[2026년 우리가 고민해야 할 10가지 주제] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2026년 1화 (275화)

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275번째 뉴스레터 관점은 ‘2026년 우리가 고민해야 할 10가지 주제’ 입니다.

(Intro)

오늘 뉴스레터 주제를 찾기 전 2025년 마지막 뉴스레터이자, 2026년을 시작하는 주의 첫번째 뉴스레터입니다. 그래서 53화라고 할까? 1화라고 할까? 를 잠시 고민했습니다. 그런데 25년과 26년을 연결하는 키워드들이 생각나더라고요. 지금까지 고민해왔던 키워드들을 하나씩 써가다 보니 어느덧 10개가 되었습니다. 올해와 내년을 연결하는 브릿지가 되는 1주일, 이 10가지 주제를 다 같이 고민해 보면 어떨까? 라는 생각을 했습니다.

지금 우리는 비즈니스와 기술 환경의 거대한 변화를 겪고 있습니다. AI를 비롯한 내가 모르는 혁신 기술의 출현, 일하는 방식의 전환, 대기업과 1인 기업이 경쟁하고 동네 구멍가게와 글로벌 기업의 제품이 경쟁하는 무한 경제 그리고 이로 인한 인재에 대한 기대치 변화 등으로 기업은 생존과 성장을 위한 정답 없는 고민을 하기 시작했습니다. 성공과 실패가 예측되지 않는 시대이기도 하고, 바로 전에 성공했던 방식이 이번에는 실패가 되는 시대이기도 합니다.

이제 정답은 단 하나입니다. 과거의 방법만으로는 변화를 따라갈 수 없다는 것이죠. 조직의 리더십은 빠르게 진화하는 환경에 적응하며 사람들에게 일의 의미와 목적을 찾아야 하고, HR은 새로운 인재 전략과 문화 구축으로 구성원의 몰입과 성장을 이끌어야 합니다. 구성원 또한 거대한 변화 속에서 자신의 현재 모습을 객관적으로 인지하고, 변화를 시작해야 하죠.

이번 뉴스레터에서는 “2026년 우리가 고민해야 할 10가지 주제”를 공유해 보려고 합니다. 한층 더 불확실해진 시대에, 이 10가지 주제는 성장과 성공을 조금이라도 지속하는 나침반이 될 수 있기를 바래 보면서 말입니다.

◆ 2026년 우리가 고민해야 할 10가지 주제

① 일의 의미와 영향 정의하기

(질문 : AI 시대, 내가 하고 있는 일의 결과물과 과정은 회사 / 동료 / 고객에게 어떤 영향을 주고 있나?)

AI가 단순 반복 업무를 대체하는 것을 넘어서서 이제는 추론의 영역까지 넘나들기 시작했습니다. 많은 과업을 AI가 대체해주고 있는 것이죠. 그럼 남는 시간에 무엇을 해야 할까요? 많은 조직에서 AI를 통한 생산성의 혁신을 추진하고 있습니다. 그리고 결과물이 생산성이 어떻게 달라졌는가? 에 대한 추적이 되고 있죠. 이에 앞서 더 중요한 것이 있습니다. AI를 어떻게 사용할 것인지? AI와 나와 우리 조직의 과업을 어떻게 구분할 것인지? 에 대한 고민이 먼저 인거죠.

AI를 통해 나만 할 수 있는 일과 쉽게 대체 가능한 일이 구분되기 시작하고 있습니다. 이 시기마다 누군가는 자신의 일의 가치를 낮추기도 하고, 반대로 자신이 하는 일의 본질적 의미를 찾으려고 노력하는 사람들이 있습니다. 자신의 일이 조직 / 동료 / 고객에게 주는 영향과 의미를 명확히 정의한 직원들의 몰입이 높다는 것은 많은 사람들이 알고 있습니다. 그리고 그들은 자신의 과업을 끊임없이 수정하고, 더 잘하기 위해 학습합니다. 의미있는 일이고, 긍정적인 영향을 주는 가치있는 일이라고 믿기 때문입니다. 반대로 AI로 업무 효율이 높아져도 정작 절약된 시간을 ‘의미 없는 업무’에 쏟는 경우가 3분의 1에 달한다는 조사도 있습니다.

