구독자님 ~!
240번째 뉴스레터 관점은 ‘일에서 객관적으로 나를 바라보는 방법 ’ 입니다.
하나의 이미지를 만들어 보니 메타인지를 3가지로 구분하게 되더라고요.
첫 번째 거울 (있는 그대로의 나): "내 현재를 인정하는 용기"
두 번째 거울 (멋진 나): "성장 가능성을 보는 긍정적 환상"보는
세 번째 거울 (작아진 나): "스스로를 과소평가하는 불안과 두려움"
(Intro)
"메타인지는 '자신의 사고를 객관적으로 바라보는 능력'입니다. 우리는 일을 하면서, 무심코 몰입하거나 혹은 자신을 과대평가하거나 과소평가할 수 있습니다." 리사 손 교수님이 소개한 메타인지(Metacognition)에는 두가지가 있습니다. 하나는 모니터링이고, 다른 하나는 컨트롤이죠. 간단하게 설명하면 모니터링(Monitoring)은 ‘내가 지금 무엇을 알고 무엇을 모르는지, 내가 잘하고 있는지 아닌지를 스스로 점검하는 능력’이고, 컨트롤(Control) 은 ‘점검 결과에 따라 행동을 조정하거나 수정하는 능력’을 말합니다. 일반적으로 메타인지를 자기인식의 영역이라 여기지만, 실제 메타인지는 자기인식을 넘어 자신의 행동을 통제할 수 있는 영역까지를 의미하는 것이죠.
이를 직장에서 필요로 하는 역량으로 설명하면 두가지로 요약할 수 있습니다.
1) Monitoring(상황 점검 능력)
- 자기 인식(Self-Awareness) : 업무를 수행함에 있어 필요로 하는 역량 대비 자신의 강점, 약점, 한계를 정확히 파악하는 능력입니다. 예를 들어, 이번에 보고서를 작성할 때 PPT와 데이터 분석에 대한 역량이 필요로 하는데 그 중 내가 잘하는 것과 내가 잘 하지 못하는 것을 나 스스로 구분할 수 있음을 말합니다.
- 상황 인식(Situational Awareness) : 업무 진행 상황을 스스로 점검, 리스크나 문제를 미리 감지하는 능력입니다. 예를 들어, “회의 중 내가 말을 너무 많이 하는 건 아닌가?＂를 스스로 인식하거나, 협업부서와의 협상에서 내가 동료들이 필요로 하는 결과물을 제시하지 못하고 있음을 인지하는 등으로 해석할 수 있습니다.
2) Control(조정 및 수정 능력)
- 자기 조절(Self-Regulation) : 부족하거나 잘못된 점을 인식한 후 즉시 수정하는 능력입니다. 이 능력이 있는 경우, 스스로의 행동을 조정할 수 있게 됩니다. 예를 들어, 모르는 부분이 있을 때에 혼자서 고민하는 방법으로 일을 하고 있었다가 리더의 피드백을 받은 이후로는 ‘모르는 부분이 생겼을 때 빠르게 동료에게 물어보며 학습하는 행동으로 일하는 방식에 변화를 줄 수 있는 능력’을 말합니다.
- 문제 해결 능력(Problem-Solving) :새로운 전략을 시도하거나, 필요한 지원을 요청, 목표를 향해 행동을 조정 능력을 말합니다. 예를 들어, “프로젝트 일정이 밀리고 있음을 인식하고, 우선순위를 재조정하여 다시 계획 수립＂해야 함을 깨닫고 일하는 방식을 수정할 수 있는 능력을 말합니다.
직장인으로서 ＂메타인지 역량"을 직장에서 키우고 싶다면 4가지 활동을 해보면 좋습니다.
그런데 이 4가지 활동이 참 어렵죠.
- 매일 정기적으로 업무 리뷰, 피드백 시간 갖기
(key. 실행했던 to do list를 기록하는 것이 아니라, 목표 / 계획 / 예상하는 결과물을 기록하고 과정과 최종 결과를 기록하는 것이 필요합니다. 그리고 처음 가설과 실행 결과 사이의 차이를 구분하고 이유를 찾는 훈련을 해야하죠.)
