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오늘 뉴스레터 관점은 “ 팀원을 중요한 존재로 여겨주는 리더 “ 입니다.
세상 모든 사람들은 이 세상이 나를 중심으로 돌아간다고 생각합니다. 나 중심적이고 이기적인 우리들이기 때문이죠. 저 또한 동료와 타인 관점에서 생각하려고 노력할 뿐, 기본은 나 중심일 수 밖에는 없습니다. 내가 행복하면 다 행복한 것이고, 내가 성장하기 위한 환경이 중요한 것이죠. 그런데 가끔, 함께하는 사람들 중에 ‘내가 이 사람에게는 그만큼 중요한 존재구나.’ 라고 느끼게 해주는 사람들이 있습니다. 그 사람들은 다양한 행동을 반복하는데 매너일 수도 있고, 자신의 지식과 경험을 온전히 전해주는 사람이기도 하고, 오로지 지금 이 시간을 나에게 쏟아 주는 사람이기도 하죠. 중요한 것은 리더가 구성원들에게 ‘나를 존중해 주는 리더‘ 라는 마음을 갖게 하면 어떤 조직이 될 것인가? 에 대한 것입니다.
리더십을 어렵게 생각하기 보다 ‘나는 존중해 주는 리더‘ 라고 생각해 보면 어떨까요? 저는 존중이라는 단어보다 ‘나의 성장을 도와준 코치‘ 라는 문장을 좋아하지만, 조금 다르지만 연결되어 있는 존중이라는 키워드를 가진 리더들의 모습을 공유해 보려고 합니다.
◆ 중요한 존재를 한 단어로 바꾸면 ‘존중‘ 입니다.
① 존중의 리더십을 고민해야 할 시간입니다.
존중 Respect은 ‘높이고 귀하게 여긴다.’는 뜻을 가지고 있습니다. 그럼 우리는 언제 존중 받았다고 생각할까요? 제 관점에서 생각해 볼 때
‘내 시간을 중요하게 여겨주나?’
‘내 의견을 중요하게 여겨주나?’
‘내 성과를 중요하게 여겨주나?’
‘내 지식과 경험을 중요하게 여겨주나?’
‘다른 사람과 다른 내 특징을 인정해 주나?’ 라는 질문이 생각났습니다.
존중은 내가 해주는 것입니다. 상대방이 느껴야 하는 것이죠. 그 말은 백종화가 느끼는 존중과 홍길동이 느끼는 존중이 다르다는 의미이고, 리더가 존중하는 표현을 했더라도 팀원은 존중받지 못했다고 느낄 수도 있다는 것이죠. 다양한 방법이 있겠지만 제가 생각하는 몇 가지 존중하는 행동을 정리해 보겠습니다.
② 팀원의 현재 과업에 관심을 가지고 있습니다.
- A 팀원은 현재 어떤 과업을 하고 있을까?
- 어떤 과업을 완료했고, 어떤 결과가 있었을까?
- 과정에서 인정과 칭찬이 필요한 부분은 무엇일까?
- 리더 또는 동료의 지원이 필요한 부분은 무엇일까?
이 4가지 질문은 아주 사소한 내용입니다. 그런데 많은 리더들이 이 사소한 내용을 확인하지 못하는 경우가 많이 있습니다. 보통 그런 상황은 팀원이 5명 ~ 10명 이상으로 많을 때, 리더가 지금 바쁜 일정을 소화하고 있을 때 이기도 합니다. 그런데 간단한 방법으로 이 내용들을 데일리 스크럼 미팅을 통해 15분 정도의 짧은 시간에 확인하는 방법도 있는데 리더는 그런 시간을 잘 갖지 못하더라고요.
팀 단위 스크럼 대화 외에 매주 또는 격주 단위로 진행하는 1 ON 1 대화도 추천합니다. 요즘 들어 리더분들이 꼰대, 라떼 소리를 듣지 않기 위해 말을 조심하는 경우를 많이 봅니다. 개인적으로 꼰대와 라떼를 구분짓는 것은 2가지라고 생각합니다. ‘내가 정답이야‘ 라는 생각이 첫번째 이고, ‘누가 먼저 이야기를 꺼냈는가?’ 가 두번째 입니다. 즉, 팀원이 먼저 ‘업무하면서 000이 고민인데 코칭 가능하실까요?’ 라고 물어볼 수 있는 환경을 만들 수 있다면 그때는 리더가 하고 싶은 말을 모두 해도 되는 시간이라는 의미입니다. 그리고 마지막으로 ‘내 생각이 정답은 아니니까 한번 참고로 해서 고민해 봐요.’ 라는 메시지를 전해보면 어떨까요? 팀원 스스로 고민하고 자신의 문제 해결책을 스스로 정할 수 있도록 말이죠.
③ 대화하는 리더가 되어야 합니다.
하버드 대학교 경영대학원 다타르 학장의 이야기를 곱씹어 볼 필요가 있습니다.
