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277번째 뉴스레터 관점은 ‘우리의 목표는 움직이고 있나요? ’ 입니다.
(Intro)
큰 목표는 언제 ‘움직이고 있다’고 말할 수 있을까요? 성과는 한번의 액션으로 나오지 않습니다. 대신 성과보다 먼저 나타나는 신호들이 있죠. 그런데 우리는 이런 신호들을 자주 놓치고는 합니다. 과정보다 결과가 더 중요하거든요.
이전 뉴스레터와 연결되는 뉴스레터를 기록해 보려고 합니다. 연초가 되면 많은 조직이 큰 목표를 세웁니다. 매출을 두 배로 늘리겠다는 목표, 신규 고객을 대폭 확대하겠다는 목표, 혹은 조직 문화를 바꾸겠다는 선언도 빠지지 않죠. 그리고 1분기가 지나면 비슷한 질문이 반복됩니다.
“지금 우리가 잘 가고 있는 걸까요?”
“아직 성과가 안 나와서 그렇지, 방향은 맞는 거겠죠?”
이 질문이 반복된다는 건,목표를 판단할 기준이 ‘결과’ 하나밖에 없다는 뜻이기도 합니다. 성과는 아직 나오지 않았고, 그렇다고 아무 일도 안 하고 있는 것 같지는 않은 상태. 이 애매한 구간에서 리더와 팀은 불안해집니다. 불안한 만큼 새로운 도전을 하지도 못하고, 구성원들에게 주도권을 넘겨주지 못하게 되죠. 대신 리더와 조직이 이전부터 성공해 왔던 방식으로 다시 돌아가게 됩니다. 알고 있는 방법으로 실행하게 되면 이후의 액션과 결과가 예측되면서 마음은 편안해 지거든요.
저는 큰 목표를 다룰 때 늘 이렇게 질문합니다. “지금 이 목표는 실제로 움직이고 있는가?” 큰 목표가 선언하는 ‘말’에 그치는 것이 아니라 ‘흐름’으로 작동하기 시작하면 숫자보다 먼저 몇 가지 변화가 나타납니다. 이 변화들은 결과 이전에 확인할 수 있는, 매우 중요한 신호들이 되죠. 성과보다 먼저 나타나는 세 가지 신호와 함께 3기지 비즈니스 플로우를 공유해 보겠습니다.
[Keywords]
•사람 탓 회의 vs 과정 중심 회의
: 성과가 정체되면 가장 먼저 사람을 원인으로 지목합니다. 그러나 움직이는 팀은 “이 단계의 병목은 무엇인가?”를 먼저 묻습니다. 책임을 분산하는 게 아니라, 구조를 진단하는 것부터 시작합니다.
•성과 지연 구간의 공포
: 숫자가 안 보일 때 리더는 불안을 감추기 위해 간섭을 늘립니다. 이때 중요한 건 결과가 아니라 “지금 움직이고 있는 징후”를 찾는 감각입니다. 방향 없는 압박은 흐름을 깨뜨립니다.
•목표의 부재는 일상에서 감지된다
: “이번 주 우리가 했던 일은 어떤 목표와 연결돼 있었나?”라는 질문에 아무도 답하지 못한다면, 그 팀은 이미 ‘일은 많은데, 목적은 사라진’ 상태입니다.
•행동은 했는데, 무엇이 바뀌었는가?
: 시도한 활동이 무엇이었고, 그 질이 어떻게 바뀌었는지를 기록하지 않는다면 팀은 진전을 감각할 수 없습니다. 변화는 Output보다 ‘행동의 구조가 달라졌는가’로 먼저 확인됩니다.
•흐름의 변화없는 목표는 다시 예전 방식으로 돌아간다
: BHAG가 주간 실행, 학습, 연결의 흐름으로 설계되지 않으면, 조직은 결국 “원래 하던 방식”으로 복귀합니다. 목표는 선언이 아니라 흐름의 재설계로 작동해야 합니다.