- 자신의 과업을 수행하는 과정에서 성공과 실수를 발견하면 바로 기록하고 개선안 작성하기
(key. 이때 예상하지 못했던 성공과 실패를 찾는 것이 가장 중요합니다. 예상했던 결과와 과정은 이미 내가 알고 있는 영역이기 때문이죠.)
- 동료나 상사에게 내 행동/성과에 대한 객관적 피드백 요청하기
(key. 리더와 동료의 관점에서 의견은 내가 내 일을 바라보는 관점이 아닌, 다른 관점을 찾는데 가장 큰 도움이 됩니다. 대신, 정답이 아니라 내 일하는 방식에 변화를 줄 수 있는 아이디어를 찾는 과정이라고 생각해야 합니다. 내 일의 주인은 나라는 주도적인 마음과 함께 내가 모르는 더 나은 방법을 학습한다는 관점에서 말이죠)
- 의도적으로 '내가 아는 것과 모르는 것'을 구분하고 연습하기
(key. 이제 필요한 것은 훈련입니다. 내가 아는 것을 기록하며 구조화 시키고, 모르는 것을 어떻게 학습하고 어떻게 적용할지 구조를 짜야하는 것이죠. 특히, 새롭게 배우고 실행하는 것은 어색하고 불편할 겁니다. 나에게 익숙하지 않은 행동이니까요. 그것을 인정하는 것이 의도적인 학습에서 가장 필요한 부분입니다.)
◆ 일에서 객관적으로 나를 바라보는 방법
① 내 일을 바라보는 관점 ‘나 잘하고 있는데?’ 와 ‘나는 할 수 없어‘
조직에서 리더 뿐만이 아니라, 동료들의 관점에서 일을 더 잘해야 하고, 어려운 일을 맡아야 하는데 쉬운 일만 하고 있다고 여겨지는 동료를 자주 볼 수 있습니다. 이들은 크게 2가지 부류로 나뉘는데요. 한 부류는 ‘자신이 잘 하고 있다고 스스로를 판단하는 사람‘ 이고, 다른 한 사람은 ‘내가 어렵고 새로운 일은 잘 할 수 없다고 스스로를 판단하는 사람‘ 입니다.
특히, 첫번째 부류인 ‘나는 잘하고 있는데?’ 라고 말하는 사람들의 대부분은 ‘저성과자‘들이기도 합니다.
스스로는 잘하고 있다고 생각하는데, 왜 저성과자 일까요? 이때 알아야 할 단어의 정의가 있습니다. 바로 ‘성과’ 입니다. 성과의 의미는 ‘조직에 기여‘ 한다는 뜻을 가지고 있습니다. 즉, 고성과자는 조직에 기여를 크게 하는 사람이고, 저성과자는 조직에 기여를 적게 하는 사람이라는 것이죠. 그럼 자신은 잘하고 있다고 생각하는데, 조직이나 리더 또는 동료들이 그를 저성과자라고 생각하는 이유는 무엇일까요?
저성과자를 판단하는 기준은 2가지 입니다. 하나는 ‘기대‘이고 다른 하나는 ‘영향력‘입니다.
