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194번째 뉴스레터 관점은 “ 퇴사자 관리 “ 입니다.
ATD Korea summit 발표를 준비하면서 계속해서 떠오르는 단어가 있었습니다. 바로 퇴사와 이직, 개인 브랜딩이 바로 그것이죠. 이유는 간단합니다. 요즘 시대를 대표하는 단어이기 때문입니다. 저 또한 퍼스널 브랜딩을 고민했었고 남들보다 조금 빠르게 시작했었습니다. 그게 2018년 이었더라고요. 특히 HR 담당자들 중에서 누구보다 빠르게 시작했기에 남들보다 조금 더 많은 콘텐츠가 쌓였고 그 콘텐츠들이 조금씩 알려지며 지금의 제가 있게 되었죠.
그 과정에서 2번의 퇴사를 경험하게 되었습니다. 그리고 마지막 퇴사 경험들이 나에게 많은 힘을 주었다는 것을 알게 되더라고요. 퇴사자의 마지막 경험을 관리해야 하는 이유는 있습니다. 오늘은 그 이유와 방법에 대해 공유해 보려고 합니다. 특히 퇴사자 경험 (오프 보딩)에 대해서는 HR Insight에 2번 기고를 하며 조금 구체적으로 정리해 둔 내용이 있어서 그 내용들을 요약해서 정리해 보겠습니다.
◆ 마지막 동기부여 ‘퇴사자 관리‘
① 온보딩 (on-boarding) 보다 더 중요한 오프보딩 (off-boarding)
처음 우리 회사에 입사한 직원들이 회사와 제품, 동료와 문화를 이해하고 빠른 정착을 돕는 온보딩 프로세스는 많이 익숙합니다. 이런 온보딩의 핵심은 ‘문화와 동료에 대한 이해’ ‘신규 직원의 직무 전문성 적응’이죠. 그런데 온보딩보다 더 중요한 오프보딩에 대한 준비는 많이 미흡하죠. 불편한 시간이기도 하고 ‘퇴사자 = 동료를 배신한 사람’이라는 인식이 아직도 강하기 때문이기도 합니다.
오프보딩은 ‘배에서 내린다’는 단어입니다. 기업에서는 ‘회사를 떠나는 직원에 대한 절차’를 의미합니다. ‘계약으로 맺어진 회사와 직원과의 관계를 아름답게 마무리하는 과정’이죠. 회사마다 차별화된 프로세스를 가지고 있지만, 아직은 많은 기업들이 직원들의 긍정적 퇴사 경험에는 큰 관심을 가지지 못하는 편이기도 합니다. 퇴사에 대한 부정적 인식과 함께 떠나는 사람에게까지 시간과 에너지를 쓸 정도로 여유가 없다고 여기기 때문이죠.
그런데 퇴사를 한번이라도 경험했던 사람이라면 내가 일했던 직장과 부서 그리고 동료를 떠올릴 때 가장 기억에 남는 시간이 바로 ‘퇴사 경험’ 이라는 것을 아실 겁니다. 3년 10년 또는 20년을 열심히 일하며 좋았던 기억이 많던 회사일지라도 마지막 ‘퇴직 경험’이 좋지 않다면 부정적 이미지만 남기 때문입니다.
특히, S, A급 직원에게는 ‘퇴직 경험’이 더욱 중요합니다. 바로 재입사 때문이죠. 이미 회사의 제품과 문화에 대한 이해가 높은 직원들이 이직을 하게 되면 많은 경우 더 빠른 성장을 경험하게 됩니다. 그리고 나서 다시 우리 회사로 돌아올 경우 회사에 새로운 지식과 경험을 공유하며 성과와 함께 구성원들의 성장을 돕게 되기 때문이죠.
② 긍정적 기억과 노하우를 남기는 시간
오프보딩의 핵심은 ‘회사에 대한 긍정적 기억’을 갖게 하는 것과 ‘직원의 지식, 경험, 노하우’가 남겨지도록 하는 것입니다. 떠나는 직원은 성장에 관심 가져 준 리더가 있었고, 함께 웃고 고생하며 성장한 동료가 있었다는 기억을 남기는 것을 의미합니다. 또 회사 관점에서는 퇴사하는 직원만이 알고 있는 가장 중요한 지식과 일하는 방식을 남아있는 직원들에게 전수하며 업무상 이슈가 생기지 않도록 하는 것이 목적인 것이죠.