◆ 일과 성장을 연결하는 방법
① 결과보다 먼저 나타나는 세 가지 신호
결과는 맨 마지막에 나타나는 성과의 증거입니다. 업무의 결론이죠. 그런데 많은 사람들이 결과만 보고, 과정을 들여다 보지 못하는 상황을 자신도 모르게 많이 만들어 냅니다. 결과에 앞서 봐야하는 3가지 신호를 먼저 공유해 봅니다.
1) 회의에서 ‘사람’보다 ‘과정’이 이야기됩니다
성과가 안 나올 때 가장 쉬운 대화는 사람 이야기입니다. “이번 건은 ○○님이 좀 부족했던 것 같아요.” “열심히는 하는데 결과가 안 나와요.” 이 대화는 문제를 해결할 수 있다는 마음을 얻을 수 있게 해주지만, 개인과 조직이 긍정적인 방향으로 앞으로 움직이지는 못합니다. 루트 코즈 (Root cause)라고 부르는 진짜 이유를 찾기 어렵게 되거든요. 즉, 안되고 있는 실패의 원인을 책임질 한 사람 / 한 조직을 찾아서 그에게 모든 책임을 떠 넘기는 비난의 방식이기도 합니다.
반대로 목표가 흐름으로 설계되면 회의에서 나오는 질문이 달라집니다. “이 단계에서 시간이 오래 걸리는 이유는 뭘까요?” “우리가 설정한 활동량 자체가 과했던 건 아닐까요?” “이 프로세스에서 불필요한 단계는 없을까요?” “우리가 놓치고 있었던 것은 무엇일까요?”
제가 만났던 한 B2B 영업팀의 사례를 하나 말씀드려 보겠습니다.
연간 매출을 크게 늘리겠다는 목표를 세웠지만 분기 초반부터 실적이 정체되어 있던 팀이었습니다. 처음 피드백 회의에서는 자연스럽게 “누가 성과가 안 나오는가”로 대화가 흘렀습니다. 그런데 활동 흐름을 함께 분해해보니, 문제는 사람이 아니라 과정에서의 병목이었습니다. 잠재 고객 발굴 수는 충분했지만 첫 접촉 이후 두 번째 미팅으로 넘어가는 비율이 지나치게 낮았던 것이죠. 이 순간부터 피드백의 중심은 사람이 아니라 과정과 구조로 이동했습니다. “어떻게 하면 회사 / 핵심 키맨과 연결을 지속하며 그들에게 필요한 정보를 줄 수 있을까?”로 바뀌게 된 것이죠.
2) 결과보다 선행지표를 먼저 봅니다
큰 목표가 선언으로만 남는 조직의 공통점이 하나 있습니다. 빠른 결과와 성과를 기다린다는 점입니다.
“아직 결과가 안 나와서 평가하기 어렵네요.” “좀 더 지켜봐야 할 것 같아요.” 하지만 결과는 항상 가장 마지막에 늦게 도착합니다. 결과가 눈에 보이지 않는 리더는 이제 자신이 알고 있는 방법으로 업무를 실행하게 됩니다. 간섭과 마이크로매니징이 늘어나게 되는 것입니다. 이는 불안한 마음을 해소하기 위한 가장 쉬운 방법이기 때문입니다.
그래서 흐름이 있는 팀은 결과를 기다리지 않습니다. 대신 최종 결과를 만들어 내기 위해 필요한 중간 결과물에 대한 질문을 던집니다. “이번 주에 우리가 합의한 활동은 실제로 실행됐나요?” “그 활동의 질은 지난주와 비교해 달라졌나요?” “투입 대비 산출은 어느 지점에서 막히고 있나요?”
