[ 스스로 움직이게 하는 힘 ‘동기부여’ ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2024년 25화 (195화)

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195번째 뉴스레터 관점은 “ 스스로 움직이게 하는 힘 ‘동기부여’ “ 입니다.

‘팀장보다 나이 많은 팀원의 동기를 어떻게 이끌어 내야 하나요?’
최근 들어 많이 듣는 질문입니다. 취미에서는 동기를 찾을 필요가 없는데, 왜 유독 일에서만 동기를 찾으려고 할까요? 취미는 돈을 내면서도 스스로 동기를 가지고 있는데, 일은 돈을 받으면서 하면서도 동기를 끌어내야 하는 이중적인 모습을 가지고 있습니다.

가장 큰 이유는 바로 ‘의지‘ 때문이라고 생각합니다. 우리가 일을 할 때 동기가 떨어지는 이유 중 하나는 ‘내가 선택하지 않았기 때문‘ 입니다. 앞의 질문처럼 팀장보다 팀원이 나이가 많은 상황이라면 어떻게 일에 대한 의지를 끌어낼 수 있을까요? 지시도 먹히지 않을 것이고, 어쩌면 팀원보다 팀장의 지식과 경험이 적을 수도 있는데 말입니다.

이때 고민해야 할 것은 바로 ‘일을 통해 얻고자 하는 것은 무엇인지?’와 함께 ‘일을 조금 더 즐겁게 할 수 있는 방법＇을 함께 고민하는 것입니다.

◆ 동기를 끌어 올리는 방법들

① 동기부여는 맡겨 놓는 것이 아닙니다.

우리 주변에는 커리어의 성장을 기대하는 사람도 있고, 커리어가 아닌 개인의 삶과 즐거움을 원하는 사람도 있습니다. 그런데 항상은 아닙니다. 특정 기간에는 커리어에 집중하지만, 반대로 개인의 삶과 즐거움에 집중해야 하는 시간도 필요하죠. 예를 들어, 자녀를 출산하거나 양육할 때가 그렇고 가족 또는 본인의 몸과 마음의 건강을 챙겨야 할 때가 그렇습니다. 그 기간이 끝나면 또다시 집중하며 자신의 커리에 집중하고 싶어할 때도 있고요.

그런데 우리의 현실은 커리어와 개인의 삶을 오가는 것이 쉽지는 않습니다. 바로 고용과 보상이 탄력적이지 않기 때문이죠. 한번 올라간 연봉을 낮추는 것은 불가능하고, 퇴사가 자유롭지 않으니 한 기업에서 20년 아니 30년 가까이 일하면서 승진에 떨어지거나 리더 직책에서 내려오게 되면 실패자로 낙인을 찍는 경우도 자주 있기 때문이죠. 올라갈 때가 있으면 다시 내려 올 수도 있다는 삶의 진리가 통하지 않는 곳이 어쩌면 우리 나라의 직장이지 않을까 합니다.

이런 상황에서 리더에게 구성원의 동기부여를 하나의 과업으로 매기는 것은 어렵지 않을까요? 저는 개인적으로 동기는 외부에서 채워주는 것이 아니라, 스스로 찾아야 한다고 말합니다. 동기 (motive)의 뜻이 ‘행동을 일으키는 내적인 요인’ 이라는 의미가 있기 때문이죠.

② 내재적 동기부여와 외재적 동기부여의 차이 ‘누구로 부터 동기가 시작되었나?’

동기의 뜻처럼 스스로 동기부여 하는 요인을 내재적 동기라고 합니다. 반대로 외재적으로 미약하지만 동기를 주거나 뺏을 수도 있는데, 그 요인들을 외재적 동기라고 부르죠.

내재적 동기에는 크게 3가지가 있다고 전해집니다. ‘성장’ ‘즐거움’ ‘의미’가 바로 그것이죠.

1) 성장은 일을 통해 내가 성장하고 있다고 느껴질 때 주도적으로 일을 더 잘 하려고 노력한다는 의미를 담고 있습니다.

2) 즐거움은 일 자체가 너무 즐겁다고 느낄 때이고,

3) 의미는 내가 하는 일과 그 결과물이 동료, 회사, 사회에 긍정적 영향을 준다고 믿는 것이죠.