결국 회사와 팀 그리고 구성원 각자는 내가 하는 일이 어떤 결과를 만들어 내는지, 그 결과에 담긴 의미와 영향을 재정의하고, AI가 대체하지 못하는 사람만의 가치에 집중하는 길을 찾아야 합니다.

[백코치의 정의]

제가 하고 있는 일이 ‘나와 함께 시간을 쓰는 사람과 조직의 성장과 성공을 돕는 코치‘ 라고 이 마음은 아직은 변하지 않을 것 같습니다. AI는 제게 그분들의 성장과 성공을 돕는 다양한 지식과 스킬을 공유해주는 ‘지식 은행‘ 이고, 저는 그 은행에서 필요한 지식과 스킬, 사례를 찾아 공유하며 실제 실행할 수 있도록 돕는 일을 하는 사람이 되어 가고 있습니다.

② 성과 재정의

(질문 : 우리 조직에서는 어떤 인재가 S급 / A급 인재인가요?)

이제 성과의 개념과 관리 방식을 2026년에 맞게 재해석해야 합니다. 최근 몇 년간 “대퇴사(Great Resignation)”, “조용한 사직(Quiet Quitting)”과 같은 현상이 부각된 것은 기존의 성과 관리와 조직문화가 회사와 구성원들의 기대를 충족시키지 못했다는 신호이기도 합니다. 특히 S급 / A급 인재와 주니어 인재들은 언제든지 회사를 떠나 새로운 도전을 할 수 있는 기회가 많아지고 있습니다. 반대로 회사를 떠나진 않고 일에 최소한만 힘을 쏟는 ‘조용한 사직’ 과 지속해서 저성과를 내더라도 그 어떤 긴장감을 갖지 않는 구성원들도 있죠.

‘성과를 재정의한다.’는 것은 단순히 숫자로 직원들을 줄 세우는 것을 넘어, 조직의 비전 / 미션 / 전략 / 성공에 기여하는 인재가 누구인지를 정의한다는 말과 같습니다.

이를 위해 4가지 관점이 필요합니다.

1) 성과의 범위

: 목표 달성이 성과의 기준이 되는 것이 아니라, 팀워크, 지식공유, 혁신 시도 등 장기적 가치 창출 행동도 성과로 인정해야 구성원들이 의미있는 노력을 지속할 수 있는 토대가 마련됩니다. 즉, 결과물과 회사의 가치 창출 그리고 미래 인재를 위한 동료의 성장을 도운 결과까지가 성과의 범위가 되어야 합니다.

2) 조직의 목표와 개인 과업을 연결

: 구성원 개개인의 동기와 목적을 성과 관리에 반영되지 않으면 성과는 작동하지 않습니다. 각 직원이 자신의 일이 조직의 성공과 직결되어 있음을 느끼도록 성과목표를 설정해야 하고, 스스로도 자신의 과업을 이야기할 때 조직의 목표와 연결해서 설명할 수 있어야 하죠. 리더는 연말에 평가 등급을 매길 때만 소통할 게 아니라, 수시로 “당신의 일이 우리 미션에 이런 기여를 하고 있다”고 피드백 해줘야 합니다

3) 공정성 확보

: 성과 평가와 보상 결정 기준을 구성원이 이해하고 있어야 합니다. 대부분의 조직에 성과 평가의 기준이 있지만, 리더를 포함해서 구성원들은 그 기준을 바르게 이해하고 있는 경우가 거의 없습니다. 설명회 한번, 메일로 한번 이렇게 공유한다고 해서 성과의 개념과 구조를 알 수 없거든요. 평가와 보상에서의 불공정은 곧바로 존중의 결여로 받아들여지기 때문에, 상시 피드백을 통한 데이터 확보와 다면 피드백 활용, 성과에 대한 정의와 현재 나의 위치를 알 수 있는 분배 / 절차 / 상호작용 공정성 관리가 필요합니다.

4) 리더의 역할 변화

: 리더는 성과를 만드는 사람이 아니라, 구성원들이 성과를 만들어 낼 수 있도록 환경을 구축하는 사람입니다. 평가자이기 전에 서포터와 스폰서가 되어야 하죠. 예를 들어, 어떤 일이 그에게 의미가 있는지, 현재 업무를 하면서 고민 / 장애물은 무엇인지, 어떤 부분에서 도움을 주면 몰입하는데 도움이 되는지, 필요한 지식 / 스킬 / 리소스는 무엇인지를 찾아야 하죠.