한번은 그룹에서 한식 뷔페 브랜드를 런칭한 적이 있었습니다. 당시 한식 브랜드는 정부를 중소기업 보호 정책이 나오기 전이었고, 경쟁사들도 빠르게 확장을 하려고 하는 치열한 시장이었습니다. 초기 브랜드를 총괄하는 대표이사는 다른 브랜드들과 같이 이익을 내면서 매출과 점포를 끌어 올리는 정책을 펴고 있었습니다. 그러다 보니, 제조 비용과 확장을 효율적으로 관리할 수 밖에는 없었죠. 대표이사도 어쩔 수 없었던 것은 한식 뷔페 브랜드의 마이너스 이익은 외식 사업부 전체에 영향을 주기 때문에 타 브랜드의 성과를 위해서도 어쩔 수 없는 상황이었습니다. 이때 그룹이 방향성을 재조정하면서 브랜드는 빠르게 시장을 선점할 수 있었습니다. 그것은 바로 이익은 신경쓰지 말고, 매장 출점수를 50개에 맞춘 것이었습니다. 사업부와 브랜드의 최종 지표는 당연히 매출과 이익입니다. 그 중에서도 이익이 최종 결과라고 할 수 있죠. 하지만, 이익이라는 최종 결과를 생각하는 만큼 시장에서 타 브랜드가 먼저 선점을 할 수 밖에는 없고, 브랜드가 2등이라는 인식이 고객에게 심어지는 순간 이후가 더 어려워 질 수 밖에는 없기 때문에 최종 지표가 아닌, 선행 지표를 먼저 건드린 겁니다.
그룹과 사업부는 브랜드의 확장이 외식 사업부의 미래 성장 엔진이라는 것을 서로 합의하고 대형 점포 매장수를 1번 지표로 확정하고, 점당 매출을 2번 지표로 선정했습니다. 그리고 이익은 2년 동안 고려하지 않기로 했죠. 단, 2년 후 부터는 이익을 최종 지표로 활용하기로 하면서 외식 사업부와 브랜드는 2년 이라는 시간 동안 선행지표에만 집중할 수 있게 되었습니다.
점당 매출 00억 이상이 나올 수 있는 매장 / 지역 / 대형 쇼핑몰을 확인하고,
한식 제품 개발과 점포수의 확장보다 빠르게 직원을 채용 / 온보딩 / 숙련시키는데 집중했습니다.
고객 인터뷰와 개선 요청 반영 속도에 집중하면서 이익은 마이너스였지만, 점당 매출이 높은 매장의 수가 그 어느때보다 빠르게 확장되고 있었습니다. 그 흐름은 결국 시장에서 한식 뷔페 1등이라는 결과와 함께 최종적으로는 흑자라는 결과로 이어졌습니다. (이후 예상치 못하게 한식 뷔페가 대형 마트와 같이 소상공인을 집중 보호하는 산업이 되면서 출점이 제한되어 과거의 브랜드가 되었지만 말입니다.)
선행지표를 본다는 것은 “우리는 성공을 향해 가장 좋은 방향으로 가고 있는 중이다”라고 말할 수 있는 근거를 확보하는 일입니다.
3) 성공과 실패의 과정들이 기록으로 남기 시작합니다
목표가 실제로 움직이기 시작하면 과젱에서 발생하는 성공과 실패를 대하는 태도도 달라집니다.
좋은 결과로 연결되었던 시도와 예상과는 다르게 잘 안 된 시도가 조용히 사라지지 않고 기록으로 남기 시작합니다.
“어떤 목표와 가설을 가지고 시작했는가?” “그 과정에서 성공의 원인은 무엇인가?” “예기치 않은 성공과 그 성공을 반복하기 위해서는 무엇이 필요한가?”
“이번 시도는 왜 효과가 없었는가?” “우리가 세운 가설 중 무엇이 틀렸는가?” “다음에는 무엇을 바꿔볼 것인가?”
제가 있었던 스타트업의 한 퍼포먼스 마케팅 담당자는 대부분의 경력을 CS였습니다. 그러나 뒤늣게 마케팅을 배웠는데 그 누구보다 빠르게 성장하던 직원이었습니다. 그의 일하는 방식에서의 특징은 모든 성공과 실패를 다 구글 스프레드 시트에 기록하고 회고하고 있었다는 것입니다.
