[ BHAG에 어울리는 것들 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2026년 2화 (276화)

구독자님 ~!

276번째 뉴스레터 관점은 ‘BHAG에 어울리는 것들 ’ 입니다.

(Intro)

연초가 되면 ‘작심삼일’ 이라는 말을 우리는 익숙하게 사용합니다. 좋지 않은 쪽으로 말이죠. 이유는 ‘거창한 목표가 처음 마음처럼 오랫동안 유지되지 않고, 원래의 모습으로 돌아가기 때문‘ 입니다. 누군가는 웃으며 ‘작심삼일을 3일마다 반복하면 된다‘ 라고 말하지만, 그런 말을 하는 사람들 중에 말한대로 행동하는 사람을 아직은 보지 못했습니다.

실제 조직에서도 연초만 되면 많은 팀이 “올해는 작년보다 두 배 달성하자”와 같은 거창한 목표를 내걸곤 합니다. 그러나 실제로는 목표 숫자만 높아졌을 뿐 일하는 방식과 문화는 작년과 똑같아서 고민에 빠지는 리더들이 많죠. 왜 높은 목표를 세웠는데도 조직은 성장하지 않을까요?

조직도 개인과 마찬가지로 BHAG(Big Hairy Audacious Goal, 크고 높고 담대한 목표)를 세우면 자동으로 혁신이 따라올 것이라 기대하지만, 현실에서는 아무 것도 바뀌지 않으면 아무 것도 달라지지 않습니다. 목표치는 올렸는데 일하는 행동과 능력, 문화는 그대로라면 결과 역시 달라지기 어렵습니다.

결국 BHAG와 같은 큰 목표를 성공시키려면 조직의 변화가 뒤따라야 합니다. 숫자만 높이는 목표를 선언하는 것은 누구나 할 수 있습니다. 하지만 그 숫자를 현실로 만들기 위해서는 새로운 활동, 지식과 기술의 축적, 그리고 지속적인 피드백 문화라는 토양이 필요합니다. 이번 뉴스레터에서는 BHAG 목표를 달성하기 위해 조직과 팀이 어떻게 변해야 하는지 기록해 보려고 합니다.

“높은 Output(산출물) 목표 뒤에는 무엇이 뒷받침되어야 할까?”라는 질문을 함께 고민해 보면서 2026년을 계획해 보시면 좋겠습니다.

[Keywords]

•BHAG vs Actual Goal (AG) 구분 : 목표에는 ‘생존을 위한 현실 목표(AG)’와 ‘일하는 방식까지 혁신하게 만드는 담대한 목표(BHAG)’가 있습니다. BHAG는 목표 자체보다 목표가 강제하는 학습과 변화가 핵심입니다.

•Activity 재설계 (STOP–START–CONTINUE) : 목표가 커지면 활동이 바뀌어야 합니다. 기존 Activity의 한계를 피드백하고, BHAG와의 GAP을 줄이기 위한 새로운 가설과 실행 구조를 만들어야 합니다.

•Input (Knowledge & Skill) 없이는 혁신이 없다 : 새로운 Activity는 새로운 역량을 요구합니다. 배우고 묻고 적용하는 학습 문화(Input)와 공유(Output)가 없으면 BHAG는 ‘액자 속 목표’로 남습니다.

•Feedback Loop가 성장을 만든다 : BHAG는 처음부터 잘 되기 어렵습니다. 그래서 피드백은 이벤트가 아니라 도전–학습–수정–재설계의 순환 구조여야 합니다.

•BHAG → Activity → Input → Output → Feedback 선순환 : 큰 목표는 한 번의 선언으로 달성되지 않습니다. 다섯 요소를 반복하며 설계를 고도화할 때, Output을 넘어 Outcome(의미 있는 변화와 성장)이 만들어집니다.

◆ BHAG 목표 달성을 위해 필요한 변화 요소

① BHAG 목표가 성공하려면 무엇이 달라져야 할까?

(질문: 이전에 달성해 보지 못했던 높은 목표 / 새로운 목표를 세웠나요? 그 목표를 달성하기 위해 나 / 우리는 무엇이 함께 변화해 하나요?)