1) 기대
기대의 의미는 ‘나에게 요구하는 결과물과 역량‘ 이라고 정의할 수 있습니다. 즉, 회사와 리더가 나에게 기대하는 수준을 말하죠. 그런데 저성과자들은 절대적으로 이 기대가 낮습니다. 예를 들어, 1년차 영업부에게 기대하는 결과물인 매출은 1억이라고 해보겠습니다. 그럼 5년차 영업부에게는 얼마의 매출을 기대하게 될까요? 5억이라고 해보겠습니다. 저성과자들은 이런 결과적인 기대를 벗어나서 내가 3억을 했으니 잘했다 라고 말합니다. 이유는 무엇일까요? 리더가 저성과자 팀원에게 5억이라는 목표를 주지 않기 때문입니다. 반복된 저성과자들은 주어진 목표를 반복해서 달성하지 못하는 과거 경력이 있습니다. 그러다 보니, 리더는 저성과자에게 어렵거나 새로운 일, 그가 해야만 하는 수준의 일을 주지 않고 할 수 있는 수준의 작은 일을 주게 됩니다. 어렵고 새로운 일이나 그가 해야만 하는 수준의 일을 주게 되면 ‘무조건 못한다. 빵구가 난다. 중간에 포기한다‘ 등의 결과가 반복되었기 때문입니다. 리더가 자신의 시간을 저성과자가 아닌, 중요한 일과 어려운 일에 집중하게 하기 위해 저성과자에게 시간과 에너지를 사용하는 환경을 제거해 버리는 것이죠.
즉, 조직과 리더가 경력이나 직급과 얼라인 된 수준의 목표를 기대하지 않고 낮은 수준의 과업을 부여하기에 저성과자는 계속해서 저성과자로 남게 됩니다. 5년차가 3억의 목표를 받고 100% 달성한다 하더라도 그에게는 -2억이라는 기대목표가 미달되기 때문입니다. 그래서 연말이 되면 저성과자들은 ‘나는 주어진 일을 다 했는데 왜 내가 A가 아닌가?’ 라며 평가의 공정성 이슈를 걸게 됩니다.
2) 영향력
두번째는 영향력입니다. 기대가 자신에게 주어진 과업을 달성하는 결과라면 영향력은 ‘동료와 조직에 미치는 긍정적 / 부정적인 힘‘ 이라고 정의할 수 있습니다. 만약 위에서 제시한 영업부 5년차가 3억이라는 낮은 목표를 달성했다 하더라도, A평가를 받을 수 있는 방법은 있습니다. 바로 영향력을 끌어 올리는 방법인데요. 부서에 신규 입사자나 경력 직원이 새롭게 합류하게 되었을 때, 1ON1 으로 멘토링과 케어를 하며 그들의 적응을 돕는 일을 반복하고 있다면 어떻게 될까요? 자신의 목표는 부족한 실력으로 달성하지 못하지만, 자신이 가진 지식과 경험, 네트워크, 스스로 학습한 내용들을 동료들에게 공유하며 동료들이 성과를 내고 성장할 수 있도록 돕고 있다면 어떨까요? 개인의 성과는 미흡할 수 있지만 결과적으로는 조직과 동료들의 성과에 기여하며 조직의 성공을 돕는 역할을 하게 되죠. 성과의 정의가 ‘조직에 기여‘ 이기 때문에 가능한 평가가 됩니다. 이때 개인의 목표를 평가하는 결과 평가는 낮은 등급을 받게 되겠지만, 조직의 기여를 평가하는 성과 평가에서는 A를 받을 수도 있게 되죠.
그런데 문제는 저성과자 본인이 자신을 너무 과대평가한다는 것입니다. 어떻게 보면 리더가 부여한 기대를 중심으로 자신을 평가할 수도 있고, 자신이 얼마나 열심히 일했는지를 생각하며 자신의 결과물과 영향력이 아닌, 노력까지도 자신의 평가에 포함시키기도 하기 때문입니다.
두번째로 ‘나는 할 수 없어‘ 라고 생각하는 사람의 특징도 있습니다.
실패에 대한 두려움이 크거나, 과업에 필요한 역량과 자신이 가진 역량을 객관적으로 인지하지 못하는 경우이죠. 이들의 경우 저성과자이기보다 저성과 상태에 들어가기를 두려워하는 경우가 자주 있는데요. 특정한 역량, 경험, 지식이 부족한 상태에서 그것들이 필요로 하는 역할과 과업을 맡게되는 상황을 저성과상태라고 말합니다.
이들이 훈련해야 하는 영역은 크게 4가지입니다.
1) 구체적인 결과물의 모습은 무엇인가? 이 결과물을 필요로 하는 이해관계자들은 누구이고 그들의 기대는 각각 무엇인가?
