[ 리더십은 일상에서의 연습입니다 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 16화 (238화)

구독자님 ~!

238번째 뉴스레터 관점은 ‘리더십은 일상에서의 연습입니다 ’ 입니다.

(Intro)

‘리더십은 일상에서의 연습’입니다.

이미 내가 잘하고 있는 행동일 수도 있고, 어색하고 불편해서 내가 아직 해보지 않았던 행동일 수도 있습니다. 그런데 결과적으로 리더는 자신의 역할을 정의하고, 그 역할에 맞는 행동을 해야 하더라고요. 그런 리더십을 연습이라고 말하는 이유는 ‘처음에는 어색하고 불편하기 때문‘ 입니다. 피드백과 경청 스킬을 배운다고 해서 다음날 부터 바로 피드백과 경청의 고수가 되지는 못합니다. 대화의 습관을 바꾸는 것보다 관점과 목적을 바꾸는 것이 더 어렵거든요. 그리고 이미 30~40년 이상 익숙해진 나만의 습관을 바꾸는 것이 쉽지는 않기 때문이죠. 그래서 리더가 되면 이전과는 다른 행동을 의도적으로 계획하고, 연습해야 합니다. 어색하고 불편함 속에서 말이죠.

유영상 SKT 대표가 최근 열린 MWC 25에서 자신이 생각하는 리더십 3가지를 공유한 적이 있었습니다.

1) 탁월한 역량이 있어야 한다.

역량에 대해 "리더는 능력을 통해 신뢰를 얻는다. 리더가 되는 것 자체는 시작에 불과하다. 조직 외부의 사람들과 연결해 기술을 계속 향상시켜야 한다. 다양한 관점을 추구하면 생각이 날카로워지고 팀에 신선한 아이디어가 생겨날 것“

2) 헌신해야 한다.

"저는 가정에서 가장으로서 제 역할을 하는 것과 같은 방식으로 (리더십을) 여긴다. 우리는 생계를 위해 일하지만 리더십은 직업 그 이상이다. 책임감을 갖고 직원들을 위해 설 때 강력하고 신뢰할 수 있는 직장 문화를 만들 수 있다“

3) 경청해야 한다.

"가장 중요하게 생각하는 리더십 기술이다. 리더십은 사람들이 존중받는다고 느끼는 공간을 만드는 것에서 시작된다. 회의나 대화에서 50% 미만의 시간만 말하도록 노력해야 한다. 이 간단한 습관은 신뢰를 쌓고 협업을 장려하며 사람들이 성장할 수 있는 여지를 만든다"

◆ 리더십은 일상에서의 연습입니다

① 리더도 어떻게 알려줘야 할 지 잘 모를 뿐입니다.

'나쁜 리더는 없다.' 라는 말을 들은 적이 있습니다. 이 말을 듣고나서 바로 하게 된 생각은 '나쁜 리더는 있다.' 였습니다. 팀원의 공을 자신에게, 자신의 실수를 팀원에게 돌리는 리더도 많이 봤었거든요. 이 리더의 목적은 '나의 성공과 인정’ 이었습니다. 그리고 그 리더에게 없는 것은 '조직과 팀원, 그리고 고객' 이었고요.

그런데 더 많은 리더들을 만나고, 그들의 고민과 성장을 돕다 보니 한가지를 알게 되었습니다. ‘나쁜 리더보다, 팀원에게 어떻게 해야 할지를 모르는 리더가 많다‘ 는 것입니다.

야구팀 KT의 대표 선수인 강백호 선수가 친한 선배이자 우리나라 최고의 타자 중 한 명인 이정후 선수와의 일화를 하나 소개한 적이 있었습니다. 역대 최고의 선수 중 한 명인 이대호 선수가 “정후가 안 가르쳐 줘?” 라는 질문을 했을 때 강백호 선수는 “물어봤는데, 정후형은 좋은 코치는 못 될 것 같아요. 변화구는 어떻게 쳐요? 라고 물어봤는데 직구 타이밍에 배트를 돌리다가 변화구면 손을 놔. 공 보고 공치는 거야”라고 말하더라고요. 이대호 선수도 비슷하게 이야기 합니다. “나가다가 빨라. 그럼 손 놔야지“ 라고 말하죠. 천재라고 불리는 선수들 사이에서도 타격하는 기술을 가르치는 것은 어려운 것 같습니다.