③ 팀 성과와 개인 커리어의 얼라인

(질문 : 3년 / 5년 / 10년 후 회사 안 / 회사 밖에서의 내 커리어 목표는 무엇인가요? & 팀원의 올해 과업은 개인의 커리어에 어떤 긍정적 영향을 주나요?)

목표가 없는 사람과 조직의 특징이 있습니다. 잘했다 / 못했다의 기준이 바로 ‘열심히 하는 것’ 입니다. 그런데 제가 많은 리더와 구성원들을 만나보면 ‘자신의 커리어 목표’를 그리고 있는 사람이 그리 많지 않다는 것에 놀라고 맙니다. 부서 이동, 직무 이동, 프로젝트를 맡을지 말지, 이 고업이 나에게 어떤 도움이 될지를 판단하는 기준이 없는 것이죠. 그러다보니 ‘쉽고 편안한 일’을 찾아 다닙니다. 그런데 직장인은 편안한 일을 해서 성장하지 못합니다. 편안한 일은 이미 내가 알고 있는 일이고, 쉽게 달성이 되는 과업이기 때문입니다. 현재의 편안함을 얻는 대신, 성장의 기회를 놓친 내가 미래에 어떤 위험에 놓이게 될지를 생각해야 하죠.

조직 목표와 개인 경력 목표의 정렬은 구성원들에게 어렵고 중요한 일, 새로운 일에 도전하고 학습과 훈련에 스스로 참여하도록 하는 힘이 됩니다. 직원 몰입과 동기부여의 핵심이 되는 것이죠. 연구에 따르면 개인 목표가 팀 및 조직 목표와 잘 맞아떨어질 때 성과가 크게 향상됩니다. 실제 Gartner 분석에서 개인 / 팀 / 조직 목표가 조율된 직원은 그렇지 않은 경우보다 최대 22%까지 성과가 높았다고 합니다

이제 열심히 일을 하기 전에 정기적인 커리어 관련 원온원이나 목표 설정 미팅을 통해 구성원의 커리어 목표를 팀의 성과 목표와 연결짓는 노력이 필요합니다. 이러한 얼라인먼트가 이루어지면 직원들은 자신의 성장이 곧 팀의 성공으로 이어진다는 자부심과 몰입감을 조금씩 더 가지게 됩니다. 그리고 성장이 멈춰버린 동료가 누구인지를 쉽게 알 수 있게 되죠. 이제 성장은 기회이자 선택의 시간입니다. 모든 사람들에게 ‘지식‘이 쉽게 공유되는 시간이 되었기 때문에 이제는 누가 더 몰입하면서 ‘우리 조직에서 중요한 일, 어려운 일 그리고 내 커리어에 도움되는 일을 과업을 받을 것인가?’ 를 스스로의 태도로 보여줄 수 밖에는 없게 되었죠.

드라마 ‘대기업 김부장‘ 에서 나오는 김부장과 팀원들처럼 직장인으로서의 커리어 성장이 멈춰버린 것이 아니라, 조금 더 지속할 수 있는 힘은 ‘내가 그린 커리어 목표와 내가 속한 팀에서 그 과업을 할 수 있는 연결‘ 에서 찾을 수 있습니다.

④ 팀 지식과 스킬로 일하는 시스템

(질문 : 나는 동료의 성장과 성공에 어떤 기여를 하고 있나요? & 나는 동료로 부터 내 성과를 위해 어떤 도움을 받고 있나요?)

시대의 변화에 따라 탁월한 S급 인재를 일반 인재 여럿이 모여서 이길 수 있는 시대가 되었습니다. 일반 인재들도 노력과 시간만 투자하면 필요한 지식과 스킬, 심지어 인사이트까지 쉽게 얻을 수 있게 되었거든요. 그런데 문제는 아직도 독서실에서 공부하듯이 ‘자신의 지식으로만 혼자 일하는 시스템’이 바뀌지 않고 있다는 것이죠. 이제는 개인이 아닌 팀이 가진 지식과 스킬로 일하는 시스템이 필요합니다. 이를 위해 가장 먼저 필요한 것은 INPUT과 OUTPUT 방식의 학습 문화입니다. 변화가 빠른 시대일수록 지속적인 학습 문화가 조직의 경쟁력이 됩니다.