“적극적으로 타인의 관점을 수용하라”
“새로운 디지털 도구 의존도가 계속 높아지겠지만 ‘적극적 경청(active listening)’은 여전히 모든 리더의 필수적 의무”
“적극적 경청은 자신과는 다른 관점을 이해하려는 열망을 갖고 대화하는 일입니다. 적극적으로 경청하지 않으면 배울 수 없고, 배울 수 없으면 빠르게 변하는 세상을 이끌 수 없습니다. 특히 오늘날처럼 차이가 크고 의견이 다양한 시대엔 미처 생각하지 못했던 정보를 흡수할 수 있어야 하죠. 어떻게 해야 문제를 깊이 있게 이해할 수 있을까요. 어떻게 해야 올바른 판단을 내릴 수 있을까요. 이 모든 것이 적극적 경청을 필요로 합니다.”
Communication 이라 불리는 소통은 정답을 가진 대화입니다. 이미 정해져 있는 내용을 상대방이 동일하게 이해하도록 하는 것이 목적이죠. 이와는 다르게 Conversation 이라 부르는 대화는 정답이 없습니다. 즉, 내 의견과 상대방의 의견을 충돌시켜 새로운 의견을 만들어 내는 것이 바로 대화이죠. 내 의견이 받아들여질 수도 있지만, 반대로 상대방의 의견이 선택될 수도 있고, 또 다른 제 삼의 의견의 나올 수도 있는 것이 바로 대화입니다.
④ 잘해주는 것이 아니라, 잘되게 해주는 것이 필요하다.
벌써 23년도 3/4이 지나가고 있습니다. 이런 질문을 한번 해볼 수 있을 것 같네요. ‘현재 시점을 2023년 12월이라고 생각할 때 나의 이력서에는 어떤 경력을 기록할 수 있을까?’ 만약 작년과는 다른 경력을 기록할 수 있다면 올 한해가 나에게 성장과 성과라는 두가지 토끼를 잡을 수 있는 시간이었을지도 모릅니다. 그런데 이 글을 읽는 분이 만약 리더라면 하나의 질문을 더 할 수 밖에는 없겠더라고요. ’23년 12월 말, 팀원의 이력서에는 무엇을 기록할 수 있을까요?’ 라는 질문입니다. 팀원들 또한 작년과는 다른 굵직한 기록을 남길 수 있다면 리더로서 나의 23년은 성공적일 확률이 높습니다. 그런데 만약, 팀원들의 이력서에 기록할 내용이 없다면 나는 성과내는 리더였을지는 몰라도 성장을 돕는 리더로 기억될 수는 없습니다.
그럼 잘 되게 해주는 방법은 무엇일까요? 저는 ‘팀원이 스스로 문제를 해결할 수 있는 힘’을 길러주는 것과 ‘팀원이 스스로 생각하고, 피드백을 통해 성장하는 방법을 알게 해주는 것’을 먼저 이야기하고 싶습니다. 더 잘하고 싶지 않으려는 마음을 가진 팀원에게 까지 잘 되는 방법을 알려주라는 의미는 아닙니다. 그 또한 팀원의 선택이니까요. 하지만, 언제든지 팀원이 성장하고 싶다면 ‘성장할 수 있는 방법을 알려주고, 함께 성장할 수 있는 습관‘을 갖도록 돕는 리더가 되어 있는지를 돌아볼 필요는 있겠죠.
⑤ 나의 고민을 함께 고민해 주는 리더입니다.
마지막으로 공유하고 싶은 것은 ‘개인적인 나의 고민을 함께 해주는 리더‘ 입니다. 개인적으로 좋아하는 대화가 있습니다. 그것은 바로 ‘커리어‘와 관련된 내용이죠. 무엇인가를 도전해야 할 때, 자신의 커리어의 중대한 선택을 할 때, 그리고 내 커리어를 위해 어떤 부분을 더 보완해야 할 때 나누는 대화입니다. 이때 결과는 이직이나, 직무 재배치가 될 수도 있고 학습과 프로젝트 경험 또는 사이드 프로젝트를 진행하는 것이 되기도 합니다. 중요한 것은 이런 고민을 나눌 수 있는 리더가 내 주변에 있는가? 이죠. 저는 내 고민을 나와 같이 중요하다고 여기며 다른 관점에서 고민해주는 리더가 있는 사람들을 종종 보곤 합니다. 그럴 때마다 느끼는 것은 구성원들의 안전감이죠. 어떤 이야기를 해도 되는 존재가 있을 때 느껴지게 되는 안전감은 일을 할 때 가장 강력한 힘이 되거든요.
또 다른 방법으로 의료인 플래폼 스타트업인 인티그레이션의 사례를 보면 구성원들이 고민이 생길 때 선정릉을 혼자 걸으며 사색할 수 있는 기회를 주고 (선정릉 입장권), 외수정이나 인공수정 시술을 할 경우 1회 100만 원을 지원하는 제도가 그런 것입니다. 제가 일 했던 기업에도 그런 제도들이 있었는데, 가족 건강에 이슈가 있을 때 회사 내 클리닉의 원장님께 컨설팅을 받기도 하고, 상담사와 코치와 함께 시간을 보내며 문제를 해결할 수 있도록 도와주는 제도가 그런 것이었죠. 모든 것을 리더가 다 확인하고 해결해 주는 것이 아니라, 리더가 구성원의 고민을 중요하게 여기며 그것을 함께 해결할 수 있는 시스템을 구축해 주는 제도를 통해서 도움을 주었던 경우입니다. 이런 회사를 다니는 구성원들은 자신이 얼마나 중요한 존재라고 생각하게 될까요?