또 다른 예능 프로그램에 박항서 감독이 나와서 한 선수를 보며 이렇게 말합니다. “100M를 13.4초에 달린다고 되어 있는데, 13.4가 빠른 것은 아니잖아?” 라며 선수의 강점을 약점이라고 말합니다. 그런데 옆에 있던 안정환 감독이 “죄송한데 감독님은 탑 클래스 선수만 보신 거잖아요. 그런데 조기축구에서 13초면 거의 우사인 볼트 입니다.” 라고 말하죠. 리더가 보는 기준은 팀원들보다 조금 더 높습니다. 그리고 리더가 만나는 사람들은 팀원들보다 더 높은 수준의 생각을 하고 있죠. 그 기준으로 팀원들을 바라보는 리더들이 많을 뿐입니다.

제가 코칭을 할 때 자주 하는 질문이 있습니다. “팀장님의 인정과 칭찬의 기준은 어느 수준이세요?” 이 질문에 대부분의 리더들은 “제가 원하는 수준에 도달했을 때요“ 라고 말하죠. “팀에서 팀장님의 기준에 도달하는 수준의 역량과 지식, 경험을 가진 팀원이 몇 명이나 있으세요?” 라는 두번째 질문에는 대부분 “1~2명“ 이라고 대답합니다. “그럼 팀장님께 인정과 칭찬을 받을 수 있는 팀원은 1~2명이겠네요. 그것도 가끔이요.”

질문) 나쁜 리더와 좋은 리더의 차이는 무엇일까요?

질문) 좋은 리더와 탁월한 리더의 차이는 무엇일까요?

② 리더의 기준보다 팀원의 기준도 고민해야 합니다.

그럼 이정후 선수는 어떨까요? 한 인터뷰에서 어릴 적 성장 과정을 ‘그 시절 나에게 가장 적합한 방법을 배웠다‘ 는 이야기를 했습니다. 이정후 선수의 아버지는 우리나라 최고의 레전드인 이종범 선수입니다. 바람의 아들이라고도 불리죠. 그런 선수가 아버지이니 어릴적 부터 조기 교육을 받았을 거라 생각이 들었습니다. 그런데 아버지로 부터 배운 것이 거의 없다라고요.

이정후 선수는 “어릴 적에 아버지는 저를 아예 가르쳐 주시지 않았어요. 아버지가 가르쳐 줄 수 있는 것은 제가 그 나이 때 배울 수 없는 수준이었고, 그 나이때 배워야 할 것들이 있잖아요. 기본기 같은 거. 중학교 때 배워야 할 부분은 중학교 코치님께, 고등학교 때 배워야 할 것은 고등학교 코치님께 배웠습니다.” 라고 말하죠.

리더도 자신의 관점에서 팀원을 바라보는 것과 함께 팀원의 관점에서 팀원을 바라보는 것이 필요합니다. ‘왜 어렵지? 이렇게 하면 되잖아.’ 라고 말하기 보다 ‘왜 어려워? 어떻게 했어? 그렇게 했더니 뭐가 문제라고 생각이 들었어? 다시 한번 해볼래?‘ 라며 팀원의 일하는 과정을 물어보고, ‘지금 이 작업을 왜 하고 있지? 목표가 뭐라고 생각해?’ ‘그럼 이렇게 해보면 어때? 지금 너가 하는 것을 보니까 OOO보다는 OOO 방법이 더 좋을 것 같은데?‘ 라고 대화를 해보는 것이죠. 이미 경험을 했고 지식을 가진 내 관점이 아닌, 팀원의 관점에서 그 과업을 돌아볼 수 있도록 말입니다.

인정과 칭찬도 동일합니다. 리더의 관점에서 인정과 칭찬을 하게 되면 팀원은 리더에게 1년에 손에 꼽을 정도로 인정과 칭찬을 받게 될 겁니다. 그런데 이전에 하지 않았던 행동을 하기 시작했을 때, 이전보다 조금 더 나아졌을 때, 노력하고 도전하고 있을 때마다 인정과 칭찬을 해준다면 어떻게 될까요? 저는 리더와 팀원이 함께하는 시간에 긍정 경험을 많이 할 수록 동기부여가 더 올라간다고 생각합니다. 그리고 그 동기부여 만큼 팀원이 스스로 자신의 과업에 집중하려고 노력할 수 있을 테고요.

질문) 나의 인정 / 칭찬의 기준은 무엇인가요?

질문) 나는 어떤 기준에서 나의 실력을 키우려고 하나요?

③ 리더의 일상이 위기이자 기회가 됩니다.