특히, 성고보다 실패 사례를 중요하게 였겼는데, 이유는 간단했습니다. 실패 기록이 쌓일수록 자신이 학습해야 할 부분이 무엇인지를 알게 되었고, 학습하고 물어보면서 같은 실수를 반복하지 않게 되었기 때문입니다. 늦게 배운 직무인 만큼 누구보다 빠르게 성장하기 위해서 시작한 자신만의 일하는 방식이 동료들에게 공유되면서 더 많은 직원들이 목표 – 가설 – 실행 – 회고를 함께하기 시작했습니다. 이 단계에 들어선 개인과 조직은 이미 ‘성과 조직을 넘어 학습 조직’의 문턱을 넘고 있는 것이죠.
② 목표를 무너뜨리는 세 가지 함정
앞서 이야기한 성장과 반대로, 많은 팀이 공통적으로 빠지는 함정도 있습니다.
1) 첫째, 목표와 주간 활동이 연결되지 않은 상태
연초와 월초에는 모두 목표를 이야기합니다. 하지만 주중에는 그 목표가 등장하지 않습니다. “이번 주에 뭘 했지?”를 물어보면 업무 목록은 나오지만 목표와의 연결은 그리 많이 설명되지 않습니다. 이 상태에서 목표는 연말 평가용 문장으로만 남게 됩니다.
2) 둘째, 지표가 너무 많은 상태
“이것도 중요하고, 저것도 중요하다”는 말은 사실상 아무 것도 관리하지 않겠다는 말과 같습니다. 선행지표와 후행지표를 합쳐도 3~5개를 넘지 않는 것이 현실적인 운영 기준이 되어야 합니다.
3) 셋째, 회고는 하지만 바꾸지 않는 상태
“이번 주도 쉽지 않았네요.” “다음 주엔 좀 더 잘해보죠.” “정말 수고했어요.”
이런 피드백 시간은 위로는 되지만 변화를 만들지는 못합니다. 피드백의 마지막 질문은 항상 다음 액션플랜으로 수렴되어야 합니다. “그래서 다음 주에는 어떤 목표에 도전해야 하나요?” “그것을 위해 무엇을 계속 / 그만 / 시작해야 할 것인가?”
※ 리더에게 드리고 싶은 한 문장
큰 목표는 의지만으로 밀어붙이는 대상이 아닙니다. 매주 반복되는 선택과 행동의 구조로 설계해야 움직입니다. 최종 결과가 아직 보이지 않아도 괜찮습니다. 다만, 아래 질문에는 답할 수 있어야 합니다.
이번 주 우리가 반복한 핵심 활동은 무엇이었는가?
그 활동은 목표와 직접 연결되어 있는가?
다음 주 하나의 시간 사용과 활동을 바꾼다면 무엇을 바꿀 것인가?
이 질문에 답할 수 있다면 우리는 목표에 가까이 다가가고 있는 중입니다.
③ BHAG를 주간 3가지 흐름으로 실행하기
이제 지난 뉴스레터와 연결되는 내용을 정리를 해보겠습니다. “높은 Output 목표 뒤에는 무엇이 뒷받침되어야 할까요?” BHAG (Big Hairy Audacious Goal, 크고 대담한 장기 목표)의 개념을 소개하며 숫자만 높이는 선언이 아닌, 조직의 행동 / 역량 / 문화 변화가 따라와야 함을 이야기했습니다.
어려운 목표(BHAG)를 현실로 만들려면 새로운 활동, 지식과 기술의 축적, 지속적인 피드백 문화라는 토양이 필요합니다. BHAG 달성의 시작은 “우리의 활동 방식(Activity), 필요한 지식 / 기술의 학습 (Learning), 피드백 체계(People/Culture)를 어떻게 바꿀 것인가?” 자문하고 실행하는 데서 출발합니다. 이번에는 BHAG를 주간 단위로 운영하는 3가지 흐름 ‘Business, Learning, People / Connection Flow’ 를 살펴보며, 앞서 던진 질문에 대한 하나의 답을 제시해 보겠습니다.