2) 이 결과물을 만들어 내기 위해 어떤 활동들을 해야 하는가? 각 활동별 중요도와 시간별 우선순위는 무엇인가?
3) 이 활동을 위해 내게 필요로 하는 자원은 무엇인가? (지식, 스킬, 역량, 사람, 시간, 돈 등)
4) 현재 내가 맡고 있는 과업의 진척도는 얼마인가? 진행간 문제는 무엇인가? 어떻게 해결할 것인가? 누구로 부터 도움을 받을 수 있는가?
이 4가지의 큰 질문들을 스스로도 해보고, 리더와 함께 이야기하면서 ‘결과물 – 활동 – 내가 가진 역량 – 시간’ 등을 연결하는 훈련을 반복해야 하는 것이죠. ‘일 머리 있다.’라고 칭찬받는 사람들의 특징이 이 4가지의 질문을 스스로 정리하고 문제를 풀어가는 사람들입니다.
② 회사와 리더가 나에게 기대하는 역할, 결과, 영향력을 기준으로 바라보기
두번째로 일에서 객관적으로 나를 바라보는 방법은 ‘회사가 나에게 기대하는 역할과 결과를 이해하는 것‘ 입니다. 정상적으로 운영되는 조직에서 리더가 조직을 운영하면서 가장 힘들어 하는 상황이 있습니다. 바로 ‘어렵고 새로운 일을 팀원들이 맡으려고 하지 않을 때‘ 입니다. 다양한 이유들이 있을 겁니다.
1) 회사가 안전하다.
회사가 시장에서 안전한 위치에 오랫동안 유지되고 있다는 말은 ‘제품과 서비스‘가 너무나도 강력하다는 의미입니다. 여러 기업들과 협업을 하면서 이런 특징을 외부인의 관점에서도 쉽게 느끼게 되는데요. 시장에서 우리 회사가 안전함을 느끼는 순간 경영진을 포함해서 대부분의 구성원들이 새로운 도전을 멈추게 됩니다. 아무런 도전을 하지 않아도 이미 이익을 크게 내고 있거든요.
2) 구성원 개개인의 커리어에 대한 꿈이 없다.
업무적으로 더 잘하고 싶어하지 않는 직장인들이 많아진 시대입니다. 리더와의 1ON1 에서도 대놓고 ‘저는 지금 만큼의 월급만 나오면 되요. 즐거움은 퇴근 후에 찾을 거에요‘ 라고 말하는 구성원들이 많아 졌거든요. 이런 팀원에게 팀에서 중요한 일, 개인에게 어렵고 새로운 일을 줄 수 있을까요?
3) 결과로만 평가하고 보상한다.
마지막은 ‘성과’가 아닌 ‘결과’ 평가를 하는 조직의 시스템 때문입니다. 결과를 평가하는 조직은 목표 대비 달성율을 바탕으로 평가를 진행합니다. 그럼 10의 목표가 좋은 평가가 받기 쉬울까요? 20의 목표가 쉬울까요? 간단합니다. 결과로만 평가를 하게 되면 구성원들은 자신이 평가를 잘 받을 수 있는 환경에 도전하게 됩니다. 그것은 과업과 목표를 낮추는 것이 되겠죠. 이를 방어하기 위해 앞에서 설명한 ‘조직에 기여’인 성과를 평가해야 하는 것입니다.
조직은 구성원들에게 기대하는 역할, 결과, 영향력을 명확하게 명시해 두어야 합니다. 그리고 그것들이 시간이 지날수록 어렵거나 커질 수 있도록 해두어야 하고, 보상과도 연결시켜야 합니다. 외국의 경우처럼 성과가 크거나 단시간에 성장하면 연봉과 직책을 올리고, 또는 연봉과 직책을 내리는 인사를 수시로 할 수 있다면 이렇게 규정을 하지 않아도 됩니다. 그런데 우리나라의 경우 한번 올라간 연봉을 내리는 것은 근로기준법에서 엄격하게 관리합니다. 또 동일직무 동일급여 와 같은 다양한 제도적 장치 때문에 발생하는 직무급 제도 등의 보상 제도들이 만들어지고 있지만 이 또한 어려움이 있죠.