단순히 교육 예산을 늘리는 것만으로는 부족하며, 일하는 방식 자체에 학습이 내재화되어야 합니다. Input 학습 문화란 직무와 관련된 새로운 지식과 정보를 끊임없이 흡수하도록 장려하는 것입니다. 예를 들어 지식과 케이스를 학습하고, 자격을 취득하거나 주 1회 스터디 모임이나 온라인 강좌 수강을 독려하는 것입니다. 반면 Output 학습 문화는 배운 것을 실제 업무에 적용하고 동료들과 공유하도록 하는 것입니다.

제가 만난 다양한 기업에서는 직원들이 새로운 기술을 습득하면 곧바로 사내 프로젝트에 적용할 수 있도록 기회를 주고, 사내 세미나를 열어 동료들에게 공유하는 문화가 있습니다. 또 원온원, 멘토링, 코칭이 상시로 진행되며 서로가 가진 고민과 지식을 공유하는 토론이 여기저기서 쉽게 발견되기도 하죠.

이런 Input/Output 학습의 선순환은 조직 전체의 역량을 끌어올립니다. 이런 사례에서 보듯, 학습한 것을 실천하고 성과로 보여주는 문화(Output)와 지속적으로 지식을 흡수하는 문화(Input)를 함께 조성하는 것이 중요합니다. 지식과 관련해서 선배와 후배의 경계, 리더와 팀원의 경계가 무너진 요즘 시대이고 내가 가진 지식만으로 문제를 해결하는 것은 낭비가 되어 가고 있는 시대이기 때문입니다. 그리고 동료의 고민 / 문제를 함께 고민하면서 내가 경험하지 못한 경험과 내 지식의 재설계가 가능해 집니다. 공유하면서 가장 많이 성장하게 되는 것이죠.

⑤ 피드백 문화 만들기

(질문 : 나의 성장과 성공을 위해 다른 관점을 공유해주는 사람과 시스템이 있나요? 최근 내가 주고 / 받은 피드백은 무엇인가요?)

피드백이 일상화된 문화는 성장과 성공의 핵심이 됩니다. 구성원 각자가 자기 자신에 대한 성찰(셀프 피드백), 팀 차원의 회고와 토론(팀 피드백), 리더와 구성원 간의 정기적인 피드백 (성과 평가 피드백 & 원온원), 동료 간 솔직한 리뷰(다면 피드백)이 자연스럽게 이뤄지도록 해야 하죠.

갤럽은 의미있는 피드백을 지난주에 받았다고 응답한 직원의 80%는 일에 몰입하고 있는 반면, 전혀 피드백을 받지 못한 직원들의 몰입도는 크게 떨어졌다는 서베이 결과를 공유해 주기도 합니다. 특히 연 1회의 평가 대신 짧고 빈번한 피드백이 동기 부여에 효과적인데, 일일 단위로 피드백을 주는 관리자의 팀원은 연례 피드백만 받는 경우보다 뛰어난 성과를 낼 동기가 3.6배 높다는 조사 결과도 있습니다. 이런 상시 피드백 문화를 정착시키려면 먼저 피드백 문화가 정착되는 것이 필요합니다. 피드백을 평가가 아닌, ‘서로의 성장과 성공을 돕는 다른 의견‘ 이라는 관점의 변화가 필요하고, 피드백을 주고 받는 시간의 불편함을 ‘성장과 성공을 돕는 진심‘으로 이겨내는 시간이 필요한 것이죠.

먼저 리더들의 역할 변화가 필요합니다. 리더는 일방적으로 지시 / 설명하기보다 중립 질문을 통해 구성원의 의견과 일하는 과정을 적극적으로 경청하고 대화를 이끌어냄으로써 피드백을 양방향 소통으로 만들어 내야 합니다. 심리적 안전감 속에 자유롭게 피드백이 오가는 구성원과 조직은 고민을 실시간으로 공유, 조정하고 발전시킬 수 있게 되거든요.