팀장에게 주어진 10번의 기회를 쓰게 된 계기가 있습니다. '강팀장을 변화시킨 10번의 기회' 라는 코칭 책을 읽고 나서 팀장들이 자주 접하는 위기를 정리해보자. 는 마음을 갖게 되었었거든요. 2004년 내가 처음 팀장이 되었을 때 어떤 고민이 있었지? 라는 질문에서 부터 지금까지 만나왔던 수많은 팀장님들이 가장 자주 공유해주었던 고민들을 모아 10가지로 구성을 했습니다. 그렇게 10개의 상황을 정리했습니다.

- 처음 팀장이 되었을 때

- 팀원의 성과를 관리해야 할 때

- 기대에 미치는 결과물을 내는 팀원에게 해줘야 할 말

- 동료에게 팀장과 팀원으로 역할이 바뀌었을 때

- 기대하는 역량에 비해 부족한 팀원에게

- 팀장보다 선배인 팀원과의 관계 설정

- 팀의 지식이 확장되지 않을 때

- 면접을 볼 때

- 팀과 팀원들이 주도적으로 움직이게 하려면

- 평가와 피드백

처음에는 이 10가지 상황들이 위기의 순간이라고 생각했습니다. 팀장들이 이 상황들을 잘못된 행동을 반복하며 팀원들에게 부정적 영향을 주고 있다고 생각했었거든요. 그런데 출간을 준비하며 위기인가? 기회인가? 라는 생각을 할 수 밖에는 없더라고요.

팀장 리더십은 집에서도 똑같이 적용됩니다.

- 아이와 아내가 집에 들어올 때 나는 어떤 말과 행동을 해야 할까? 라는 질문에 '현관 앞으로 나가 수고했어. 라며 안아주는 행동'을 하면 어떻게 될까요?

- 서로에 대해 어떤 관심을 가지고 있지? 라는 질문에 '매주 1시간씩 가족들이 모여 성경 말씀을 읽고, 일주일 동안 있었던 일들에 대해 대화'를 해보면 어떨까?

- 시험을 앞둔 딸에게 어떻게 해야하지? 라는 질문에 '시험 공부해야지' 라고 말하기 보다는 '이번 시험 목표는 정했어? 그럼 준비는 언제부터 시작할거야?'라고 물어보고

- 학원이 힘들다며 방 바닥에 앉아 울고 있는 딸의 옆에 스르륵 앉아서 '속상하지?' 라고 말해보면 어떨까?

똑같은 상황에서 리더는 다양한 말과 행동을 상대방에게 보여줍니다. 그런데 그 말과 행동은 각각 다른 영향을 주더라고요. 그래서 어느 순간인가 부터 제가 생각하는 리더십은 ‘지금이 어떤 상황이지?’ ‘팀원은 누구지? 이 팀원의 상태는 어떻지?’ ‘현재 기대하는 목표는 무엇이지?’ 에 따라 다양한 말과 행동을 사용할 수 있도록 조정이 되더라고요. 리더의 일상이 위기가 될 때와 기회가 될 때의 차이는 ‘리더가 일상에서 하는 말과 행동이 팀원에게 부정적 또는 긍정적 영향을 주었기 때문’이니까요.

참, 솔직히 ‘팀장에게 주어진 10번의 기회’ 책을 쓸 때는 '팀원들이 보면 좋겠다.'는 마음으로 썼습니다. 팀장이 이런 생각을 하고 있으니까, 팀원도 이런 생각을 하며 일을 하면 좋겠다. 는 마음에서 말이죠. 그냥 모두에게 필요한 관점이라 생각합니다.

질문) 현재 나에게 주어진 일상의 위기이자 기회는 무엇인가요?

질문) 어떻게 극복해 나갈 수 있을까요?

④ 일상을 위기에서 기회로 만드는 방법은 “끊임없는 학습” 뿐 입니다.

아마존 CEO 앤디 재시의 인터뷰를 보며 리더가 일상에서 해야 할 다양한 행동들을 찾을 수 있었습니다.

1) “학습은 부드러운 역량이 아니라, 기업과 개인 모두의 지속 가능성을 좌우하는 핵심 경쟁력”

2) “배움을 멈추는 순간, 리더는 연관성(relevance)과 미래 성장의 동력을 잃는다”

3) “어떤 리더들은 어느 순간부터 배우는 걸 지쳐 하거나, 시간이 아깝거나, 스스로가 무지하다는 사실을 위협적으로 느낀다. 하지만 그런 순간이 리더십의 쇠퇴가 시작되는 때다.”