그런데 한가지만 생각해 보겠습니다. 내가 직장인으로 1년차 였을 때와 2년차 였을 때가 동일한 일을 하고 있다면 나는 성장한 걸까요? 내가 20년차인데, 10년차 보다 쉬운 일을 하면서 더 높은 보상을 받고 있다면 이것은 공정한 것일까요? 그런 환경에서 나는 안전할까요?
저는 ‘회사가 직원을 지켜주는 시대‘는 끝났다고 생각합니다. 아무리 안전한 회사라도 이제는 위기를 급격하게 마주할 수 밖에 없는 시대거든요. 나를 지켜줄 수 있는 것은 ‘내 실력과 영향력‘ 입니다. 그리고 그 실력과 영향력은 내가 경험했던 일들, 내가 만들어 냈던 결과물들, 그리고 내가 가진 지식과 경험 그리고 내가 내 일을 대하는 태도의 집합체라고 생각해야 하겠죠. 스스로의 탁월함과 스스로의 안전을 위해서 지속해서 내 실력을 끌어 올려야 하는 시대입니다.
③ 공유회를 통한 동료의 실력 들여다 보기
조직에서 나에게 기대하는 부분을 기준으로 내 지식과 역량, 결과를 비교해 보는 방법을 사용한 이후에는 나와 같은 관점에서 내 동료들의 수준을 파악해 보는 것도 좋은 방법이 됩니다. 저는 이 방법을 ‘3개월에 한번 정도 실행해 보세요.’ 라고 제안합니다.
많은 저성과자들이 ‘나는 잘하고 있는데?’ 라고 말하는 이유 중 하나는 ‘남이 어느 정도의 일을 하고 있는지, 어떤 수준인지를 모르고 있기 때문‘ 이기도 합니다. 나 스스로는 어렵고 힘들 일을 하고 있다고 생각하겠지만, 같은 조직에 속해 있는 다른 동료들과 다른 부서에 있는 동료들의 수준은 어떨까요? 이를 알고 있는 사람들은 대부분 리더입니다. 리더가 과업과 목표를 주고, 피드백과 평가를 하기 때문에 리더만이 구성원들 상호간의 실력, 지식, 일하는 방식 등을 비교할 수 있는 것이죠.
공유회는 2가지 방법으로 사용할 수 있습니다. 하나는 팀 내 공유회이고, 다른 하나는 사내 공유회입니다.
1) 팀내 공유회
3개월에 한번 정도 아래 질문에 대해 팀원들이 자신의 과업을 기록하고 동료들과 함께 발표, 토론하면서 서로의 팀내 기여와 성장을 공유하는 시간을 가져보세요.
- 이번 분기 나의 결과물은? 그 결과물이 팀이 준 긍정적 영향은?
- 이번 분기 내가 동료의 성장과 성공에 기여한 부분은?
- 이번 분기 나의 성장과 성공에 도움을 준 동료는?
- 이번 분기 나의 성장은 무엇인가? (이전보다 나아진 지식, 스킬, TOOL, 프로세스 등-)
- 다음 분기 나의 예상 결과물과 성장 계획은?
2) 사내 공유회
사내 공유회는 조직의 규모에 따라 반기 또는 연간 단위로 진행하는 것을 추천합니다. 즉, 각 부서별 회사에 기여했던 성과와 결과, 과정을 Best Practice로 정리해서 공유하는 방법입니다. 이때 조직에 기여한 성과의 크기 뿐만이 아니라, 부서 자체의 큰 변화를 가져오거나 혁신 사례가 있다면 같은 기준에서 발표를 할 수 있도록 하는 것이 필요합니다. 이유는 부서마다 조직에 기여할 수 있는 영역이 다르기 때문인데요. 예를 들어, 영업 조직과 MD 조직은 숫자로 보여줄 수 있는 부분이 많이 있습니다. 그런데 생산 조직, 지원 조직의 경우는 아무리 잘해도 숫자로 보여줄 수 있는 영역이 크지 않을 수도 있죠. 이렇게 되면 부서별 이기주의와 경쟁심이 늘어나 서로 협업하는 문화가 흔들릴 수도 있게 됩니다. 그래서 사내 공유회에 발표 기준은 ‘회사에 기여‘와 ‘부서 내 혁신‘ 이라는 2가지 기준을 가져야 하죠.