A기업은 오프보딩의 핵심으로 ‘핵심인재 관리’를 말합니다. A급 직원이 퇴사를 원할 경우 퇴사 의사결정을 번복하도록 설득함과 동시에 최대한 좋은 기억을 남기도록 하는 것이죠. 그래서 퇴사 이후에 더 집중합니다. 퇴사한 이후에도 분기에 한번씩 CHO나 HR에서 커피챗 등을 하며 근황을 물어봅니다. 그리고 S급 인재에게는 설과 추석에 과일 또는 한우 선물 세트를 보내죠. ‘회사를 떠났지만 여전히 당신은 우리 회사에서 중요하게 여기는 존재입니다.’ 라는 메시지를 전하기 위해서입니다.
B기업에는 규칙이 하나 있습니다. 모든 퇴사자의 면담을 책임자가 하는 것이죠. 팀장이나 HR 담당자가 하는 것이 아니라, HR 책임자와 CEO가 면담을 하는 것입니다. 목적은 단 하나, ‘존중’이라는 메시지를 전하기 위해서입니다.
C기업은 간단한 대화 매뉴얼이 있습니다. 모든 리더들에게 교육시키는 도구인데, 바로 퇴사자 면담을 위한 도구입니다. 퇴사자에게 꼭 해줘야 할 질문과 인정 / 칭찬도 있고, 하지 말아야 할 표현들도 있습니다. 또 퇴사자가 생겼을 경우 팀에서 회식을 할 수 있도록 지원하는 회사도 있죠.
D기업은 조금 다른 시간을 보냅니다. 퇴사자의 퇴직 일정이 확정되는 순간부터 퇴사자는 자신의 지식과 경험을 기록합니다. 그리고 구성원들은 동료가 떠나기 전까지 끊임없이 질문하며 그의 지식과 경험을 배우려고 하죠. 사람은 떠나지만, 그의 지식과 경험을 전수하여 다른 구성원들이 성장하고, 이어서 과업을 수행할 수 있도록 하는 것입니다.
③ 오프보딩 프로세스 3STEP
1STEP (퇴직 합의 전)
오프보딩 프로세스는 퇴사자가 퇴직 의사를 표현한 시점부터 시작합니다. 일반적으로 자신의 팀장에게 퇴직 의견을 전달하게 되는데, 팀에 필요한 인원이라면 팀장은 퇴사를 방어하는 대화를 하기 시작합니다. 이때 가장 중요한 것은 ‘공감하는 대화’를 하는 것입니다. 하지 말아야 할 말은 ‘다 힘든데’ ‘너가 퇴사하면 어떻해’ ‘그 일은 누가하라고’ 처럼 나를 중요하게 여기는 언어입니다. 첫 번째, 대화에서 필요한 말은 ‘퇴사를 생각할 정도로 어렵게 해서 미안해요’ ‘그 정도로 고민하고 있는 줄 몰랐어요. 제가 고민을 알아차렸어야 하는데, 일하는라 바쁜척 했네요.’ 와 같이 팀원의 고민을 미리 눈치채지 못해 미안하다.는 말입니다. 공감하는 대화로 시작하는 이유는 ‘당신의 의견을 존중합니다.’ 라는 메시지를 전하기 위해서이죠. 이때부터 퇴사자에게 의미있는 시간 Meaningful Experience 이 시작됩니다.
퇴직 의사를 표현한 인재가 팀과 회사에 꼭 필요한 인재라면 ‘어떤 부분이 채워지면 함께 더 일을 할 수 있을까요?’ 라는 질문과 함께 그의 필요를 채워주는 카운트 오퍼counter offer를 제안할 수 있습니다. 일반적으로 사용하는 카운터 오퍼의 방법은 크게 3가지입니다. 첫째 보상을 늘리는 것 (연봉 인상, 인센티브 및 스톡 옵션, 그랜트 부여)
둘째 승진 (레벨업, 더 높은 레벨의 직책 / 직급 부여)
셋째 본인이 하고 싶어하는 과업 부여 및 부서 이동
(*counter offer, 퇴직 의사를 표현한 직원에게 이전보다 더 좋은 보상, 직책, 직급 등을 부여하며 퇴직을 막으려고 제안하는 보상안)
카운트 오퍼 이후에도 퇴직 의사가 바뀌지 않는다면 이때는 퇴사 일정을 확정하는 단계로 돌입하게 됩니다. 이때 고려해야 하는 것은 이직하는 회사의 입사 일정과 함께 현재 진행하고 있는 과업의 진척과 인수인계입니다.