예측 불가능성이 높아질 수록, 빠르게 지식과 기술이 만들어 질수록, 시장이 복잡해 질수록 피드백이 더욱 중요해 지는 것은 ‘정답은 없지만, 빠르게 실행하는 것이 성공의 지름길‘ 이기 때문입니다. 빠른 실행과 빠른 피봇 그리고 필요한 지식과 기술이 무엇인지를 찾는 피드백 대화 말입니다.

결국 피드백 문화란 구성원이 성과와 성장에 대해 터놓고 말할 수 있는 환경을 의미합니다. 이를 위해 리더는 솔선수범하여 자신의 부족한 점에 대한 팀원들의 피드백을 구하고, 동료 간 피드백 세션이나 자기평가 도구 등을 도입해보세요. 피드백을 주고받는 것이 일상화된 팀은 신뢰와 협업이 강화되고, 변화에 빠르게 대응하면서 성장과 성공에 가까이 갈 수 있게 됩니다.

⑥ 현장과 고객 중심

(질문 : 나의 고객은 누구인가요? 고객이 있는 현장은 어디인가요? 고객의 니즈 / 불편 그리고 고객에게 줄 수 있는 가치는 무엇인가요?)

디지털 전환이 가속화될수록 오히려 현장과 고객에게서 멀어지는 사람들이 많아지고 있습니다. 컴퓨터와 온라인 환경이 곧 고객과 현장이 되어버린 상황인거죠. 물론 오답이라고 말할 수는 없지만, 진짜 고객을 만나고 관찰하는 시간이 필요합니다.

MBWA(Management By Walking Around)는 “직접 현장을 돌아다니며 고객을 관찰, 대화하면서 고객의 니즈 / 불편 / 가치를 찾고, 직원들과의 대화와 현장 실사를 통해 성과를 더 올리거나, 방해하는 요인들을 찾는 활동” 입니다. 이 고전적인 기법이 2026년에는 새로운 의미로 부각될 수 밖에는 없습니다.

리더와 실무자가 AI가 전해주는 데이터와 보고서만 믿고 실제 고객과 직원이 있는 현장으로 뛰어들어 목소리를 듣지 않는다면 진짜 문제의 원인 (Root cause)과 해결책을 찾을 수 없게 되는 것이지요. 즉, MBWA를 통해서 정보와 의사결정이 맞는지를 검증해야 한다는 것이고, 데이터가 주지 못하는 인사이트를 찾아야 하는 것입니다.

이처럼 현장 경영은 CEO부터 직원까지 모두 고객 접점에서 관찰하고, 기록하고, 배우는 문화를 가져야 합니다. 한 글로벌 리테일 기업은 임원 / 리더 그리고 사무직 직원들이 정기적으로 매장에서 “현장 근무”를 하며 고객을 관찰하고 고객의 행동과 대화 속에서 인사이트를 찾아 기록하고 업무에 반영합니다. 이를 통해 데이터가 주지 못하는 개선 아이디어를 AI에게 다시 질문하고, 새로운 전략을 다수 발견했습니다.

또 하나 주목해야 할 점은, 현장 직원의 중요성입니다. 현장에서 고객과 직접 만나는 직원들은 고객의 만족도와 충성도를 좌우합니다. 따라서 리더들은 현장 직원을 단순히 지시의 대상이 아니라 귀중한 인사이트의 원천으로 대우해야 합니다. 예를 들면 “고객이 가장 불편해하는 점이 뭐라고 느끼는지”를 물어 개선에 참여시키고, 고객 피드백 데이터를 모든 팀이 공유하며, 심지어 CEO가 정기적으로 콜센터에 찾아가 상담사들과 대화하는 등 행동이 필요합니다. 이러한 고객 및 현장 중심의 문화를 갖춘 기업은 변화하는 고객 요구를 한발 앞서 파악하고 대응할 수 있으며, 결과적으로 경쟁 우위를 확보하게 될 것입니다.

⑦ 슈퍼 임플로이언서와 저성과자의 차등 관리

(질문 : 영향력을 키우기 위해 학습하고, 공유하고, 도전하고 있나요? & 우리 회사에 탁월한 실력의 롤모델이 있나요?)