⑥ 퇴근 후 행복한 팀장이 되어야 합니다.
박진우 박사님의 글과 영상을 보다가 이런 문장을 쓰게 되었습니다. “행복한 사람이 행복을 전달한다.” 우리의 삶은 나와 회사 그리고 가족으로 연결되어 있습니다. 그런데 우리는 일과 삶을 구분 지으려고 하죠. 만약 어느 하나의 고리에서 삐그덕 거리는 불행이 있다면 다른 두 곳에서 행복함을 느끼게 될까요? 불가능합니다. 회사에서의 불행은 내 표정과 불편한 마음을 가지고 집으로 함께 오게 되고, 집에서의 갈등도 회사에서 전염되게 됩니다. 내 표정, 내 마음을 숨길 수는 없으니까요.
나만의 리더십을 고민하던 한 팀장님이 계셨습니다. 그리고 그 팀장님은 마지막 시간에 이렇게 선언을 하셨죠. “팀원들에게 제가 행복한 모습을 보여준 적이 없었던 것 같아요. 이제부터 행복해 지려고 합니다.” 리더십을 고민하는 리더에게 마지막으로 전달하고 싶은 이야기는 ‘나를 먼저 생각해 보자.’ 입니다. 존중, 성장, 행복, 성공 모든 것의 시작은 나부터 이니까요. 대신 리더라면 나만의 존중, 성장, 행복, 성공으로 끝나지 않고 구성원에게도 그 영향을 줄 수 있으면 됩니다.
나는 어떤 방법으로 구성원들에게 존중을 느끼게 하고 있나요? 내가 존중하는 마음을 가지는 것보다 더 중요한 것은 구성원들이 존중받고 있다고 느끼게 하는 것입니다.
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오늘의 질문은 아래와 같이 피드백에 대해서 입니다. 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. ? 리더가 조직원에게 코칭, 티칭, 컨설팅, 카운셀링 등을 주게 되는데요. 각 스킬들의 개념이 어떻게 다른 건지 궁금합니다.
A (100coach) 생각
리더십의 다양한 행동을 구분해 주는 단어들입니다. 티칭은 쉽게 일하는 방법을 구체적으로 가르치는 것입니다. 보통은 A~Z까지 다 알려주고, 탬플릿이나 CASE가 되는 자료들도 주죠. 컨설팅은 구성원의 실행 결과물 또는 자료 등을 보며 리더가 ‘맞아, 틀려‘ ‘이게 문제야, 이건 잘했어.’ 라며 평가하고 이후 실행 방향까지 정해주는 것이죠.
티칭과 컨설팅의 공통점은 구성원보다 탁월한 전문가인 리더가 자신의 지식과 경험을 바탕으로 정답을 알려주는 것입니다. 그럼 티칭과 컨설팅이 필요한 구성원은 누구일까요? 신입사원이나 그 과업을 처음 해본 직원 또는 자신의 레벨보다 너무 높은 난이도의 과업을 수행할 때 전문가인 리더가 전할 수 있는 부분이죠. 만약 리더 또한 그 과업이나 전문성이 부족할 경우에는 티칭과 컨설팅을 외부에 의뢰할 수도 있습니다. 이번처럼 제가 여러분들 앞에서 강의를 한 것이 외부에 의뢰한 티칭이라고 보시면 됩니다.
이와는 다르게 코칭은 리더가 구성원이 스스로 답을 찾을 수 있도록 돕는 리더십을 의미합니다. 이때 리더를 코치형 리더라고 부르는데요. 구성원의 일하는 방식을 관찰하기도 하고, 대화 (질문, 경청, 피드백, 인정 칭찬, 피드포워드, 공감 등)를 통해 답을 알려주기 보다는 팀원 스스로가 자신의 고민을 이야기하고, 현재의 이슈를 다양한 관점에서 바라보며 스스로 목표와 목적, 이유와 의미, 문제와 대안 등을 찾아서 실행을 돕도록 하는 것입니다.
자기주도적인 동기부여를 돕는 리더십이라고 생각해 보실 수 있습니다. 코칭을 받게 되는 구성원은 스스로 자신의 문제를 다양한 관점에서 바라보며 관조하는 훈련을 하게 되고, 이 과정에서 생각하는 힘과 실행하는 힘이 길러지게 되죠. 꽤 강력한 리더십입니다.
하지만 안타깝게도 자신을 노출하지 않거나 객관적인 시야 그리고 Growth mindset이 갖춰져 있지 않으면 통하지 않기도 하더라고요.
코칭 리더십 _ 코칭, 컨설팅, 멘토링, 티칭, 상담의 차이는?
경영 용어 _ 코칭, 상담, 티칭, 멘토링, 컨설팅 도대체 뭐가 다른데?
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