２STEP (퇴직 과정)
퇴직 과정은 퇴직 일정이 확정 된 이후부터 퇴사하는 당일까지에 해당합니다. 이때 크게 5가지의 프로세스가 적용됩니다.
1) 퇴사자의 과업과 인수인계 내용을 확인하는 팀장의 퇴사자 면담
2) 현재 진행하고 있는 과업을 인수인계하고 퇴사자가 가지고 있는 지식과 경험을 공유받는 시간
3) 퇴직 서류 작성 및 급여 등에 대해 확인하는 HR 담당자와의 면담
4) 퇴사 이유와 이직한 회사에서의 과업 등을 대화하는 퇴사 인터뷰
5) 함께 일했던 팀 동료들과의 퇴사 축하 이벤트
이때 가장 중요한 것은 퇴직하는 팀원과 회사가 서로에게 ’존중, 감사 그리고 응원‘의 메시지를 서로가 전하는 것이고, 지식과 경험이 이어질 수 있도록 하는 것입니다.
３STEP (퇴직 후)
S, A급 퇴사자들의 재입사가 많은 회사의 특징이 있습니다. 바로 성장할 수 있는 기회를 주는 곳이면서도 좋은 사람들이 많이 있는 곳이라는 것이죠. 중요한 인재가 퇴사를 하게 되면 ‘우리 회사보다 더 좋은 회사’로 이직한다는 이미지가 직원들에게 생깁니다. 핵심인재가 갑자기 퇴사를 하게 되면 남아있는 직원들에게는 동기를 떨어트리는 부정적 영향이 전달되기도 하죠. 그런데 퇴사했던 S, A급 인재가 우리 회사에 다시 들어오게 된다면 남아있는 동료들에게 ‘밖에 회사보다 우리 회사가 더 좋다.’ 라는 메시지를 전할 수 있게 됩니다. 연어처럼 돌아온 인재들은 그만큼 외부에서의 경험을 토대로 우리 회사의 일하는 방식을 많이 바꾸게 됩니다. 외부에서 얻은 경험들이 동료들에게 전달되기 때문입니다.
이를 위해서 해야 할 것은 바로 ‘퇴사한 직원들에게 지속적인 관심’을 전달하는 것입니다. 퇴사 이후에도 2~3개월에 한 번씩은 커피챗이나 캣치업콜을 통해 잠깐씩 만나면 서로의 근황과 비즈니스 고민 등을 공유하는 시간을 가져보세요. 이 작은 행동이 ‘내가 중요한 사람’으로 인정받게 해줌과 동시에 퇴사자를 통해 우리가 경험하지 못한 새로운 지식과 트렌드를 학습하는 시간이 되기도 하거든요.
④ 퇴사 후 경험을 관리해야 하는 이유
조직에서 중요하게 여긴 A급 인재들은 퇴사 이후까지 특별히 관리하고, 그 외 인재들은 퇴사라는 경험이 좋은 기억으로 남을 수 있도록 해주는 조직이 있을까요?
저와 정기적으로 대화를 나누던 한 경영자는 ‘매니저가 팀에서 퇴사하는 A급 직원에게 배신감을 느끼더라고요. 그 마음은 이해되지만, 저는 최대한 잘 대해주고, 그의 퇴사를 응원해 주면 좋겠다는 의견을 전달했다’라고 자신의 경험을 공유해줬습니다. 그 경영자는 자신이 먼저 모델이 되는 모습을 보여줘야겠다며 퇴사하는 구성원을 1on1 으로 만나 그의 이야기를 듣고, 퇴사를 축하해줬다고 전했고 그 진심을 행동으로 옮겨 이직하는 회사에 대해 자신이 가진 정보를 전달해 주고, 이직한 회사에서 성장할 수 있는 방법까지도 제안했다고 합니다. 또 “2~3개월은 당연히 적응하는 것이 힘들테니 그 시간을 고민하지 말고, 그 이후를 바라보면 좋겠다고, 대신 언제든지 힘들면 자신한테 연락하라고, 자신이 도울 수 있는 것은 모두 돕겠다”고 전했죠. 퇴직 후 한 달에 한 번씩은 커피챗을 하며 근황을 물어보기도 했습니다.
