구독자님 ~!
오늘 뉴스레터 관점은 “ 저 성과를 벗어나기 위해서 “ 입니다.
조직에서 리더와 HR이 가장 많은 시간을 투자하는 것은 바로 ‘저성과자 관리‘ 입니다. 그런데 왜 저성과자를 관리해야 할까요? 여러가지 이유가 있지만, 근로기준법 때문에 쉽게 해고할 수 없기 때문입니다. 그래서 가능한 저성과자가 조금이라도 더 성과를 낼 수 있도록 리더와 HR이 고민을 하게 되죠. 두번째 이유는 다른 구성원들에게 영향을 끼치기 때문입니다. 특히, 저성과자가 고참이라면 주니어에게 더 큰 부정적 영향을 줄 수 밖에는 없게 되기에 더 관리를 하려고 합니다. 그럼 저성과자는 왜 나오게 되었을까요? 처음부터 저성과자 였을까요? 이 고민을 한번 같이 해봤으면 좋겠습니다.
저는 환경적인 이슈와 함께 개인의 의지와 노력에 의해서 저성과자가 발생한다고 생각합니다. 그리고 개인도, 조직도, 그리고 HR과 리더도 한명이서 이 상황을 해결할 수는 없다고 생각하고요. 어쩌면 저성과자인 직원이 문제가 아니고, 그 상황이 문제임을 인정하는 것부터 시작이지 않을까요?
◆ 저성과자는 성과와 리더십 2가지로 분류할 수 있습니다.
① 미국 사례를 그대로 따라할 수 없다.
리더십과 HR에서 가장 많이 차용하는 사례들은 대부분 미국 기업들의 사례입니다. 가장 다이나믹하거든요. 저 또한 미국의 주요 리더십 사례들을 좋아합니다. 하지만, 그것을 그대로 사용할 수는 없죠. 이유는 바로 법이 다르기 때문입니다. 미국에서는 저성과자들에게 기본적으로 ‘잘 할 수 있는 업무 부여‘ 와 함께 ‘리더의 코칭과 구체적인 피드백‘ 세션을 제공합니다. 그리고 짧은 시간 동안에 행동의 변화가 없으면 ‘내일 부터 출근하지 말아요.’ 라고 말하죠. 그리고 이 과업을 수행할 수 있는 지식과 경험을 갖춘 사람을 바로 채용하게 됩니다. 우리 나라는 어떤가요? 저성과자라고 해서 쉽게 해고를 할 수는 없습니다. 바로 근로기준법 때문이죠.
제가 만나는 여러 기업에서도 많은 리더와 HR의 고민중 하나는 바로 ‘안정적으로 은퇴하는 것’을 원하는 구성원들에게 어떻게 하면 더 레벨이 높은 과업을 부여하며 성장시킬 수 있을까를 고민하는 것이죠. ‘저는 희망퇴직을 하는 것이 목표에요.’ ‘지금 하고 있는 일을 계속 하고 싶어요.’ 라고 이야기하는 15년차, 20년차 아니 25년차 직장인에게 어떻게 해야 할까요? 직급은 부장이지만 하고 있는 과업은 인턴도 할 수 있는 영수증 처리만 하고 있는 직원, 어려운 프로젝트는 맡지 않으려고 하는 10년차 직원, 지금 하고 있는 방식이 편하니 바꾸지 않았으면 좋겠다는 팀원 그리고 과업이 마무리 되지 않았지만 퇴근 시간이 되었으니 과업 공유도 없이 퇴근하겠다며 말도 없이 사라지는 동료들이 바로 그들입니다.
조직에서 저성과자는 발생할 수 밖에는 없습니다. 저 또한 저성과를 내는 시기가 있었고, 또 언젠가 그런 시간이 찾아올지도 모르기 때문이죠. 그런데 모든 저성과자들을 ‘해당 리더가 책임지는 것＇은 불가능합니다. HR, CEO 그리고 조직문화가 도움을 줘야 하죠. 그 관점에서 다양한 시각으로 바라봐 주시면 좋겠습니다.
② 첫번째, 구체적인 과업 그리고 필요한 지식과 스킬을 공유하라.
저성과자 들이 어떤 목표를 수행하고 있는지, 어떤 방법으로 그 과업을 수행하고 있는지를 한번 지켜볼 필요가 있습니다. 그리고 그 과정에서 몰라서 못하고 있는 부분이 무엇이 있는지를 확인해 보세요. 아주 작은 지식과 경험 공유가 그들의 성장을 도울 수 있습니다.
업무를 기록하고, 피드백 하는 습관을 갖게 도와줘야 합니다.
1) 현재 하고 있는 과업은? 기대하는 목표는?
2) 현재 예상되는 결과는? 그 차이는? 차이의 원인은? (예기치 못한 원인은?)
3) 어떤 부분을 알게 되면 / 지원되면 / 학습하면 그 원인이 해결될 수 있을까?