BHAG는 말 그대로 크고 담대한 중/장기 목표입니다. 한번에, 쉽게 달성이 불가능한 북극성(North Star) 같은 목표가 되기도 합니다. 이 목표를 달성하려면, 연간 또는 분기별 목표로 먼저 쪼개는 로드맵을 그려야 합니다. 그렇게 쪼개진 분기 목표조차도 일상의 업무로 연결되지 않으면 의미가 없습니다.
결국 ‘매주 무엇을 할 것인가?’ 까지 목표를 세부적으로 쪼개고, 활동으로 정리해야 합니다. 저 또한 제 높은 목표를 달성하기 위해 매주를 세 가지 범주로 나눠 3~4개의 우선순위를 계획합니다. 주간 단위로 업무, 학습, 관계, 가정의 영역별 할 일 목록을 정해 일정을 잡습니다. 그리고 가능한 주간 단위로 활동을 하려고 하죠.
마찬가지로 조직의 BHAG 역시 주간 3가지 흐름으로 쪼개 관리하면 거창한 꿈을 현실의 행동으로 연결할 수 있습니다. 그 3가지 흐름이 바로 Business, Learning, People / Connection Flow 입니다.
1) Business Flow 주간 비즈니스 성과 흐름
(질문: 이번 주 BHAG에 한 걸음 다가서기 위해 가장 중요한 업무 목표와 활동은 무엇인가?)
Business 흐름은 말 그대로 성과와 업무 중심의 실행입니다. BHAG라는 먼 목표를 향해 이번 주에 달성할 구체적인 산출물(Output)을 정해보세요. BHAG를 그대로 두면 막연하지만, 이를 뒷받침할 연간 / 분기 목표가 있다면 다시 그것을 주간 단위 핵심 액션으로 번역해야 합니다. 예를 들어 “5년 내 매출 5배 성장”이라는 BHAG가 있다면, 이번 분기의 목표는 새로운 시장 진출일 수 있고, 이번 주의 Business 실행은 주요 신시장 고객 5곳 접촉이나 신제품 프로토타입 완성과 같이 측정 가능한 업무 성과로 잡는 것입니다.
중요한 것은 기존 방식의 단순 연장선이 아닌, BHAG 수준에 맞는 새로운 시도를 포함해야 한다는 점입니다. 현재 방식으로 조금 더 열심히 하는 것만으로는 담대한 목표를 달성하기 어렵습니다. 실제 사례에서도 목표를 2배로 늘리는 정도까지는 야근이나 인력투입으로 메울 수 있지만, 목표를 10배로 키우면 기존 방법의 한계를 금세 만나게 됩니다.
따라서 팀의 현재 성과 패턴을 점검해보고, 기존 방식으로 달성 가능한 한계와 BHAG 간 격차를 찾아 새로운 활동 가설을 세워야 합니다. 이번 주에 시도해볼 STOP 할 일, START 할 일, CONTINUE 할 일은 무엇인지 팀과 함께 정의하고 실천하는 연결이 필요한 것이죠. 작은 주간 성과 목표들이 모여 분기 목표를 달성하고, 나아가 BHAG에 한 발씩 다가가게 됩니다.
이 흐름은 결과를 책임집니다. 매출, 이익, 전환율, 생산성처럼 명확한 숫자로 확인되는 영역이죠. 여기서 중요한 것은 ‘열심히’가 아니라 ‘임팩트’입니다. 이번 주에 내가 하는 수많은 일 중, 이 한 가지가 가장 크게 숫자를 움직일 행동은 무엇인가를 묻는 것입니다. 한 주에 한 가지면 충분합니다. 임팩트가 분산되는 순간, 성과는 흐려집니다. 비즈니스 플로우 (Business Flow)는 결과와 성과의 타깃이 되는 숫자와 마일스톤(매출 / 이익 / 구매전환 / NPS / 생산성 등)을 말합니다.