경영자에게 그 직원은 회사에 꼭 있었으면 하는 핵심인재 였지만, 그의 이직을 방어하려고 하기 보다는 그의 인생에서 멋진 경험을 할 수 있도록 도와주는 것이 자신의 과업이라고 생각한 것입니다. 언제든지 돌아올 수 있도록 자리를 준비해 두는 것도 포함해서 말이죠. 실제 그 팀원은 이직 2개월 후 만난 커피챗에서 적응을 어려워 했고 다시 돌아오고 싶다는 의견을 냈습니다. 그때 경영자는 ‘지금은 적응 기간이라 힘든게 맞을 것 같다. 6개월 까지는 적응하기 위해서 노력해 보고 그때도 힘들면 다시 받아 주겠다.’ 는 의견을 전했습니다. 결론은 어떻게 되었을까요? 그 팀원은 이직한 회사에 잘 적응을 하게 되었고 지금은 리더가 되어 있다고 합니다.
E사는 퇴사 후 직원들을 관리하는 프로세스가 있습니다. 특히 다시 재입사를 진행하고 싶은 구성원에 대해서는 분기에 1번씩 커피챗을 HR 부서나 리더급들이 진행합니다. 그 과정에서 어려움을 겪고 있는 직원들은 다시 돌아오겠다는 의견을 많이 내기도 하죠. 이직한 A급 직원을 다시 데려오는 이유는 ‘우리 회사가 가지고 있지 않은 외부 회사의 경험을 학습하였기 때문‘ 입니다.
우리 회사에서 A급 직원들은 어디를 가든 A급 직원입니다. 그들은 새로운 곳에서도 동일하게 학습하고, 주도적으로 일을 하려고 하죠. 그 과정에서 새로운 지식과 경험, 일하는 방식을 빠르게 학습하고 적응합니다. 그렇게 새로운 지식과 경험을 학습한 구성원들이 다시 돌아오면 어떻게 될까요?
⑤ 동료의 퇴사를 지켜보는 남아있는 구성원들에게 좋은 경험이 되도록
퇴사자의 경험을 중요하게 관리해야 하는 이유는 ‘남아있는 직원들을 위해서’ 이기도 합니다. 최근 은행권과 리테일에서 대규모 희망퇴직을 진행하고 있다는 것을 기사를 통해서 자주 확인하게 됩니다. 이뿐만 아니라 대기업까지 고연차의 연봉이 높은 직원을 희망퇴직으로 내보내고, 신규 채용을 확대한다는 기사를 접하게 되면서 과연 남아있는 직원들은 이 모습을 어떻게 생각할까?라는 생각을 하게 되죠.
성과를 반복해서 내지 못하고 연차가 쌓인 선배들을 회사에서 재고현금화 팀으로 배치하고, 다양한 면담을 통해 퇴사를 유도했었던 모습들을 보며 후배들끼리 모여 ‘나중에 우리의 모습이다. 회사에 충성해봤자 나이들면 내쫒겨’ 라는 한숨 섞인 이야기를 나누던 모습이 떠올랐습니다.
2020년 5월 에어비앤비도 코로나 타격으로 많은 직원들을 해고 했어야만 했던 사건이 있었습니다. 그 당시 CEO인 브라이언 체스키는 임직원들에게 편지를 보내며, 회사의 상황, 회사의 비전과 미션에 얼라인 된 해고의 절차와 기준, 보상과 취업 지원, 후속지원 그리고 감사와 사과의 메시지를 보냈죠. 그 기억이 남아 에어비앤비에서 근무했던 지인에게 물어보니 ‘퇴사한 동료들과도 요즘 연락을 자주하는데, 지금도 우리는 에어비앤비가 좋은 회사이고, 잘되야만 하는 회사라고 이야기해요. 그만큼 직원들에게 진심이었으니까.’ 라는 이야기를 듣게 되었습니다. 우리 나라에는 이런 회사가 왜 없는 걸까요?
동료의 퇴사를 남아있는 직원들은 어떻게 생각하나요?
지금은 평생 직장이 없는 시대입니다. 그리고 많은 A급 직원들이 평생 직업인의 시대를 준비하고 있죠. 한 직장에서 내가 경험할 수 있는 성장과 성공이라는 최고의 경험을 하게 된다면 우리는 그 직장을 잊을 수 없게 됩니다. 연어처럼 다시 돌아가고 싶어 하고, 누군가에게 그 직장과 동료를 칭찬할 수밖에는 없게 되는 것이죠. 또 내 주변의 많은 동료들에게 내가 몸담았던 회사를 추천하며 그 회사와 동료가 잘 되기를 기도할 것입니다.