④ 외부 기준에서 바라보기
사내의 다른 동료들과의 비교를 통해 나의 실력을 바라보는 기준이 조금 더 객관화 되었다면 이제 회사 밖으로 관점을 넓혀볼 필요가 있습니다. 박찬호 선수가 한 프로그램에서 한국 국가대표 선수들의 실력을 이야기한 적이 있었습니다. 바로 우물안 개구리 였는데요. 외국에서는 10이라는 실력을 가져야 인정을 받는다면 한국에서는 5라는 실력으로도 충분히 인정을 받는다고 하죠. 그 이유로 팬들의 응원을 이야기한 적이 있었습니다. 그런 낮은 실력에도 팬이 응원해주고 있으니까 더 높은 수준에 도전하기를 거부하는 것이죠.
조금 더 높은 수준의 회사, 조금 더 탁월한 수준의 전문가들은 나와 비슷한 연차와 경력에서 어느 정도의 실력을 가지고 있는지에 대해 파악하는 것이 필요합니다. 실제 기업마다 주요 직무의 외부 회사 역량과 보상을 관리하는 경우도 많이 있습니다. 예를 들어, 개발자가 가장 중요한 직무인 회사는 우리 회사와 비슷하거나 조금 높은 수준의 기업들의 개발자들의 역량 맵과 연봉 테이블을 가지고서 채용을 할 때나 연봉 인상을 할 때 참고로 사용하기도 하죠. 이렇게 할 경우 ‘자기 기대가 높은 직원’들이 퇴사를 하겠다고 선언할 때 붙잡지 않아도 되거든요. 외부에서 더 좋은 인재를 같은 연봉으로 채용하기가 쉽기 때문입니다. 반대로 외부 시장보다 더 낮은 연봉에 탁월한 실력을 가진 구성원은 잡으려고 할 수 밖에는 없고요.
회사 말고 구성원 스스로가 외부 기준에서 자신을 객관화 하는 방법도 있습니다.
1) 커뮤니티
같은 직군이나 직무의 사람들과의 커뮤니티에 반복해서 참석해 보시길 추천드립니다. 저 또한 HR / 조직문화 / 코치 / 리더십 모임 등 다양한 커뮤니티에 참석하고 있습니다. 한달 또는 분기에 한번씩 모임을 갖는 커뮤니티의 장점은 ‘서로가 잘하는 것과 서로가 부족한 부분’을 공유한다는 것입니다. 즉, 내가 다른 회사 사람들에 비해 무엇을 잘하는지? 무엇이 부족한지를 반복해서 자극 받을 수 있는 구조라는 것이죠. 사내 같은 지식과 경험을 공유하는 동료들이 아닌, 다른 지식과 경험을 가진 사람들을 만날 때 내가 더 객관화 됩니다. 특히, 내가 가진 강점을 쉽게 찾기도 하더라고요.
2) 컨퍼런스
두번째는 컨퍼런스에 참석하는 것입니다. 요즘에는 컨퍼런스가 정말 많더라고요. 그리고 그 컨퍼런스 발표자들도 다양해 졌고요. 과거에는 교수, CEO, 임원이 주로 발표를 했다면 요즘에는 팀원, 담당자 들도 발표자로 많이 나오는 것을 볼 수 있습니다.
3) 채용 사이트 JD
채용 사이트에 올라와 있는 JD를 모아서 구분해 보는 것도 도움이 됩니다. JD는 연차와 경력, 포지션에 대해 기대하는 역할과 과업을 기술해 놓은 자료입니다. 나와 비슷한 직군과 직무, 경력의 JD를 모아 놓으면 그 중 내가 이미 가지고 있는 것과 학습하거나 경험해야 할 부분을 찾을 수 있게 됩니다.