인재 관리의 양극화 전략도 2026년에 주목해야 할 분야입니다. HR Insight 2026년 1월 특집호에 ‘가족에서 동맹으로 조직과 구성원의 관계지도 변화‘ 라는 주제로 기고를 했습니다. 시대의 변화에 따라 회사와 직원의 관계 변화를 소개한 글입니다.

이제 조직에는 뛰어난 슈퍼 스타 직원(Superstar)들이 있습니다. 과거에는 이들은 일부 리더와 HR 그리고 주변 동료들에게만 노출이 되었습니다. 그런데 이제는 누가 탁월한지? 어떤 성과와 역량을 갖추고 있는지?를 쉽게 알 수 있는 시대가 되었습니다. SNS 와 다양한 지식 공유 플랫폼과 커뮤니티들이 생겨나면서 개인은 자신의 지식과 성과를 홍보하는 시대가 되었거든요. 저 또한 링크드인 / 페이스북과 같은 SNS와 지금 뉴스레터, 책과 EBS 강연 등을 통해서 제가 가진 지식과 경험을 공유하고 있습니다. 첫번째 직장을 다닐 때 부터 해왔던 오래된 습관이죠.

반대로 기대에 미치지 못하는 수준을 반복해서 보여주는 저성과자도 많이 있습니다. 문제는 더 잘하려는 의지조차 없는 인원들이 많다는 것이죠.

이들을 동일한 방식으로 대하는 것은 회사에도, 구성원에게도 득이 되지 않습니다. 우선 슈퍼 임플로이언서, 즉 성과도 뛰어나고 주변 동료들에게 긍정적 영향까지 미치는 핵심 인재에 대한 관리는 별도의 전략이 필요합니다. 스티브 잡스가 “A+ 플레이어 소수만 모여도 수많은 B급 플레이어 팀을 능가한다”고 말한 것도 같은 맥락입니다. A+인재들이 서로의 지식과 경험을 공유하며 일하는 조직을 한번 떠올려 보시면 쉽게 판단할 수 있을 겁니다. 이런 슈퍼 인재들은 조직에 혁신과 탁월함의 문화를 퍼뜨리는 임플로이언서 역할도 합니다.

그런데 현실에서는 관리자들이 오히려 저성과자 문제에 더 많이 끌려다니고, 정작 핵심 인재들은 방치되는 경우가 많습니다. 리더들이 성과 낮은 직원 뒷수습에 시간을 보내는 동안, 최고의 인재들은 인정과 도전의 부재로 좌절하여 조직을 떠나버릴 수 있다는 것입니다.

따라서 최고 인재에 대한 인정과 보상, 성장 기회를 충분히 제공해 이들이 계속 의욕적으로 영향력을 발휘하도록 해야 합니다. 예를 들어 고난도의 프로젝트 리드 기회를 준다거나, 급여 / 성과급과 승진과 직책에서 파격적 우대를 하는 것을 고려해야 합니다. 또한 이들에게 멘토 역할을 부여해 다른 직원의 성장을 도우면서 보람을 느끼게 하는 것도 방법입니다.

반면 지속적인 저성과자에 대해서는 신속하고 단호한 대응이 필요합니다. 팀 내 한두 명의 저성과자를 그대로 두면 전체 사기에 악영향을 주고, 핵심 인재들의 사기를 꺾거나 이탈을 야기할 수 있습니다. 그러므로 먼저 코칭과 재배치 등의 노력을 기울이되 개선 여지가 없으면 과감히 조직을 떠나도록 결정하는 용기도 필요합니다. 이때 중요한 것은 공정하고 투명한 절차입니다. 성과 문제가 있는 직원을 공개적으로 질책하기보다는, 명확한 목표와 기한을 제시하고, 학습과 성장 지원을 통한 개선 계획(PIP)을 거쳐 객관적 근거로 판단해야 합니다.

핵심 인재에게는 파격 투자와 권한 위임으로 성과에 몰입할 수 있도록 날개를 달아주고, 저성과자에게는 공정한 기회 부여 후 결과에 따른 조치를 취하는 것이 조직 전체의 활력을 높일 수 있습니다.

⑧ 퇴사한 S / A급 인재 재입사 전략

(질문 : S / A급 인재는 퇴사 후 회사를 어떻게 기억하나? & 퇴사 후 핵심 인재를 진심으로 관리하는 프로세스가 있는가?)