우리 회사의 퇴사자 경험 관리는 어떤가요? 퇴사하는 직원을 축하하고, 그들의 성장과 성공을 응원해 보는 것은 어떨까요? 그리고 퇴사자가 우리 회사에서 경험했던 부분들을 다시 회고하면서 조직의 문제와 장점을 찾고, 그것을 다시 리더십과 조직문화의 성장을 위해 적용해 보면 지속하는 기업을 만들어 가는 토대가 되지 않을까 생각해 봅니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
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Great Employee Experience, 오프보딩 프로세스 만들기
퇴사하면 보이는 것들
공들여 영입한 A급 인재, 왜 퇴사한다고 할까?
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 마지막으로 피드백을 주고받을 때 팀장과 팀원 모두 감정적 반응이게 되는 상황들이 많은데, 감정을 잘 관리하는 방법이 있는지 궁금합니다.
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
가장 먼저 이야기 하고 싶은 부분은 코치이자 피드백 책의 저자인 저 또한 피드백은 받기도 싫고 주기도 싫은 불편한 것이라는 것입니다. 하지만, 피드백을 통해서 내가 더 성장할 수 있고 다른 동료의 성장을 도울 수 있기에 피드백을 할 뿐이죠. 제 생각을 간단하게 공유해 보겠습니다. 정답은 아니니 편하게 적용해 보셨습니다. 좋겠습니다.
1) 피드백을 손으로 써보라 말로 들을 때와 손으로 내가 받은 피드백을 기록해 볼 때 조금 다른 느낌을 받게 됩니다. 저는 한번 손으로 써보시길 추천드립니다.
2) 그 중에서 동의되는 부분과 동의되지 않는 부분을 구분하라 기록 한 이후 내가 동의되는 부분과 동의되지 않는 부분을 구분해서 정리해 보세요. 저는 동의되지 않는 부분에 대해서는 네임펜으로 지워버립니다. 그리고 동의되는 부분에 대해서만 바라보게 되죠. 동의에 대한 기준은 각자마다 다를 겁니다. 저는 2~3번 이상 반복되는 부분과 Critical 한 영향력이 있는 행동을 중심으로 확인합니다.
3) 동의되는 부분만 보면서 새로운 액션을 찾아보자 이제 동의되는 내용에 대해서만 다시 생각을 시작합니다. ‘왜?’ 라는 질문을 던지는데요. 이때 중요한 것은 내 관점에서 변명과 이유를 찾는 것이 아니라, 이 피드백을 준 사람의 관점에서 ‘왜 그렇게 불편해 했을까?’ ‘왜 나와 다르게 생각했을까?’ ‘그에게 가장 중요한 것은 무엇이지?’ ‘그의 성격과 가치관, 환경적 차이는 무엇이지?’ 라는 생각을 합니다. 그리고 떠오르는 모든 내용들을 메모하고 기록하죠. 이렇게 하다보면 어느 순간 내 생각과 의도와 달랐던 부분을 찾게 됩니다. 이 부분을 행동으로 어떻게 할 것인지를 찾는 것이 제게는 피드백입니다..
4) 가장 중요한 부분인데요. 피드백을 주는 사람의 마음은 어떨까요? 이 생각을 해보셨으면 좋겠습니다. 제 딸이 가끔 ‘아빠한테 이런 말 해주는 사람 없지? 나니까 하는 말이니까 잘 들어봐’ 라고 말하고 자신이 본 아빠의 모습을 알려줄 때가 있습니다. 제가 상대방에게 중요한 사람이 아니라면 피드백도 없었을 겁니다. 피드백을 주는 사람도 불편하니까요. 하지만, 피드백을 준다는 의미는 그 불편함을 받아드릴 만큼 내가 그에게는 중요한 존재라는 의미이지 않을까요?
피드백을 받고 즐거워 하는 사람은 몇 없을 겁니다. 저도 기분이 나쁘니까요. 하지만, 피드백을 받아야 하는 이유는 명확합니다. ‘이전보다 조금 더 나은 내가 되기 위함‘ 이죠. 저는 딱 그것만 생각해 봐도 좋겠다고 생각합니다.
스킬 중심으로 HR과 HRD의 혁신을 이끌다 (ATD KOREA SUMMIT)
ATD와 패스트캠퍼스에서 함께 운영하는 ATD Korea Summit 2024 컨퍼런스가 7/11,12 2일간 진행됩니다.
기회가 닿아 저는 7월 12일 두번의 시간을 함께 하게 되었는데요.
