야 합니다.

불편하기에 회피하는 것이 아니라, 꼭 해야만 하는 리더의 필수 과업인 것이죠.

2) 리더도 피드백을 받아볼 수 있도록

그래서 리더도 피드백을 받을 수 있는 문화가 필요합니다. 단, 공격하고 상처입히는 피드백이 아니라 리더의 성장을 돕는 피드백 말이죠.

3) 리더의 피드백 스킬업 워크샵

그 과정에서 가장 먼저 리더가 피드백을 잘 주고, 잘 받을 수 있는 스킬들을 학습해야 합니다. 대화, 경청, 질문뿐만이 아니라 대화 모델, 대화 디자인 등등에 대해서도 알아야 하고, 더 나아가 사람들의 성격에 따른 다름을 이해할 수 있는 수준까지 사람 공부를 해야 합니다.

4) 팀원들에게도 피드백 목적, 방법 공유

이제는 팀원들에게도 피드백을 알려줘야 하죠. 피드백의 목적은 '성장' 과 '과업의 성공'에 있습니다. 이유는요? 나 혼자가 아니라 조직 / 동료와 내가 하는 일이 연결되어 있기 때문이죠. 내 태도와 일하는 방식, 결과물이 조직과 동료에게 영향을 주기 때문입니다.

5) 피드백이 시스템이 될 수 있도록

마지막으로 '피드백 해주세요' 라고 말하기 전에 때가 되면 당연하게 피드백을 하고, 주고받을 수 있어야 합니다. 제가 학습한 방식은 매일 퇴근 전에 본깨적을 작성하는 것이고, 모든 프로젝트나 과업을 수행하고 나서 AAR을 기록하는 것이었습니다. 매 분기, 반기 그리고 연말이 되면 AAR을 통해서 피드백을 했고, 그것을 그룹 / 사업부 내에서 공유해야만 했습니다. 그리고 잘했던 조직을 찾아가 묻고 배우는 시간을 가졌죠. 그게 당연했고, 그렇게 하는게 익숙해질 때쯤 퇴사를 한 것 같습니다. 16년 정도 다니고 나서 말이죠.

피드백은 리더십이자 문화입니다. 그리고 성장과 성공에 가장 강력한 영향을 주는 행동이기도 하죠. '성장과 성공을 하는데 필요한 치트키' 이기 때문에 어렵습니다. 쉬웠으면 세상 모든 사람들과 조직이 성장하고 성공했을 테니까요.

[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]

혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~

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[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]

팀장에게 주어진 10번의 기회 ‘출간 이벤트‘

제 책을 읽고 후기를 SNS에 기록해 주신 독자님 15명에게 선착순으로 또다른 제 책 사인본을 선물해 드립니다.

이벤트 조건은

1 개인이 직접 구입했거나, 선물 받은 책을 읽고 (출판사 이벤트는 제외)

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※ 후기 링크를 공유해 주신 분들께 선물을 드립니다. ^^

[레몬베이스 북캠프]

북캠프 4기 모집 링크

6~7월 진행되는 상반기 리뷰를 앞두고 레몬베이스 북캠프 4기에 함께할 팀 리더를 모집합니다!

이번 시즌은 약 3개월간 2권의 책을 읽으며, 팀 리더이자 평가자로서 상반기 리뷰를 통해 팀 성과를 높이는 방법을 함께 고민합니다. 특히 2회차 모임에는 백종화 코치가 직접 스페셜 호스트로 참여해, 해당 모임을 이끌어 주실 예정입니다.

⛺️ 북캠프 활동 소개

•약 3개월 동안 2권의 책을 함께 읽습니다.

•주차별 정해진 분량을 읽고 온라인 채널(슬랙)에서 미션을 수행합니다.

•1권의 책을 다 읽은 후 오프라인에 함께 모여 서로의 생각과 의견을 나눕니다. (레몬베이스가 진행자로 함께 합니다.)

📚 주제 및 함께 읽을 책

•주제: 상반기 리뷰를 통해 팀의 성과를 높이며 함께 성장하는 방법

•함께 읽을 책

1) 백종화, <평가보다 피드백>

2) 장 프랑수아 만초니·장 루이 바르수, <필패 신드롬>

👥 모집 대상

•평가자로서 상반기 리뷰를 잘 진행하고 싶은 팀 리더(중간관리자) 10명 내외

•레몬베이스 뉴스레터 Lemonbase Camp Weekly 구독자

•다양한 의견을 함께 나누고, 서로의 생각을 존중해 줄 수 있는 분

🗓️ 활동 일정

•활동 기간: 2025.5.15.(목) ~ 2025.7.10.(목)

•온라인: 주차별 미션 수행

•오프라인: 월 1회 모임

•회차별 모임 안내

1) 1회차

- 일자: 5월 15일(목)

- 내용: OT 및 평가 경험 공유

평가하면 어떤 기억이 떠오르나요? 첫 모임에서는 리더로서 평가를 참여하며 겪었던 경험을 나눠봅니다. 어떤 방식으로 평가를 진행해왔는지, 무엇이 특히 어려웠는지 등 평가에 얽힌 기억들을 함께 꺼내봐요!

2) 2회차

- 일자: 6월 12일(목)

- 책: <평가보다 피드백> *스페셜 호스트: 저자 백종화 님

상반기 리뷰에 앞서 어떤 준비를 해야 할까요? 평가자이자 팀 리더로서 무엇을 준비하고 고려해야 할지 함께 이야기 나눠봐요! 해당 모임은 특별히 책의 저자, 백종화 님이 스페셜 진행자로 함께 합니다!

3) 3회차

- 일자: 7월 10일(목)

- 책: <필패 신드롬>

저성과자와의 평가 면담, 어떻게 접근해야 할까요? 마지막 모임에서는 상반기 리뷰가 마무리되는 시점에 맞춰 평가 면담에 대해 이야기 나눠봅니다. 개선을 위한 출발점이 되려면 어떻게 대화를 이끌어야 할지 함께 고민해봐요!

•시간: 19:30 ~ 22:00

•장소: 강남 일대

⏳ 신청 기간

•신청 마감: ~5월 2일(금)

•선정 결과 발표: 최종 참가자는 5월 8일(목) 개별 메일로 안내 드립니다.

🤔 기타 안내 사항

•북캠프는 함께 만들어가는 모임으로 전체 활동에 적극적으로 참여하실 수 있는 분만 신청해 주세요.

•북캠프 활동 시 사진 촬영을 진행할 수 있으며, 해당 촬영물은 활동 기록 및 홍보를 위해 레몬베이스가 운영하는 공식 채널(웹사이트, 블로그, 뉴스레터, SNS 등) 자료로 활용될 수 있습니다.

•온라인 채널 및 오프라인 모임 장소는 최종 참가자 대상으로 별도 안내 드릴 예정입니다.

•이 밖에 문의 사항은 content@lemonbase.com 으로 연락주세요.

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매일 1개 이상의 글을 쓰며 지식과 경험을 공유합니다. 

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