회사를 떠난 핵심 인재가 다시 돌아오는 “부메랑 직원” 전략도 고민해야 합니다. 회사에 재직할 때 영향력과 성장 가능성을 확인하고, 퇴사 시점에 ‘재입사를 시켜야 하는 인재인가?’ 에 대한 기준이 서야 합니다. 핵심 인재는 새로운 경험을 통해 더 빠르게 성장하기 때문입니다. 퇴사 = 배신이 아니라, 퇴사 = 성장으로의 도전 이라는 공식이 있어야 하고, 다시 재입사를 하는 핵심 인재들이 기존 인재들에게 ‘외부 지식과 새로운 일하는 방식‘ 이라는 메시지를 명확하게 보여줘야 합니다. 부메랑 인재는 회사 입장에서 이미 우리 문화와 일 방식에 익숙한 인재이고, 외부 경험을 통해 우리 회사에 없는 새로운 기술과 네트워크를 획득해 돌아온 것입니다.

모든 직원들의 재입사를 받아주라는 의미가 아닙니다. 회사에 긍정적인 영향을 주는 인재, 회사에 없는 외부 지식과 경험 그리고 성공 노하우를 학습하고 우리에게 적용할 수 있는 인재 그리고 기존 직원들에게 성장과 학습에 자극을 줄 수 있는 인재를 다시 돌아올 수 있는 전략을 세워야 한다는 것이죠.

⑨ 리더가 되고 싶어하는 문화 만들기

(질문 : 팀원은 리더가 되고 싶어하나요? 내 리더는 행복한가요?)

조직은 모든 구성원에게 집중할 수 없는 시대입니다. 너무 많은 인재들을 평등하게 관리할 수 없기 때문이죠. 이제는 고성과 인재들에게 선택적인 집중이 필요한 시점입니다. 핵심 인재 외에 또 다른 고성과 인재는 바로 ‘리더‘ 입니다. 그런데 우리 나라는 파트장이나 팀장이 되는 순간부터 혼자서 성장하고, 성공해야 하는 시스템으로 들어갑니다.

리더라는 이유 만으로 자신의 커리어나 고민을 이야기할 사람을 찾지 못하고, 혼자서 공부하고 혼자서 고민해야 하는 상황에 놓이게 되는 것이죠. 또 리더가 중간 관리자라면 팔로워와 리더의 상사, 그리고 협업 부서와 외부 고객까지 수많은 소통과 정보처리를 해야 합니다. 이 과정에서 리더십에 대한 학습과 역할을 포기하고 지쳐버리고 말죠.

구성원들이 리더가 되고 싶어하지 않는 이유 중 하나는 ‘리더가 행복해 보이지 않기 때문’ 입니다. 특히, 팀장들이 말이죠. 팀장이 성장하고 성공하는 모습을 보여주는 것, 팀장이 학습하고 성숙해 지는 모습을 보여주는 것, 팀장이 조금 더 웃고 공유하고 주도적으로 의사결정하는 모습을 보여주는 것, 그리고 스스로 책임지는 모습을 보여주는 것이 필요하죠.

‘행복한 리더가 행복한 일터를 만듭니다.’ 또 ‘행복하지 않은 리더가 구성원을 행복하게 할 수 없습니다.’

리더만 챙기라는 말이 아닙니다. 그런데 리더가 행복하고, 리더가 성장하면 리더는 구성원들을 동일하게 대하려 할 수 밖에는 없습니다. 구성원들의 행복과 성장을 위해서 말입니다.

단, 제가 말하는 행복은 ‘편안함‘ 이 아닌, 내가 하는 일의 가치와 영향 그리고 의미를 이해하면서 일을 하는 모습을 뜻합니다.

⑩ 어른의 사회적 의무를 다하는 ‘멘토링과 코칭‘

(질문 : 나는 다음 세대의 성장을 위해 내 지식과 에너지, 시간을 투자하고 있나요?)

이제 마지막 주제입니다. 요즘 들어 정말 많이 생각하는 주제인데요. AI가 발달할 수록 시니어에게는 기회가 되고 있습니다. 경험 + 새로운 지식이 더 빠른 실행과 성공의 발판이 되어가고 있거든요. 반대로 청년과 주니어들에게는 똑똑해 지는 기회는 동일하게 주어지지만, 일을 할 수 있는 기회가 주어지지 않습니다. 아직까지 조직에서는 성과를 만들어 내는 수준까지 능숙해지기 위해서는 ‘지독한 연습과 훈련‘ 의 시간이 필요하기 때문입니다.