- 12일 1시에는 '우리 조직에는 어떤 리더가 필요한가?' 라는 주제로 토론에 참여하는 패널로 참석하고, 이어
12일 3시에는 '요즘 시대 리더십과 조직문화' 라는 주제로 강연을 맡게 되었습니다.
패널 토크는 정태희 리박스 대표님, 박찬구 코치님 그리고 엔씨소프트의 김세진님과 함께 대화를 나눌 예정입니다. 솔직히 제 강연보다 이 패널토의가 더 기대되는 시간이더라고요.
제 강연에서는 요즘 시대의 특징, 리더십의 재정의 그리고 요즘 시대의 리더들이 가져야 할 스킬에 대한 이야기와 함께 리더 혼자가 아닌 구성원들과 함께 만들어 가야 할 조직문화에 대해 이야기 하려고 합니다. 스킬이자 국내 기업들의 다양한 접근 사례들을 공유해 보려고 하는데, 잘 준비해보겠습니다.
제가 유독 '요즘 시대' 라는 단어를 자주 사용하는 편입니다. 세대차이? 가 없다고 할 수 없지만 저는 그보다 시대차이가 리더십과 조직문화에 더 큰 영향을 주고 있다고 생각하기 때문인데요. 이 시대의 차이를 이해하고 받아드릴 수 있다면 the better의 리더십과 조직문화를 고민할 수 있다고 믿기 때문입니다.
요즘 시대는 리더십과 조직문화, HR과 HRD의 변화가 급격하게 빠르게 변화하는 시대입니다. 과거에는 외부 기업의 정보가 공유되지 않았고, 리더십과 조직문화에 대한 기대치가 낮았기 때문이죠. 그런데 지금은 모든 정보가 오픈되고 공유되고 있는 시대입니다. 또 구성원 개개인이 기대하는 자신의 리더의 모습과 조직의 문화에 대한 기대도 높죠. 그것을 어떻게 채울 것인가?를 고민하기 보다 그 차이가 무엇인지를 인지하고 인정하는 것부터 시작해 보면 어떨까요?
인재의 성장에 관심이 있으시다면 이곳에서 뵈면 좋겠습니다.
'평가보다 피드백' 북토크
지난주에는 화요일 플렉스에서 북토크를, 금요일에는 가인지 캠퍼스에서 유투브 라이브를 진행했습니다. 많은 분들 앞에서 '피드백'에 대한 이야기를 하니 즐겁더라고요. 관심 가져 주셔서 감사합니다.
금요일 정우현 본부장님과 티키타카로 대화를 나눴네요.
몇 가지 사전 질문을 받았었는데, 그냥 편하게 대화를 하다보니 기록한 내용을 잊어버리고 그냥 생각의 흐름대로 이야기를 나눴네요.
피드백은 참 어렵습니다. 저 또한 피드백을 주는 것도, 받는 것도 어렵더라고요. 벌써 21년이 넘게 사용하고 가르치고 있는데도 말입니다.
피드백을 정답을 찾는 대화, 바로 잡고 대안을 알려주는 대화로 생각하기 보다는 그저 서로의 생각, 관점, 아이디어, 과정을 공유하는 티키타카라고 생각해 보시면 어떨까요?
저는 코칭과 1ON1 도 그렇게 생각합니다. 과거에는 '내가 다 해결해 줘야지.' 라는 마음으로 내가 더 큰 부담을 가지고 했었다면 지금은 '열심히 수다해야지.' 라는 마음으로 참석하죠.
그런데 그 가벼운 마음이 더 큰 효과가 있더라고요. 내가 아닌, 내 앞에 앉아 있는 사람의 마음이 편해지거든요. 그의 마음이 편해지는 순간, 자신의 모든 것을 공유해주고, 이런 저런 생각과 아이디어를 공유해 주니 조금 더 나은 결론에 도달할 수 있게 되었고요.
피드백은 잘해야 하는 것이 아닌, 진심으로 해야 하고, 조금 덜 부담을 가지며 편안하게 할 수 있어야 합니다. 그게 제가 찾은 피드백 노하우 입니다.
댓글 2개
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세나군
재직중인 회사에서도 중요성에 대한 인지는 하고 있으나 실제 실행까지 가기가 어려운 것이 오프보딩인듯 합니다. 말씀하신 바가 대단히 크게 와 닿습니다. 좋은 인사이트 감사합니다.
백코치의 코칭 리더십 (6.02K)
^^ 감사합니다. 작은 도움이 되셨으면 좋겠습니다.
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