BHAG는 말 그대로 크고 높고 담대한 목표입니다. 짐 콜린스가 제안한 개념으로, 달성까지 10년 이상 걸릴 수 있는 도전적 목표를 가리키기도 합니다. OKR에서는 최선을 다했을 때 70% 정도 달성할 수 있을 거라고 생각하는 목표를 표현하기도 합니다. 저는 목표를 2가지로 고민합니다. 하나는 Actual Goal이고, 다른 사하나가 Big Hairy Audacious Goal 입니다.

1) Actual Goal (현실 목표, 생존 목표)

AG는 ‘꼭 달성해여만 하는 목표’입니다. 현실적인 목표라고도 하는데, 저는 ‘생존 목표’라고 부르기도 합니다. 조직이 유지되기 위해서 반드시 달성해야만 하는 목표인거죠. 매출 10억이 될 수도 있고, 6월 30일까지 신제품 개발이 될 수도 있습니다. AG는 달성하지 못하면 조직이 유지될 수 없는 목표이기에 실수와 실패를 전제하지 않습니다. 꼭 목표를 달성 해야만 하죠. AG를 평가하는 기준도 ‘달성했나?’ 에 초점을 맞추고 있습니다. 그런 AG는 ‘안전’과 ‘예측 가능함‘이 가장 중요합니다. 그래서 AG를 달성하기 위한 방법으로는 ‘내가 이미 알고 있는 방법‘ 또는 ‘이미 검증된 방법‘ 을 주로 사용합니다.

2) Big Hairy Audacious Goal (크고 높고 담대한 목표)

BHAG는 현실적으로 단기간에 ‘달성이 어려울 정도로 어렵거나 새로운 목표‘를 의미합니다. 달성 불가능할 정도로 크고 어려운 목표를 설정하는 이유는 무엇일까요? 아무리 노력해도 달성이 안 될텐데 말입니다. 간단하게 생각해 볼 수 있습니다. 개인이든, 조직이든 각자가 가지고 있는 자원은 한정되어 있습니다. 지식, 경험, 시간, 돈, 인원 수 등이 제한되어 있기 때문에 그 제한된 범위 안에서 우리는 선택을 하게 됩니다. 목표가 1억일 때와 목표가 5억일 때 방법을 다르게 가져갈 수 밖에는 없기 때문이죠.

(1)

만약 지난달 10일 동안 영업을 하면서 매출 5천만원 나왔다고 가정해 보겠습니다. 이번달 목표를 1억으로 한다면 가장 간단한 방법은 영업을 20일 하는 것입니다. 그럼 산출적으로 1억이라는 매출이 나오게 되죠. 이때 20일 영업을 할 수 있는 방법을 찾게 됩니다. 이 고민만 해결하면 되는 거죠.

(2)

그런데 목표를 5억으로 설정했을 경우는 어떻게 될까요? 하루 5백만원의 매출이기에 한 달 30일을 full로 근무해도 1.5억의 매출 밖에는 나오지 않습니다. 쉬지 않고 일을 해도 3.5억이라는 큰 숫자가 미달인 상황에 처하게 되는 것이죠. 목표가 커지면 우리는 역으로 설계를 하기 시작합니다. 저라면 기본적으로 우리 매출 5백만원을 분석하게 될 겁니다. 좌석 점유율과 회전율, 고객당 객단가, 연결 구매 제품의 특징 등을 분석한 이후 실제 월 매출 5억이 나오는 다른 매장을 분석하게 될 겁니다. 그리고 우리 매장과 그 매장의 차이를 비교하면서 우리가 도전할 수 있는 다양한 방법들을 찾기 시작하겠죠. 입점율을 위해 직원을 더 채용하면서 24시간 영업점으로 변경하거나, 입점율을 올리기 위해 매장을 2배 확장할 수도 있고, 구매율을 끌어 올리기 위해 ‘고객이 우리 제품을 체험하고 사진을 남길 수 있는 경험’을 늘리고, SNS에 많은 공유를 유도할 수도 있습니다. 이는 또다른 입점율의 영향을 주게 되겠죠. 또 객단가를 위해 제품 SKU를 3배 이상 늘릴 수도 있고, 재방문을 위해 1주 단위로 새로운 제품을 출시 / 디스플레이를 할 수도 있습니다. 마지막으로 하나의 지점을 더 오픈할 수도 있죠. 1개 매장으로 최대 매출이 3억이라는 결론에 도달했다면 말입니다.