이때 주간 레버로 이번 주 한 가지 “가장 큰 임팩트” 행동을 정해야 합니다. 예를 들어,
- 목표 : B2B 매출 30%↑(Q1)
- 주간 레버: 상위 20계 기업에 전략적 협업 메시지 새로 쓰고, 10곳의 기업 임원들에게 아웃리치 (Outreach - 목적을 가지고, 먼저 나서서 다가가는 활동) 하기.
2) Learning Flow 주간 학습/성장 흐름
(질문: BHAG 달성을 위한 활동을 하기 위해 이번 주 새롭게 배우거나 익힐 지식 / 기술은 무엇인가?)
Learning 흐름은 역량에 해당하는 지식, 기술의 축적을 위한 주간 계획입니다. BHAG 달성에는 현재 우리에게 없는 새로운 역량이 반드시 필요합니다. 조직의 미래 목표가 현재 역량의 연장선에 있지 않기 때문에, 새로운 역량을 배우고 성장하지 않으면 BHAG를 기존 지식과 방법으로 해결해야 하기 때문입니다.
따라서 매주 학습 목표를 설정하고 역량을 키우는 것이 필요합니다. 만약 새로운 역량을 학습하기 위해 더 일찍 준비해야 한다면 1개월 또는 분기와 연간 단위의 역량 학습을 설계해야 할 수도 있습니다. 개인적으로 Learning의 Flow의 경우 목표보다 더 앞서야 한다고 생각합니다. 새로운 지식과 스킬을 모르면 지금 내 목표를 어떻게 달성해 갈지의 방법과 활동 자체를 찾지 못하게 되거든요.
이번 주에 팀원들과 관련 업계 혁신 사례를 스터디한다거나, 필요한 기술과 관련된 온라인 강좌를 한 강의씩 듣고 서로 배운 것을 공유(Output)하는 활동을 계획할 수 있습니다. 외부 전문가를 찾아가 멘토링을 받을 수도 있고, 서로가 알고 있는 타사 사례와 자신의 bp를 공유하는 시간으로 가질 수도 있습니다.
중요한 것은 학습한 것을 실제 업무에 적용해보고 성과를 만들어보는 것입니다. 새로운 영업 기법을 배웠다면 바로 시도해보고, 그 결과를 피드백하며 조금씩개선해 나가야 하죠. 이런 Input(학습)과 Output(적용)의 선순환을 매주 꾸준히 돌릴 때, 조직 전체의 역량이 서서히 높아집니다.
BHAG의 핵심은 ‘어려운 목표를 수립하는 것보다 어려운 목표가 우리에게 강제하는 학습과 변화’라는 것을 꼭 기억해야 합니다. 그래서 주간 단위 학습 흐름이야말로 BHAG를 현실로 만드는 토대가 됩니다.
목표가 커질수록 지금의 역량만으로는 도달할 수 없는 구간이 반드시 등장합니다. 이때 많은 사람들이 더 오래 일하거나, 더 많이 회의합니다. 그러나 진짜 필요한 것은 학습입니다. 다만 ‘아는 것’으로 끝나는 학습은 의미가 없습니다. 이번 주에 무엇을 배웠고, 어디에 적용했는가라는 질문까지 이어질 때, 학습은 성과의 연료가 됩니다. 러닝 플로우 (Learning Flow) 는 역량 (지식, 스킬 등)을 업그레이드하는 활동을 말합니다. 즉, 비즈니스 플로우를 달성하기 위해 필요한 활동 (Activity / CSF)을 더 잘하기 위해 새로운 역량을 학습하거나, 역량을 레벨업 하는 것이죠.
결과를 내는 ‘지식과 기술’을 의식적으로 연습하고 확보한다. 하고 말할 수 있습니다.