다음 세대에게 기회가 사라지고 있다는 말은 ‘신입사원에게 경력을 요구하는 시대‘ 라는 웃픈 이야기가 들리는 이유입니다. 이는 시장 경제가 통하지 않는 부분이라 생각합니다. 시장은 실력과 결과로 경쟁하는 시대지만, 청년과 주니어들에게는 ‘생존에 위협을 받는 기업과 시니어들의 위기의식’으로 인해 ‘일의 기회조차 주어지지 않는 시대‘ 이기 때문이죠.

저는 세대가 끊기면서 조직에 큰 문제가 발생하는 경우를 자주 봤습니다. 기업 뿐만이 아니라, 사회도 동일하죠. 우리가 살아가는 사회와 기업, 그리고 산업이 지속해서 성장하기 위해서 필요한 것은 ‘의도적으로 다음 세대에게 성장의 기회를 주는 것‘ 입니다. 이를 위해 사회와 기업이 해야 할 일들이 있고, 개인이 해야 할 일들도 있습니다.

저는 1명의 개인이지만, 20대에서 30대 초반의 주니어들과 취준생들을 자주 만납니다. 제 시간과 제 돈을 투자해서 말이죠. 커피와 식사를 하기도 하고, 책을 선물하기도 합니다. 그리고 그들이 조금이라도 더 성장의 기회를 얻을 수 있도록 제가 가진 지식, 경험, 네트워크를 가동하죠. 돈이 아닌, 사회를 위해서 말입니다. 그리고 이 과정에서 저 또한 많은 것을 배우게 됩니다. 처음 시작할 때의 그 마음을 다시 느끼게 되거든요.

하고 싶은 일, 잘하는 일도 있지만 ‘꼭 해야만 하는 일‘ 도 있습니다. 지금 우리에게는 다음 세대를 위한 준비도 그 중 하나라고 생각합니다.

[결론]

2026년을 대비하는 주제 10가지를 기록해봤습니다. 요약하면, 일의 궁극적 의미를 부여하여 직원들의 목적의식을 북돋우고, 개인과 조직의 목표를 정렬하여 몰입을 이끌며, 지속 학습과 피드백 문화로 성장의 속도를 높여야 합니다. 또한 AI와 디지털 혁신을 현장에 적용할 때는 업무 자체를 재설계하는 담대한 접근이 필요하고, 고객과 현장 중심으로 실제 목소리를 반영하는 리더십이 중요합니다. 성과관리에서는 공정성과 개인의 성장에 초점을 맞춰 재정의해야 하며, 스타 인재와 저성과자를 각각 차별화된 전략으로 관리해야 조직 전체가 상승 곡선을 그립니다. 떠나간 A급 인재를 다시 맞이하는 전략도 인재 확보의 우수한 해법으로 활용할 수 있고, 리더의 성장과 성공을 통해 조직과 구성원들의 성장과 성공이 연결되도록 하는 문화도 필요합니다. 그리고 멘토링과 코치로서 활동하는 성숙한 어른의 모습들이 사회와 청년들의 성장에 밑거름이 됩니다.

정답은 아닙니다.

그저 매일 글을 쓰고, 매주 뉴스레터를 발행하고 수많은 리더들과 청년들을 만나며 생각한 내용들 중 일부를 공유해 드린 것 뿐이죠. 오늘 소개한 10가지 포인트 중에서 현재 나와 우리 조직이 가장 필요한 부분은 무엇인지 자문해보시기 바랍니다. 그리고 그 부분을 강화하기 위해 지금 무엇을 해야만 하는지 질문을 던져 보면 좋겠습니다.

2026년을 향한 여정은 이미 시작되었습니다. 지속적인 배움과 사람과 조직에 대한 관심이야말로 그 여정에서 성장으로 이끌 등대가 될 것입니다. 함께 고민하고 행동함으로써, 다가오는 미래의 생존을 넘어 성장과 성공을 반복되기를 바래봅니다.