4) 스스로 해야 할 것은 무엇인가? (변화)
5) 팀장이 도와 줄 부분은 무엇인가? (지원)
6) 언제 다시 이 부분을 확인해 볼 수 있을까? (계획과 실행)
팀원 스스로 이 6가지 질문에 대해 내 과업을 기록하고, 리더와 함께 매주 만나서 이야기를 나눠 보세요. 그리고 리더는 어떤 날은 가르치는 시간으로, 어떤 날은 과거 자료를 공유하는 시간으로, 또 다른 지식을 가진 후배에게 지식과 경험을 공유해 달라고 요청도 해보면 좋겠죠.
③ 두번째, 잘 할 수 있는 과업을 부여하라.
다음으로 본인이 잘 할 수 있는 일은 무엇인지?를 먼저 물어봐야 합니다. 그 과정에서 해당 팀원에게 기대하는 레벨로 목표치를 올려야 겠죠. 이때 나눌 대화는 하고 싶은 일이 아닌, 팀 목표를 달성하기 위해 본인이 잘 할 수 있는 일이어야 합니다.
1) 언제 업무에 몰입이 되는가? 그때는 어떤 과업, 어떤 상황이었나?
2) 언제 동료와 리더로 부터 성과에 대한 인정과 칭찬을 받았었는가?
3) 현재 우리 팀의 목표가 A인데, A를 달성하기 위해 본인이 잘 할 수 있는 과업은 무엇인가?
4) 그 과업을 잘 하기 위해서 필요한 지원은 무엇인가?
이때 HR이 관여할 수도 있는데, 저성과자가 잘 할 수 있는 과업이 ‘우리 팀이 아닌, 다른 팀에 있을 때‘ 입니다. 즉, 부서나 직무 재배치가 되어야 할 경우에는 리더 혼자서가 아닌, HR 부서와 함께 소통을 해야 하는 것이죠. 이때 구성원에게 해줄 수 있는 표현은 ‘OO님이 이야기 한 내용에 대해 HR 부서와 소통을 해보려고 해요. 무조건 해준다고 답할 수는 없지만, 다양한 관점에서 최선을 다해 이야기 해 볼께요.’
④ 세번째, 도전할 수 밖에 없는 구조를 만들어라.
저성과자에게 도전할 수 있는 구조는 A급과는 조금 다릅니다. A급에게 도전할 수 있는 기회는 ‘높은 목표와 자신이 하고 싶은 일‘ 이 됩니다. A급은 그 기회를 바탕으로 조직에 플러스 효과를 주는 긍정적 결과를 만들어 내거든요. 하지만, 저성과자 에게 도전할 수 밖에 없는 구조는 ‘자신이 꼭 해야만 하는 과업‘과 함께 ‘HR과 상위 리더가 주는 메시지‘가 패키지로 들어가야 합니다.
한 기업에서 저성과자들에게 다양한 기회를 준 적이 있었습니다. HR과 외부 코치를 통해서 자신의 현재 레벨과 역량, 영향력을 객관적으로 바라볼 수 있도록 1 대 1로 학습을 했고, 해당 리더는 매주 팀원들을 만나 구체적인 액션과 결과물을 공유하며 작은 성공을 칭찬하고, 솔직하게 피드백을 주기도 했죠. 그 외에 회사에서 해결하지 못하는 다양한 문제들을 저성과자들에게 공유하며 스스로 해결할 수 있도록 마지막 기회를 주기도 했습니다. 저성과자들에게 주는 도전은 바로 ‘변화와 학습‘ 입니다. 큰 성과를 내는 것이 아닌, 아주 작은 행동들이 바뀔 수 있도록 돕는 것이고, 새로운 관점들을 들을 수 있도록 학습 기회를 주는 것이죠, 그리고 그 과정에서 작은 행동의 변화가 나타나기를 기대하는 것이 바로 도전입니다.
만약 변화와 도전을 하고 있는 저성과자가 있다면, 그들의 작은 실패는 인정과 칭찬으로 덮어 주셨으면 좋겠습니다. 실패에 대한 두려움을 이겨내는 하나의 방법은 ‘변화에 도전하는 행동을 칭찬하며 실패 또한 그 과정으로 인정해 주는 것‘ 이거든요.
이 과정을 통해서도 행동과 일하는 방식이 변하지 않는다면 어쩔 수 없이 다른 동료들에게 부정적 영향을 주기 전에 잘 헤어지는 방법을 사용할 수 밖에는 없게 되겠죠. ‘적당히 해, 그래봤자 회사가 너한테 챙겨주는 건 없어.’ 라고 동료의 동기를 빼앗는 말과 행동을 하기 전에 말입니다.
⑤ 저성과자 스스로 ‘주도적인 공유‘를 해야 합니다.
‘저성과자를 어떻게 관리하시나요?’ 한 기업의 리더분들과 이 주제로 토론을 한적이 있었습니다. 대부분 ‘주요 업무에서 제외한다.’ ‘본인이 할 수 있는 과업만 부여한다.’ ‘마이크로매니징을 한다.’ ‘관심 끈다.’ ‘다른 부서로 재배치 기회를 알아본다.’ 라는 대답이 나왔습니다. 그리고 ‘저성과자는 이전보다 더 태도와 성과가 좋지 않은 저성과자 된다.’ 된다라는 결론에 도달했죠.