4) 지적 겸손함(intellectual humility) “강한 리더는 도전을 두려워하지 않고, 반론에 호기심을 느낀다. 지식은 권위가 아니라 탐구의 결과이다”

5) 왜(Why) 문화 _ “리더가 기존 결정이나 가정을 질문하고, 더 나은 방식이 무엇인지 끊임없이 탐색하는 문화가 조직을 발전시킨다. 단순히 지시를 따르기보다, 근본을 묻는 태도가 중요하다”

6) “아마존처럼 빠르게 움직이는 조직에서는 리더가 학습을 게을리하면 금세 도태된다. 개인의 호기심이 조직 전체의 미래 경쟁력을 좌우할 수 있다”

질문) 나는 어떤 학습을 하고 있나요?

질문) 나는 어떤 학습을 해야 하나요? 어느 수준까지 해야 할까요?

아마존 CEO “리더가 학습 멈추면 안 되는 이유는…” (포춘 코리아)

아마존 CEO “리더가 학습 멈추면 안 되는 이유는…”

아마존 CEO 앤디 재시가 특별한 주주서한을 공개했다. 실적을 발표했을 뿐 아니라 아마존의 문화와 조직 운용 방식, 그리고 리더십 철학을 집약했다. 재시는 서한을 통해 ‘끊임없이 배우는 리더십’의 중요성을 강조했다. 현재의 복잡한 비즈니스 환경을...

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⑤ 리더십에 정답은 없습니다.

리더십에는 정답이 없습니다. 회사마다 다른 리더십을 요구하기 때문이죠. 삼성과 현대의 리더십이 다르고, 아마존과 구글의 리더십이 다르듯이 말입니다. 그 이유는 CEO가 다르고, 산업이 다르기 때문에 일하는 방법이 다를 수 밖에 없기 때문입니다. 그런데 부서별로도 다른 리더십이 필요하기도 합니다. 생산라인 부서와 재무팀, R&D와 영업이 같은 리더십을 가진 리더가 동시에 성공할 수 없는 것처럼 말입니다.

하지만 모든 리더가 공통점으로 생각해야 할 부분도 있습니다. 바로 성과와 성장입니다.

성과는 현재의 목표를 달성하는 것과 미래 목표를 찾는 전략적 사고가 포함됩니다.

성장은 구성원 개인의 성장과 조직의 성장이 포함되죠. 물론 리더 본인의 성장은 필수가 될 수 밖에는 없습니다.

요즘 시대, 두 가지 중 한가지에만 집중하는 리더는 오랜 시간 좋은 리더로 기억되기는 어려울 겁니다. 대신 우리 회사, 우리 부서에 필요한 리더십을 정의하고 그에 맞는 나만의 리더십을 찾는 시간이 필요할 뿐이죠.

리더십은 일상에서 내가 어떤 말과 행동을 자주 하는가? 그리고 그 말과 행동에 팀원들은 어떤 영향을 받는가? 로 설명할 수 있습니다.

질문) 나는 어떤 말과 행동을 반복하고 있나요?

질문) 내 리더가 자주하는 말과 행동은 무엇인가요? 나에게 어떤 영향을 주고 있나요?

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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.

Q. 팀 내에서 신뢰했던 후배가, 평소에 제가 공유한 지식이나 노하우를 바탕으로 유사한 제스처와 언행을 따라 하며, 경영진 앞에서 제가 위축되는 상황을 만든 경험을 하고 있습니다. 평소에는 서로 수시로 대화하며 조직문화에 대한 공감대도 충분하다고 느꼈고, 신뢰 또한 깊었기 때문에 당황도 하면서 상처를 받고 있지만, 평소의 소통에 대한 신뢰가 탄탄하다고 느껴졌기 때문에 감정을 앞세우기보다는 그 사람의 의도를 ‘조직 차원에서의 성과 공유’로 이해하려고 하고 있습니다.

저는 직접적인 충돌 대신 제 역할과 성과를 다시 명확히 정리하고, 팀에 기여하는 방식을 바꾸는 방법으로 접근하고 싶은데, 실제 구성원들과 신뢰하는 후배의 문제점을 양측에서 들었고, 제 자신 스스로 후배의 사유보다 조직 구성원들의 경험과 사유가, 실제로 제가 느끼는 부분이 다른 걸 체감 하고 있습니다.

혹시 조직 내에서 이런 신뢰 기반의 소통이 예상과 다르게 돌아가는 상황에서 회사는 어떤 방식의 대응과 조율을 더 가치 있게 평가 하는지와 리더가 추구하고 취해야 하는 에티 튜드에 대해서 질문 드립니다.