(3)

이전에 이미 달성했던 목표보다 조금 어렵거나 조금 새로워진 목표는 우리가 조금만 노력하면 달성이 가능합니다. 시간을 조금만 더 써도 되고, 조금만 더 집중해도 됩니다. 아이디어 하나만 잘되면 또 달성이 가능하기도 하죠. 그런데 이렇게 큰 목표를 세웠다면 이전과 비슷한 방식으로 일해서는 다른 결과를 기대하기 어렵습니다. “같은 일을 반복하면서 다른 성과를 바라는 것은 어리석음”이라는 말처럼, 목표만 높다고 해서 기적이 일어나진 않습니다.

따라서 BHAG를 현실화하려면 가장 먼저 조직 내부의 변화가 선행되어야 합니다. 리더와 구성원의 마인드셋과 행동 방식부터 조직의 문화와 시스템까지, BHAG에 걸맞게 업그레이드되어야 합니다. 목표 달성을 위해 무엇을 더 하고 무엇을 그만둘지를 명확히 하고 실천해야 합니다. 많은 회사들이 야심찬 목표를 발표하지만 정작 일하는 방식은 어제와 동일해서 성과를 내지 못합니다.

BHAG 달성의 시작은 “우리의 Activity (BHAG에 어울리는 활동 설계 - 가설), Knowledge & Skill (필요한 지식과 기술 학습), Feedback (피드백을 통한 학습과 일하는 방식의 변화) 체계를 어떻게 바꿀 것인가?”를 스스로 묻고, 실행하는 데서 출발합니다.

※ Actual Goal = BHAG 가 되는 경우도 있습니다. 지속해서 적자인 기업이나, 예기치 못한 큰 리스크를 만났을 때도 그렇죠. 이때는 BHAG 자체를 꼭 달성해야 한다는 압박을 받을 수 밖에는 없습니다.

② Activity(활동) : 일하는 방식부터 바꿔라

(질문: 우리의 일하는 방식 중 어떤 활동을 STOP, START, CONTINUE해야 BHAG에 가까워질까요? 지금 그 변화를 실행하고 있나요?)

야심찬 목표에는 야심찬 행동이 따라야 합니다. BHAG를 세웠다면, 우선 팀의 주요 활동 패턴을 점검해 봐야 합니다. 우선 기존에 달성한 목표를 이루었던 Activity는 무엇이었는지? 그때 있었던 실패는 무엇인지? 를 피드백해야 합니다. 그리고 나서 기존 방법으로 우리가 최대한 달성 가능한 목표와 BHAG와의 GAP을 찾아야 하죠. 이 GAP을 어떤 Activity로 만들어 갈 것인가를 고민해서 가설을 세우는 것이 필요합니다.

이때 간단한 방법은 우리의 성과 구조를 정리해 보는 것입니다. 위의 사례에서는 매출 공식이라는 구조를 통해서 현재 목표와 BHAG를 비교하는 방법을 사용했습니다. 매출 공식은 간단합니다. ‘총 매출 = (유동인구 x 입점율 x 구매율 x 객단가 )x재구매율’ 로 이루어져 있기 때문에 각각의 Success Factor 중에 현재 우리가 잘하고 있는 부분과 1등 브랜드가 잘하고 있는 브랜드를 비교하며 도전할 수 있는 가설을 찾았던 거였습니다.

또 다른 구조로는 5P가 있습니다. People, Price, Place, Product, Promotion 에 맞춰서 현재값과 BHAG 목표 값을 비교하며 답을 찾아가는 것이죠.

목표가 바뀌었는데, 우리는 여전히 과거와 똑같이 시간과 자원을 쓰고 있지는 않은가요? 일하는 방식을 BHAG에 맞게 재설계하지 않으면, 높은 목표는 책상 위의 숫자에 머물 위험이 큽니다. 예를 들어, 마케팅 팀이 “매출 3배”라는 BHAG를 세웠다면 마케팅 횟수만 늘리는 것으로는 부족할 겁니다. 고객이 제한적일 수 밖에는 없기 때문이죠. 새로운 시장 개척, 디지털 세일즈 채널 활용, 상품기획과 협업으로 신제품 출시 일정을 ½로 단축하기, 데이터에 기반한 영업 전략 등 이전과 다른 활동을 계획하고 실천해야 합니다.