만약 내가 조직 또는 리더와 동료에게 저성과자로 평가 받고 있다면 이는 ‘나에게 기대하는 높은 레벨의 역할을 충족시키지 못하고 있다.’ 는 것을 의미합니다. A급 인재들도 일시적으로 저성과자가 될 때가 있는데, 이때는 태도가 문제가 아닌, ‘어려운 목표, 새로운 목표. 복잡한 목표’를 수행하면서 부족한 지식과 경험이 이슈가 될 때입니다. 그래서 A급 인재들은 일시적 저성과자가 되었을 때 아래의 행동들을 반복하죠.
1) 내가 모르는 지식과 경험을 가진 전문가 (선배, 동료, 외부인)를 찾아가서 자신의 고민을 공유한다.
2) 과업을 수행하면서 수시로 고민과 장애물을 공유하고 물어보며 배운다.
3) 자신의 과업을 조금 더 자주 리더에게 공유하고, 리더와 토론하고, 지원을 받는다.
만약 내가 저성과를 반복해서 내고 있다면, 위의 3가지 활동을 해보시길 추천드립니다. 그리고 나의 리더로 부터 ‘마이크로 매니징‘을 받고 있다면 리더에게 이렇게 표현해 보시길 추천 드립니다.
“팀장님, 이번에 알려주신 OO 방법으로 해봤더니, 문제가 잘 해결되었습니다. 구체적인 방법 알려주셔서 감사해요.’ 라고 말이죠. 또 하나 ‘팀장님, 이번에 OO 과업을 중간 점검 해봤더니 OO 이슈가 생겼는데, 이 부분을 잘 몰라서 도와주실 수 있을까요?’
리더에게 신뢰를 받지 못하고, 마이크로 매니징을 받는 팀원은 작은 지원에 감사 표현을 하는 것과 리더에게 고민과 장애물을 공유하며 도움을 요청하는 것, 이 두가지 활동을 통해서 조금씩 리더로 부터 신뢰를 얻고, 마이크로 매니징을 벗어날 수 있게 됩니다.
⑥ 임원이 리더십 저성과를 벗어나기 위해서 필요한 것은 ‘여유’ 입니다.
임원도 저성과자가 있을까요? 임원은 이미 성과를 인정받았기에 그 직책을 수행하고 있습니다. 그런데 어느날 부터 어떻게 임원이 되었지? 라는 생각이 들게 하는 임원도 있죠. 무엇이 문제일까요? 다양한 이유 중에 가장 큰 것은 바로 ‘리더십 저성과자’일 수도 있다는 것입니다. 저는 임원 코칭을 할 때면 “회사 말고 외부에 ‘지식과 경험을 공유하는 시간‘과 ‘외부 전문가를 만나 그에게 내 고민을 공유하는 시간‘이 얼마나 되세요?” 라는 질문을 자주 합니다. 대부분의 임원분들은 ‘회사 일로 바빠서’라는 말을 하시죠.
임원이 외부 활동을 해야 하는 이유는 두가지 입니다. ‘우리 회사가 가지고 있지 않은 지식과 경험을 찾기 위해서’ 와 ‘나의 지식과 경험을 확장하기 위해서‘ 입니다. 임원이 외부 기업과 후배들을 코칭, 컨설팅, 멘토링 그리고 강연을 하게 되면 무슨 일이 벌어질까요? 임원 스스로 자신의 지식과 경험이 다양한 비즈니스 모델과 상황에서 사용되는 것을 보게 됩니다. 그리고 다양한 외부 고민을 들으며 다양한 방법을 학습하게 되죠. 이 과정을 거치다 보면 ‘OOO을 잘하는 임원‘ 이라는 브랜딩을 갖게 되실 겁니다. 이때 임원은 여유를 갖게 됩니다.
지금 있는 회사에서만 성공해야 한다는 목표를 내려놓게 되는 것이죠. 임원은 ‘지식과 경험을 갖추고, 이미 큰 성공을 경험한 리더’ 입니다. 그런데 그런 임원들이 ‘지금 이곳에서의 성공＇만을 바라보게 될 때 성장이 멈추고, 미래와 인재가 아닌 현재와 성과만을 바라보게 되죠. 임원의 리더십이 성장하는 시간은 바로 ‘내가 가신 지식과 경험이 확장되는 여유와 내 인생에서의 성공으로 관점이 확장될 때’ 얻을 수 있습니다.
내 주변에 기대보다 떨어지는 성과를 내면서도 더 잘하려고 노력하지 않는 동료가 있나요? 그 동료에게 회사와 리더는 어떻게 행동하고 있나요? 그 모습이 우리 회사의 문화입니다.
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댓글 2개
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rotifl
구체적이고 명확한 대안을 적은 좋은글 감사합니다.
백코치의 코칭 리더십
^^ 읽어 주시고 댓글도 남겨 주셔서 제가 더 감사합니다. 행복한 오늘 되실거에요 ~
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