- 목표 : 재품 소개가 아닌, 고객의 문제를 해결하는 컨설턴트적인 접근 / pt하기
-주간 레버 : 10건의 아웃리치에 “고객 현상 파악 / 통찰 (목표 / 문제 착기) ‑ 설계 (제안) ‑ 영향 (긍정적 영향)” 구조로 준비하기
3) People / Connection 사람/(고민과 지식의) 연결 흐름
(질문: BHAG 달성을 위해 이번 주에 어떤 사람과 소통 / 협업하고, 어떤 피드백을 주고받을 것인가?)
People / Connetion 흐름은 사람과 조직 문화 측면의 실행을 다룹니다. BHAG는 혼자 힘으로는 달성할 수 없는 목표입니다. “BHAG의 결승선에는 혼자서는 도달할 수 없다. 모두를 함께 데려가야 한다”는 말처럼, BHAG 달성 여정에는 팀 전체의 정렬과 협력이 필수입니다. 따라서 매주 사람에 관한 행동 목표를 설정하세요. 여기에는 팀원들과 BHAG 진행 상황을 점검하는 주간 미팅, 도전적인 시도를 한 직원을 격려하는 인정(Recognition), 외부 멘토나 고객과의 인터뷰/미팅 등이 포함됩니다.
예를 들어 이번 주에 한 명의 팀원과 1ON1 미팅을 잡고 업무상의 장애물이나 아이디어를 논의하거나, 작은 성공 사례를 팀 채널에 공유해보는 겁니다. 이러한 행동이 누적되면 구성원 모두가 BHAG를 자신의 일처럼 여기도록 몰입감이 높아집니다. 실제 조사에서도 지난주에 의미있는 피드백을 받은 직원의 80%가 일에 몰입하고 있었다는 결과가 있습니다. 반대로 전혀 피드백을 못 받으면 몰입도가 크게 떨어졌죠. 그만큼 수시 피드백과 소통이 중요합니다. 가능하다면 주 1회 이상의 피드백 루틴을 마련하세요 (예: 금요일 오후 피드백 세션).
또한 장기 목표일수록 중간중간 이정표를 축하하고 노력을 인정해야 동력이 붙습니다. 한 주를 마무리하면서 팀이 이룬 작지만 의미있는 진전을 다 함께 자축해 보세요. 이러한 심리적 보상과 공유가 지속될 때 구성원들은 “우리가 성장하고 있다” “우리는 서로의 성장과 성공을 돕고 있다”는 모멘텀을 느끼며 더 큰 도전을 받아들이게 됩니다.
결과는 결국 사람을 통해 증폭됩니다. 고객, 동료, 파트너, 멘토와의 관계는 속도를 바꾸는 레버입니다. 이 흐름에서 핵심은 계산이 아니라 선제적 가치 제공입니다. 도움을 요청하기 전에, 이번 주에 내가 먼저 기여할 수 있는 사람은 누구인가. 그 질문 하나가 관계의 방향을 바꿉니다. 피플 플로우 (People Flow) 는 비즈니스와 러닝 플로우의 과정에서 얻어낼 수 있는 관계 / 신뢰의 동맹관계를 계획하거나. 형성을 의미합니다.
예시 - 목표 : 탑 고객 10곳 키맨과의 접점 만들기 (월 1회 이상)
- 주간 레버 : 시장의 변화와 트렌드 공유 및 상호 멘토링을 할 수 있는 지식 공유의 시간 확보
④ 일하는 방식의 변화
이 세 가지 흐름은 서로 분리되어 있지 않습니다. 학습은 비즈니스의 질을 높이고, 관계는 결과의 크기를 키웁니다. 그래서 저는 목표 관리를 ‘연간 계획’이 아니라 주간 운영으로 가져옵니다. 좋은 방법은 위의 3가지 비즈니스 플로우를 주간 단위의 작은 활동으로 쪼개서 계획을 세우며 작은 실행으로 바꾸는 것입니다.