또한 우선순위의 변화가 필요합니다. BHAG 달성을 위해 가장 효과적인 활동에 시간과 에너지를 집중하고, 불필요하거나 목표에 기여하지 않는 업무는 줄여야 합니다. 나와 우리 팀이 익숙한 일만 반복하고 있지는 않은지 살펴봐야 합니다. 커다란 목표일수록 편안한 루틴을 깨고 새로운 도전에 시간을 투입할 필요가 있습니다.

작은 습관이라도 바꾸지 않으면 큰 변화는 일어나지 않습니다. BHAG는 현재의 업무 방식에 대한 도전장이기도 합니다. “어떻게 하면 지금보다 5배, 10배 나은 결과를 낼 수 있을까?”라는 질문을 던지며, 일하는 방식을 혁신하는 것이 BHAG 성공의 첫 걸음입니다.

③ Knowledge & Skill: 필요한 지식과 기술을 학습하라

(질문: BHAG 달성을 위해 내가 새로 배워야 할 지식과 기술은 무엇인가요? 내부 / 외부 인재 중 누가 가장 잘 할 수 있나요?)

큰 목표는 새로운 역량을 요구합니다. 기존의 지식과 기술은 기존의 방법에 적합하기 때문입니다. 가장 좋은 것은 ‘일상의 습관과 문화속에서 새로운 지식과 스킬을 학습하는 것‘ 입니다. BHAG에 맞는 방법을 찾으려고 해도 지식과 기술이 없으면 찾지 못합니다. ‘모르기 때문에 모르는 것을 모르는 상황‘ 인거고, ‘모르기 때문에 더 좋은 답을 찾지 못하는 것‘ 입니다. 그래서 높은 목표를 정하고, 새로운 지식과 스킬을 배우며 학습을 하는 것은 현실적으로 어렵습니다. 대신 일상에서 외부 전문가를 자주 만나며 묻고 배우는 시간을 갖고, 다른 기업 전문가들과의 커뮤니티를 통해 다른 회사의 일하는 방식을 자주 접하거나, 스터디 모임 / 책 / 영상 / 자격 과정 등을 통해서 지식과 스킬을 얻고 있었다면 ‘우리의 일하는 방식을 개선 / 혁신할 수 있는 다양한 아이디어’ 를 일상에서 찾고 제안할 수 있을 겁니다.

BHAG를 달성하려면 팀에 어떤 지식(Knowledge)과 어떤 스킬(Skill)이 추가로 필요할지 찾고, 학습해야 합니다. 예를 들어, 목표가 “글로벌 시장 진출”이라면 해외 시장에 대한 지식과 외국어 / 문화에 대한 스킬이 필수일 것이고, 그 시장에서 현재 어떤 제품과 서비스가 TOP 1,2,3에 들어가 있는지를 알고 있어야 합니다. 목표가 “AX AI로 일하는 방식의 전환”이라면 최신 AI 도구들과 그 도구들을 사용할 수 있는 전문 기술 등 새로운 전문지식과 기술 습득이 따라야 하는 것입니다. 실제 많은 기업에서 AI 사용을 2026년 전략에 포함하는 것을 자주 보곤 합니다. 그런데 정작 그 의사결정을 하는 임원과 리더는 AI를 직접 사용해 본 적도 없고, AI로 어떻게 생산성을 만들어 갔었는지에 대한 사례 또한 본 적이 없다면 어떻게 될까요? 실제 학습하고 사용하면서 다양한 가설과 실행 결과로 무장한 구성원들의 의견이 자주 묵살되는 것을 보곤하는데, 이때 가장 자주 보게 되는 원인이 리더의 부족한 지식과 스킬 때문이더라고요. 리더가 실무자 만큼 지식과 기술을 알아야 하는 것은 아니지만, 실제 자신이 의사결정을 할 수 있을 정도로는 지식과 기술을 가지고 있어야 합니다.

그래서 BHAG를 도전하는 개인과 조직에는 학습 문화가 중요합니다. 구성원들이 스스로의 성장과 성공을 위해 BHAG에 도전하는 마음과 함께 필요한 역량을 적극적으로 배우고 키우는데 자신의 시간과 에너지를 투자하는 열정도 필요하죠.