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

어려운 주제이고, 답답한 상황이실 것 같습니다. 저도 질문을 받고 어떤 상황일까? 어떤 영향을 서로에게 주고 받고 있을까? 어떤 행동이 서로에게 더 신뢰 라는 영향력을 줄 수 있을까? 라는 생각을 하게 되네요. 그런데 지금 주신 내용만으로는 제가 어떤 판단이나 가이드를 드리기는 어려울 것 같습니다. 충분하게 상황과 사람에 대한 이해가 필요한 질문이라고 생각이 되어지거든요. 대신 지금처럼 서로가 다른 행동을 하며 동료에게 부정적 영향을 주는 상황에서는 아래의 생각들을 동료들과 함께 나눠 보시면 좋겠습니다.

1) 신뢰에 대해

신뢰는 ‘굳게 믿고 의지한다‘ 라는 의미를 가지고 있습니다. 일반적으로는요. 그럼 우리 팀에서의 신뢰는 어떤 의미를 가지고 있어야 할까요? 저는 개인마다, 조직마다 일반적으로 사용하는 단어를 다르게 정의하고 있다고 생각합니다. 그리고 그 정의에 따라 다른 생각과 판단을 할 수 밖에는 없고요. 현재 시점에서 누군가가 잘못한 것이 아니라, 서로가 다르게 정의하고 자신만의 정의로 행동하고 있는 것은 아닌가? 라는 생각을 할 수 밖에는 없더라고요. 그래서 함께 우리들이 함께 일하며 가져야 할 ‘신뢰‘에 대한 정의를 해보면 좋겠습니다. 제가 생각하는 신뢰란 ‘공동의 목표를 달성하기 위해 최선을 다하는 동료에 대한 믿음’입니다. 개인의 이기적인 목표를 달성하는 것이 아니라, 동료와 함께 달성해야 하는 목표 말입니다. 신뢰라는 단어 말고도 ‘결과‘ ‘성과‘ ‘동료‘ ‘목표‘ ‘역량‘ 등의 다양한 단어들에 대해서 함께 정의하는 시간이 있으면 좋겠다는 생각이 드네요.

2) 행동에 대해

신뢰에 대한 정의가 정해졌다면 이제 신뢰와 관련된 해야 하는 행동과 하지 말아야 하는 행동을 1~2가지라도 정리해 보시면 좋습니다. 앞에서 말씀하신 것처럼 ‘동료의 지식이나 성공을 자신의 것으로 이야기 하지 않는 것‘ 이 하지 말아야 할 행동이 될 수도 있고, 매달 1번씩 ‘내가 조직에 기여한 나만의 지식과 결과물을 공유하는 시간‘ 을 갖는 것도 도움이 될 것 같습니다. 또 동료가 서로의 성장과 성공을 응원하고 도울 수 있도록 ‘이번달에 내가 어떤 동료의 성장과 성공을 도왔는지?’ 또 반대로 ‘내 결과물을 만들어내고, 일을 하는 과정에서 어떤 동료에게 어떤 도움을 받았는지?’ 를 함께 공유하는 시간을 가져보면 어떨까요?

3) 다름에 대해

가장 중요한 것은 서로가 다르다는 것입니다. 성격도, 일을 하는 이유도, 살아온 환경도 다르죠. 그러다 보니 서로의 행동에 대해 이질감을 가질 수 밖에는 없습니다. 다름을 이해하는 것이 꼭 ‘그 사람의 행동을 이해하고 넘어가라‘ 라는 말은 아닙니다. 어떤 상황에서 어떤 행동을 했는지, 그 이유가 무엇인지, 그 사람의 관점에서는 그렇게 행동한 이유가 있을 겁니다. 하지만, 조직이기에 조직 관점에서 부정적 영향을 주는 행동을 그냥 볼 수는 없죠. ‘너의 관점은 이해한다. 그런데 그 행동이 나와 동료 또는 조직에 OOO이라는 부정적 영향을 주고 있다. 조직이기에 우리가 함께 하기로 한 OOO이라는 행동을 하는 것이 좋겠다.’라는 이야기를 전할 수 있어야 한다고 생각합니다. 솔직함과 배려를 함께 엮어서 말이죠.

지금 공유드린 답변만으로는 무엇인가 새로운 행동을 하시기에 어려움이 있으실 수도 있을 것 같습니다. 필요하시면 제 메일이나 댓글로 연락을 주시면 추가로 궁금해 하시는 부분을 공유드릴 수 있도록 할께요 ~ ^^