4) 퍼스널 네트워킹
커뮤니티는 반복해서 여러명이 만나는 모임이라면 퍼스널 네트워킹은 소수 또는 1 ON 1 이라고 볼 수 있습니다. 저 또한 뉴스레터, 링크드인, 페이스북 등의 DM을 통해서 여러 명을 만나곤 하는데요. 나와는 다른 지식과 경험, 나보다 더 탁월한 전문가를 만나 그의 이야기를 듣게 되면 내가 더 객관화되며 다음의 커리어 비전을 그리기가 쉬워지더라고요.
⑤ 컨트롤 하기
지금까지가 나를 모니터링 하는 시간이었다면 이제는 나의 미래를 위해 현재를 컨트롤해보는 시간을 가져보시길 추천드립니다. 컨트롤의 핵심은 ‘미래 관점에서 기대하는 나를 구체적으로 그려놓고, 하나씩 채워가는 것‘ 입니다. 이를 위해 필요한 것은 ‘회사의 역량 모델링 MAP’ 과 ‘나의 커리어 MAP’ 입니다.
특히 나의 커리어 MAP이 꼭 필요한데요. 올해 내가 이루고 싶은 결과물과 내가 학습하거나 훈련하고 싶은 지식, 경험, 스킬은 무엇인지를 정해 두어야 합니다. 3년, 5년 멀게는 10년 후까지도 기록해 두면 좋습니다. 그래야 부서와 업무를 선택하거나 이직을 고려할 때 기준이 되거든요. 저는 그것을 만다라트와 OATE로 사용합니다.
커리어에 대한 꿈을 그리게 되면 그 꿈이 이루어지지 않을까봐 노심초사 하시나요? 만약 꿈을 그려 놓았다면 그 꿈은 나를 스스로 떠나지는 않을 겁니다. 단지, 내 노력이 그 꿈에서 멀어질 뿐이죠.
※ 마무리
아무리 생각해도 ‘일에서 객관적으로 나를 바라보는 것‘ 만큼 나의 성장과 성공을 돕는 방법은 없는 것 같습니다. 반대로 내가 나를 객관화하지 못하고 과대 또는 과소 평가하게 될 경우, 내 성장과 성공은 늦어질 수 밖에는 없을 테고요. 모든 사람이 성장하고 성공할 필요는 없지만, 지금의 내 성장과 성공이 미래의 나에게 더 많은 선택의 주도권을 주는 것은 사실입니다. 지금의 내 일이 안전하고 편안하다면 미래의 나에게는 업무적 위기가 올 수 밖에는 없을 테니까요. 우리는 매일 그런 선택을 하게 되는 것 같습니다. 현재와 미래 중에서 내 시간을 어디에 사용할 것인가?에 대한 ‘정답이 없고, 아무도 정답을 모르는 선택 ‘말입니다.
노력하는 사람이 만드시 성공할까요? 그랬으면 세상 모든 사람들이 노력을 했을 겁니다. 하지만 노력하지 않는 사람보다 노력하는 사람이 성공할 가능성은 더 높을 겁니다. 그리고 위기가 찾아 왔을 때 이겨낼 힘이 더 많은 것도 노력한 사람에게 일테고요.
"오늘 하루, 나는 어떤 거울을 보고 있었나요? 그리고 내일은 어떤 거울을 마주하고 싶은가요?"
[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]
혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
https://forms.gle/q65y73vkJTo1nyb98
이번주에는 뉴스레터 내용이 많아 다음주에 공유해 드리도록 하겠습니다.
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
'일하는 마음에 말을 걸다' 2025 플랜비디자인 X 파지트 북 콘서트
저는 '팀장에게 주어진 10번의 기회'를 이야기할 예정입니다. 제가 발표할 주제는 '리더십은 스킬이 아니라, 일상에서의 말과 행동을 경험하는 것이다.' 입니다.