주기적인 교육 기회, 스터디 모임, 멘토링을 통해 끊임없이 Input(지식 학습)을 늘려야 하고, 또 누군가는 자신이 가진 지식과 스킬을 동료에게 가르치고 나누는 Output(지식 공유)도 늘려야 합니다. 제가 만나는 한 기업은 직원들이 새로운 기술을 배우면 곧바로 프로젝트에 적용해보게 하고, 사내 세미나를 통해 동료들과 지식을 공유하도록 장려했습니다. 또 프로젝트를 담당하는 PM이 2주 단위로 진척도와 자신의 고민을 공유하면 주변 부서의 팀장들과 임원이 찾아와 자신들이 생각하는 방법을 공유해주고 사라지는 조직도 있습니다. 이 조직은 Input 만큼 Output이 서로의 성장과 성공을 돕는다는 것을 알고 있는 조직입니다.

OKR을 실패하는 많은 조직에서 의미있는 목표만 설정하고, Input-Output 학습을 하지 않아 새로운 전략과 아이디어 없이 기존 방법을 계속 돌려 사용하는 모습을 자주 보게 됩니다. 물론 목표가 가장 중요합니다. 하지만 이러한 Input-Output 학습 문화가 따라오지 않는다면 목표는 그저 ‘멋있는 액자에 넣어서 보기 좋게 걸어둔‘ 이벤트 밖에는 되지 않더라고요.

Input-Output 학습의 학습 문화가 선순환을 이루는 조직은 변화에 필요한 지식과 기술을 모두가 빠르게 갖추며 BHAG 달성의 견인차가 됩니다.

④ Feedback: 피드백 순환 구조를 만들어라

(질문: 우리 팀에는 솔직한 피드백 문화가 자리잡고 있나요? 최근 성장과 성공을 위해 내가 준 / 받은 피드백이 있다면 무엇인가요?)

그러나 지식 학습(Input)과 Output(지식 공유)만으로 끝나서도 안 됩니다. 배운 것을 실제 업무에 적용하고 피드백하면서 지속해서 도전하고, 학습하고 수정하는 것이 필요하죠. 지속적인 피드백 없이는 큰 목표를 향해 제대로 나아가고 있는지 알기 어렵습니다. BHAG를 향한 여정에서는 잘하고 있는 점은 강화하고, 잘못 가는 부분은 신속히 수정하는 피드백 순환이 필수적입니다. 이를 위해선 열린 피드백 문화가 바탕이 되어야 하지요. 구성원 각자가 자신을 돌아보는 셀프 피드백, 팀 차원의 정기적인 회고 day, 리더와 팀원의 1ON1 대화, 동료 간에 더 좋은 아이디어를 공유하거나 문제를 제기할 수 있는 수평적 피드백까지 자연스럽게 오가는 문화가 필요합니다.

BHAG에 피드백이 필수인 이유는 ‘너무 어려운 도전‘ 이기 때문에 처음 해보는 전략과 아이디어가 많기 때문입니다. 처음은 누구나 실수할 수 있고, 예상하지 못했던 과정과 결과를 마주할 수 밖에는 없습니다. 피드백은 우리가 익숙하고 잘하는 Comfort Zone을 벗어나 도전을 시작했을 때 할 수 있는 행동입니다. 그리고 이 피드백이야 말로 가장 빠르게 성장하고 성공할 수 있도록 도와주는 시간이기도 하죠.

피드백이 일상이 되면 성장도 일상이 됩니다. 실제 조사에서도 “지난주에 의미있는 피드백을 받은 직원의 80%가 일에 몰입하고 있다”는 결과가 있습니다. 반면 아무런 피드백을 받지 못한 직원들의 몰입도는 크게 떨어졌다고 합니다. 또 다른 연구에 따르면, 매일 피드백을 주고받는 팀은 연 1회 형식적 평가만 하는 팀보다 구성원의 동기부여 수준이 3.6배 높다고 합니다. 이렇듯 짧고 빈번한 피드백이 목표 달성에 더 효과적입니다. 물론 처음부터 편하게 되지는 않을 것입니다. 서로 솔직한 의견을 주고받는 일이 때로 불편하게 느껴질 수밖에는 없기 때문입니다. 하지만 “피드백은 서로의 성장과 성공을 돕는 것”이라는 정의를 가지고, 리더부터 피드백을 주고, 받는 것에 집중하는 모습을 보인다면 점차 자연스러운 문화로 자리잡게 됩니다. 심리적 안전감 속에 누구나 자유롭게 의견을 주고받는 팀은 거친 파도 속에서도 스스로 방향을 조정하며 BHAG에 가까워질 수 있습니다.