1) BHAG(연간):
2) 이번 주 핵심 결과(숫자):
3) Business 레버(1개):
4) Learning 레버(1개):
5) People 레버(1개/누구에게 무엇을 줄 것인가):
6) 리스크 & 차단책(최대 2개):
예시 1) BHAG(연간) 2026년 말까지 B2B 컨설팅·교육 매출 2배 성장 (기존 고객 재계약률 70% → 85%, 신규 핵심 고객 10곳 확보)
2) 이번 주 핵심 결과(숫자) 신규 미팅 3건 성사 기존 고객 1곳 추가 프로젝트 제안 수락
3) Business 레버(1개) 상위 15개 타깃 기업 HR·조직문화 담당 임원에게 ‘조직 리더 성장통 진단’ 관점의 맞춤형 아웃리치 10건 실행 단순 서비스 소개가 아니라 “최근 ○○기업에서 반복되는 리더 이슈 3가지”를 정리한 1페이지 인사이트 자료를 함께 전달
4) Learning 레버(1개) ‘문제 정의 → 통찰 → 설계 → 영향’ 구조로 제안서 스토리라인 재정비 이번 주 아웃리치 10건 모두에 “고객이 겪는 현상은 무엇인가” “왜 지금 문제가 되는가” “내가 제안하는 접근은 무엇인가” “이 접근이 만들어낼 변화는 무엇인가” 를 명시적으로 적용해 보고 반응 기록
5) People 레버 (1개 / 누구에게 무엇을 줄 것인가) 기존 핵심 고객사 HR 팀장 1명에게 ‘2026 리더십 트렌드 정리본(외부 공개 전)’ 공유 및 의견 요청 목적 : 일방적 제안이 아니라 ‘함께 생각하는 파트너’ 관계 강.화. 추후 신규 프로젝트 니즈 자연스럽게 탐색
6) 리스크 & 차단책 (최대 2개) 리스크 1) 아웃리치 메시지가 바쁜 임원들에게 너무 길게 느껴질 수 있음 → 차단책: 첫 메시지는 5줄 이내, 자료는 선택적으로 열어보게 설계
7) 실행을 하고 나서 매주 또는 매월 1번씩 아래의 3가지 질문으로 피드백을 하며 개선해 나갑니다.
<피드백 질문>
1) Business : “무엇이 숫자를 실제로 움직였는가?”(상위 3개 활동만 유지)
2) Learning : “배운 것을 어디에 적용했는가?”(적용 없는 학습은 제외)
3) People : “누가 우리 속도를 2배로 만들 수 있는가?”(관계 빈칸 메우기)
큰 목표는 하루아침에 달성되지 않습니다. BHAG는 선언이 아니라, 설계의 문제입니다
[결론]
작은 주간 행동이 거대한 목표를 움직인다
“큰 목표는 한 번의 선언으로 달성되지 않는다”는 말처럼, BHAG의 실현은 주간 단위의 작은 행동들이 모여 이루어지는 긴 여정입니다. Business 흐름을 통해 당장의 성과를 내고, Learning 흐름으로 미래 역량을 축적하며, People / connection 흐름으로 팀의 에너지와 문화를 발전시켜 나간다면, 비로소 BHAG를 향해 조직이 학습하고 적응해가는 선순환 구조에 올라탈 수 있을 것입니다.
이렇게 변화를 함께 가져간다면 올 한해가 끝날 무렵 여러분의 BHAG에도 분명 의미있는 진전과 변화(Outcome)가 나타나 있을 것입니다.
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~ 오늘은 제가 휴가 중이라 쉽니다.
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
(이규황, 이강은, 조진우, 김영민, 이소영) 매년 1월이면 인공위성 멤버 모집을 고민합니다. 성장에 도움이 되는 것이 맞는지, 다른 좋은 모임이 많은데 인공위성이 그 모임보다 좋은 점이 있는지... 고민 끝에 2026년 인공위성 멤버를 모집하게 되었습니다. 주니어 인사담당자분들의 많은 지원 바랍니다.
지원링크:
<링크드 인 글>
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