팀장에게 주어진 10번의 기회 ‘출간 이벤트‘
제 책을 읽고 후기를 SNS에 기록해 주신 독자님 15명에게 선착순으로 또다른 제 책 사인본을 선물해 드립니다.
이벤트 조건은
1 개인이 직접 구입했거나, 선물 받은 책을 읽고 (출판사 이벤트는 제외)
2 개인 SNS에 책을 읽은 후기를 기록
3 SNS 링크를 아래 설문에 공유해 주시는 분들께 선착순으로 선물을 드립니다.
다수의 분이 링크가 없는 상태에서 신청을 주셨는데요. 책을 읽고 후기 링크를 함께 주시면 순서대로 선물을 보내드릴께요~ ^^
https://forms.gle/FstdHm3oqg6EaVQ97
첫번째 당첨자. @eunyul.avi 님
https://www.instagram.com/p/DIpxJ_9z7_I/?img_index=1
“팀장은 직책이 아니라 ‘기회’다”
직장 생활을 하다 보면, 많은 사람들이 ‘팀장’이라는 직책에 도달하길 원하면서도 막상 그 자리에 오르면 방향을 잃는 경우가 많습니다. 『팀장에게 주어진 10번의 기회』는 그런 팀장들에게 “어떻게 이 역할을 제대로 수행할 것인가”를 묻는 동시에, 따뜻한 시선으로 방향을 제시해 주는 책입니다.
🔍 이 책은 무엇을 말하고 있나?
저자 백종화는 수많은 기업에서 리더십 교육과 조직문화 코칭을 진행해 온 전문가입니다. 그가 이 책에서 이야기하는 ‘10번의 기회’란, 팀장이 조직과 구성원을 위해 반드시 고민해야 할 10가지 상황을 뜻합니다.
예를 들면:
첫 번째 기회: 나로 인해 누군가 성장할 수 있는가?, 다섯 번째 기회: 위기 속에서 어떻게 신뢰를 쌓을 것인가?, 열 번째 기회: 나는 어떤 흔적을 남기는 팀장인가?, 각 장은 실제 기업 사례와 함께 시작되고, 리더의 고민이 공감 가는 문장으로 정리되며, 마지막에는 ‘스스로에게 던지는 질문’이 제시되어 있어 실질적인 성찰과 실천을 유도합니다.
💡 인상 깊었던 점
무엇보다 인상 깊었던 건, 이 책이 ‘관리자’가 아닌 ‘리더’로서 팀장을 바라본다는 점입니다. 숫자나 성과 중심의 리더십이 아닌, 사람 중심의 리더십을 강조하며, “좋은 팀장이 되기 전에 좋은 사람이 되어야 한다”는 메시지가 깊은 울림을 줍니다.
또한 문장 하나하나가 군더더기 없이 정제되어 있고, 실제 팀장으로서 겪을 법한 갈등과 고민들이 생생하게 담겨 있어 공감대를 불러일으킵니다. 단순히 팀장을 위한 책이 아니라, 조직 내에서 누군가와 함께 일하고 있는 모든 사람에게 의미 있는 책입니다.
✨ 이런 분들께 추천합니다.
막 팀장이 되었거나, 리더십에 대해 고민하고 있는 분, 조직에서 ‘성과’만큼이나 ‘사람’이 중요하다고 느끼는 분, 단단한 리더로 성장하고 싶은 직장인
📝 마무리하며
『팀장에게 주어진 10번의 기회』는 단순한 리더십 서적이 아닙니다. 이 책은 팀장으로서 당신이 지금 이 위치에 있는 이유를 돌아보게 하고, 앞으로 어떤 리더가 될 것인가에 대한 진지한 질문을 던지는 여정입니다. 바쁜 일상 속, 잠시 멈춰서 자신의 리더십을 점검해보고 싶은 분들에게 꼭 권하고 싶은 책입니다.
#도서서평 #백종화 #리더십 #팀장에게주어진10번의기회
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