⑤ BHAG → Activity → Input → Output → Feedback : 다섯 요소의 선순환

(질문: BHAG 달성을 위한 목표-행동-학습-성과-피드백의 사이클이 우리 조직에 갖춰져 있나요?)

BHAG라는 높은 목표를 세웠다면, 그 다음으로 Activity(활동) 즉 일상의 행동과 프로세스가 그 목표에 맞게 변화해야 합니다. 그리고 새로운 활동을 제대로 수행하려면 필요한 Input, 즉 Knowledge와 Skill을 학습하여 갖춰야겠죠. 그렇게 달라진 활동과 높아진 역량을 통해 Output, 즉 성과와 결과물이 서서히 나타나기 시작할 것입니다. 하지만 여기서 끝이 아닙니다. 그 Output에 대한 Feedback을 통해 우리는 무엇을 잘했고 무엇을 더 개선해야 할지를 알아내야 합니다. 이 BHAG → Activity → Input → Output → Feedback의 5단계 구조가 계속 순환하면서 돌아갈 때, 비로소 조직은 목표를 향해 학습하고 적응해 나갑니다. 단순히 한 번 성과를 내고 마는 것이 아니라, 피드백을 바탕으로 다시 다음 행동 계획을 조정하고 필요한 지식과 기술을 보충하며 지속적으로 전진하게 되는 것입니다.

이 사이클이 원활하게 돌아가는 조직은 Output(산출물)을 넘어 Outcome, 즉 의미있는 변화와 성장을 이뤄냅니다. BHAG를 통해 목표가 달성되는 경우는 많지 않습니다. 너무 어렵고 높은 수준의 목표일 수록 더욱 그럴 겁니다. 하지만, 그 과정에서 조직은 새로운 능력과 시스템을 얻으며 한층 단단해진 조직이 되고, 개인은 더 큰 성과를 만드는 지식과 기술이라는 무기를 갖게 되는 것입니다. 실력이 좋아진다고 해야 할까요? 각각 50점과 100점을 목표로 공부하는 학생의 수학 실력이 어떻게 늘어나는지를 보면 간단하게 이해할 수 있을 겁니다. 동일한 사람이라면 높은 점수에 도전하는 학생이 더 많은 시간을 투자하고, 더 다양한 문제 유형을 풀기 위해서 노력할 수 밖에는 없을 겁니다. 함수와 도형, 적분까지 수학의 모든 내용을 다 알아야 100점이 가능하기 때문이죠. 하지만, 50점을 목표로 하는 학생은 도형과 함수만 공부해도 됩니다. 선생님이 그 두가지에서 50점이 나올 거라고 이야기해줬기 때문이죠. 100점을 받지 못하더라도 100점을 위해 노력하면 80~90점은 받을 수 있겠지만, 50점을 받기 위해 노력하면 50점 언저리에 그칠 수 밖에는 없습니다. 대신 그만큼의 노력과 시간이 줄어들게 되겠죠.

이처럼 이 BHAG 에 걸맞는 Activity → Input → Output → Feedback 사이클이 돌지 않으면, 조직과 개인은 높은 목표를 달성하지 못하는 루저로 자신들을 평가하게 될 수 밖에는 없습니다. 하지만 목표-활동-학습-피드백의 선순환 구조를 정착시키게 되면 목표가 미달되더라도 실력이 성장하는 과정에서의 의미있는 결과를 얻어 낼 수가 있죠. 큰 목표가 큰 성과와 성장으로 이어지는 엔진이 되는 것입니다. 그리고 이제는 반복하면서 더 큰 결과를 얻어 낼 수 있게 되는 것 뿐인거죠.

[예] 변화 없는 BHAG의 실패와 변화를 통한 성공

예를 들어 제가 코칭했던 한 중견기업 사례를 공유해 보겠습니다.

이 회사는 3년 안에 매출을 두 배로 높이겠다는 BHAG를 선포했습니다. 처음에는 업무 방식이나 투자, 교육은 전혀 바뀌지 않은 채 그저 직원들에게 “더 열심히 하자”라고 독려하는 수준에 머물렀습니다. 초기에는 모두 의욕적으로 달렸지만, 곧 과중한 업무와 스트레스로 지쳐갔습니다. 새로운 전략이나 역량 지원 없이 목표만 높였기 때문에 기존 방식의 한계에 부딪힌 겁니다. 결국 1년 후 목표 달성은 커녕 실패감만 가득한 결과를 겪었습니다. BHAG를 세운 취지는 좋았지만, 변화 없는 BHAG는 허상임을 보여줬던 거였습니다. 그런데 한번의 실패가 다른 결과를 가져왔습니다. 리더와 일부 부서들이 정기적으로 외부를 나가 우리가 몰랐던 케이스를 찾아 공유하기 시작했고, 팀장과 팀원은 1개월에 1번씩 1ON1 대화를 하며 고민과 새로운 방법을 찾는 토론을 늘려갔습니다.

팀장은 자신의 상사와 3개월에 1번씩 1ON1 대화를 하면서 팀장으로서 도움 받을 수 있는 부분과 케어를 받기 시작했습니다. 전략부서는 CEO와 함께 외부 전문가 조직 3곳과 정기적으로 만나며 컨설팅과 멘토링을 받으며 새로운 전략을 찾기 시작했고, 리더들도 1/3 씩 나눠서 외부 코치와 리더십 코칭을 받으며 일하는 방식과 리더십의 변화 관리를 함께 도모했습니다. 새로운 방식에는 새로운 리더십이 필요하다는 것을 알게 된 것이죠. 또 부서별로 작성하던 KPI를 이제는 협업하는 부서와 함께 작성하기 시작했습니다. 여러 부서가 하나의 KPI를 나눠 맡는 형태로 일하는 방식이 바뀌면서 부서별 경쟁과 정보의 소유가 조금씩 사라지기 시작했습니다. 그리고 정기적인 피드백 세션과 함께 성공 / 실패를 공유하는 문화가 생겨나기 시작했습니다. 회사는 3년 안에 2배 매출을 달성하지는 못했지만, 45%라는 성장을 했습니다. 이 기업은 10년째 매출이 오르지 않았던 멈춰있었던 조직이었는데 BHAG와 함께 행동 – 학습 – 피드백이라는 연결고리를 만들어 가면서 성장의 시간으로 바뀌어 가고 있었던 것입니다.

반면 또 다른 성공 사례도 있습니다.

한 스타트업 팀이 “제품 사용자 수 5배 성장”이라는 대담한 목표를 세운 뒤, 곧바로 조직 문화를 재설계했습니다. 우선 일하는 방식을 바꾸기 위해 3개월 스프린트 단위로 실험과 개발을 반복하는 애자일(Agile) 방식을 도입했습니다. 그리고 팀원 전원이 데이터 분석 역량을 키우도록 관련 교육을 수강하고 스터디를 진행했습니다.

매주 제품 개선 피드백 회고 미팅을 열었고, 직원들 중에 제품을 미리 사용한 인원들의 솔직한 피드백과 고객 반응 데이터를 함께 검토하며 즉각적인 수정 사항을 도출했습니다. 1년이 지나자 이 팀은 목표한 5배 성장을 달성했을 뿐만 아니라, 데이터 기반 실험 문화와 학습 습관이 조직에 뿌리내렸습니다. 그들은 ‘운 좋게 달성했다’ 라고 말하지만, 외부인의 관점에서 많은 변화가 있었고, 조직의 역량과 시스템 수준이 한 단계 올라선 것입니다.

※ BHAG는 변화의 4요소 사이클이 맞물릴 때, (BHAG → Activity → Input → Output → Feedback ) 큰 목표가 실질적 성과(Outcome)로 이어집니다.

[결론]

BHAG와 같은 큰 목표는 높은 Output(성과 수치) 자체가 아니라, 그 목표를 이루는 과정에서 조직이 얻는 Outcome(지속적 성장과 변화)에 진짜 의미가 있습니다.개인도 마찬가지 입니다. 자신이 잘 할 수 있는 과업이나, 이미 잘 될 수 밖에 없는 목표에 도전하게 되면 결과는 좋을 수 있겠지만, 그 과정에서 내가 배울 수 있는 경험은 없습니다. 익숙한 방법으로 해도 달성이 가능하기 때문이죠.

목표 달성을 위해 우리는 활동을 혁신하고, 지식과 기술을 쌓으며, 피드백으로 배우는 문화를 만들어왔는지 돌아봐야 합니다. Output보다 Outcome에 집중하는 팀은 일시적인 실적 이상으로 오래가는 성과를 얻습니다. 이제 목표를 세웠다면, 그에 어울리는 변화의 규칙을 찾아야 합니다. 2026년이 그런 해가 되었습니다. 좋겠습니다.

우리 팀과 내 과업의 BHAG → Activity → Input → Output → Feedback 를 한번 연결해 보는 시간을 가져보면 어떨까요?

참고로 2025년 제 피드백과 2026년 목표를 공유해 봅니다.

달성 불가능한 목표와 학습이 완벽하게 연결된 것은 아니지만, 그래도 매년 조금씩 더 성장하고 있는 목표인 것 같습니다. 일과 삶에서 말이죠.

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Q. 실패와 도전에 대해서 어떻게 정리를 해야 할까요? 도전하라고 하지만, 실패할까봐 두렵기도 하고 더 잘 할 수 있는 것도 많은데 꼭 도전을 해야 하는 것인지 궁금합니다.

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

안녕하세요. 백종화 코치입니다.

저는 도전과 실패는 같은 패키지 같은 거라고 생각합니다. 도전을 하게 되면 당연히 실패를 할 수 밖에 없는 거죠. 대신 성장이 따라 오게 될 겁니다.

우선 성공과 실패를 구분해 보겠습니다.

성공과 실패의 공통점은 ‘무엇인가를 시작했다‘ 는 것입니다. 차이점은 ‘성공은 목표를 달성했고, 실패는 아직 목표를 달성하지 못했다‘ 인 거죠. 이 두가지를 판단하는 기준은 ‘현재 시점의 상태‘ 입니다. 즉, 현재 목표를 달성했으면 성공이고, 현재 목표에 미달이라면 실패인 것이죠.

그런데 성공에도 2가지가 있습니다. 성장한 성공과 성장이 없는 성공이죠.

성장한 성공은 ‘성공을 하는 과정에서 내가 새로운 지식과 기술, 경험을 얻었는가?‘ 입니다. 반대로 성장이 없는 성공은 ‘목표는 달성했지만, 목표를 달성하는 과정에서 내가 배운 것은 하나도 없는 상태’ 입니다. 성장이 없는 성공을 했다면 ‘목표가 달성하기 쉬웠거나, 내 실력이 아니라 운과 외부 요인으로 성공을 했기 때문’ 입니다.

성공은 비즈니스에서 중요합니다. 하지만, 미래 관점에서 볼 때 성장이 없는 성공은 위기를 마주할 수 밖에는 없습니다. 내가 새로움에 도전하지 않는 그 시간 동안, 외부 시장과 경쟁자들은 학습하고 도전하면서 나보다 더 실력을 갖추게 되거든요. 즉, 현재는 성공이지만, 미래는 나락으로 떨어질 수도 있는 겁니다. 그래서 수많은 기업들이 지속해서 성공하지 못하고 무너지는 상황에 많이 놓이게 됩니다.

도전과 실패를 어떻게 보느냐는 ‘지금 내 상황‘에 따라 달라 질 겁니다. 아주 작은 여유가 있다면 그 여유만큼은 도전하고 실패하면서 배우는 시간으로 삼았으면 좋겠습니다. 하지만, 여유가 없다면 내가 꼭 성공할 수 있는 일에 도전해야 겠죠. 대신 그 성공 속에서도 내가 무엇인가를 배울 수 있는 것을 찾아서 나를 변화시키는 시간이 필요합니다. 현재가 아니라 미래를 위해서 말이죠.

정답이 아닌, 더 고민을 만들어 드려서 죄송합니다. 이 관점이 제가 드릴 수 있는 영역입니다.