제게는 이 3가지의 동기가 참 쉬운 주제였습니다. ‘덕업일치, 좋아하는 것과 일이 얼라인 되어 있는‘ 모습이 바로 제 모습이거든요. 공부하는 것도 좋아하고, 글쓰는 것도 좋아하고 누군가에게 도움을 주며 그의 성장에 기여하는 것도 좋아하는 제가 그런 일을 돈을 받고 인정을 받으며 하고 있으니 말이죠.

반대로 외재적 동기에도 3가지가 있습니다. ‘정서적 압박‘ ‘경제적 압박‘ ‘타성‘

1) 정서적 압박은 외부인에게 비판 받지 않기 위해서 일을 하는 것입니다.

2) 경제적 압박은 해고와 인센티브의 축소 처럼 내가 돈을 벌지 못하는 것은 아닌가에 따른 두려움으로 일을 하는 것이죠.

3) 타성은 압박과는 다르게 더 노력하지 않고 더 열심히 하지 않으려는 마음에서 이전과 동일한 방식으로 기계처럼 일을 하는 것입니다.

내재적 동기는 내가 스스로 찾는 것이지만, 외재적 동기는 내가 아닌 외부에서 주어지는 특정한 행동과 결과가 주는 영향입니다. 특히 타성의 경우는 내가 아는, 회사와 팀의 문화에 젖어 들게 될 때 강력하게 나오게 되죠. 더 어렵고 새로운 일에 도전하지 않아도 되는 안전한 환경이 그것이고, 학습하고 새로움에 도전할 때 동료로 부터 공격을 받게 될 때 나타나는 현상이기 때문입니다.

리더가 동기를 알아야 하는 이유는 간단합니다. 구성원마다 동기 요인이 다르기 때문이고, 만약 리더와 동료 그리고 조직으로 부터 받는 동기의 요인이 있다면 그것을 통제하기 위함이죠.

※ 내재적, 외재적 동기부여에 대해서는 173번째 뉴스레터에서 조금 더 자세하게 다뤘습니다.

③능력 있는 팀원을 바보로 만드는 가장 쉬운 방법 ‘필패 신드룸‘

리더가 가장 먼저 해야 할 것은 바로 ‘필패 신드룸’이라는 리더십을 버리는 것입니다. 필패 신드룸은 외재적 동기를 끌어 올리는 역할이고, 내재적 동기를 끌어 내리는 역할을 하기 때문입니다. 필패 신드룸의 핵심은 탁월한 잠재력을 가진 구성원을 망가트리는 방법입니다. 그 절차는 간단하죠.

1) ‘팀원이 무능하다고 생각한다.’
– 그가 할 수 없고, 리더인 내가 더 많은 것을 알고 있다는 마음입니다.

2) ‘팀원의 과업에 간섭한다.’
– 팀원이 하는 모든 일이 못마땅하고, 그대로 하면 실패한다는 믿음이 생겼기 때문에 리더는 자신의 방법으로 일을 처리하길 바랍니다. 즉, 팀원이 아무리 좋은 의견, 아이디어를 제시하더라고 반영되지 않는다는 것이죠.

3) ‘팀원의 동기가 떨어진다.’
– 이 과정이 반복되면서 팀원은 스스로 열심히 해야 할 이유를 찾지 못하게 됩니다. 자신이 노력해도 자신의 의견이 반영되지 않고, 리더에게 혼이 나고 리더의 방법으로만 해야 하기 때문이죠.

4) ‘성과가 떨어지기 시작한다.’
– 리더의 간섭은 초기에는 성과로 연결됩니다. 리더 또한 지식과 경험을 가지고 있기 때문이죠. 하지만 일을 실행하는 사람은 팀원이죠. 시간이 갈수록 팀원의 동기는 떨어지고 리더는 해야 할 일들이 쌓이기 시작합니다. 팀원의 일까지 자신이 고민해야 하기 때문이죠. 이때부터 리더는 과부하로 인해 ‘왜 우리 팀에서는 나만 일을 하고 있지?’ 라는 생각을 하게 됩니다.

5) ‘리더가 자신의 리더십이 맞았다고 평가한다‘
– 리더의 간섭으로 인해 초기 성과가 났었던 모습을 보며 자신의 리더십이 맞았다고 생각합니다. 지금의 저조한 성과는 팀원으로 인함이라고 생각하면서 말이죠.

이 과정이 반복되다 보면 어느 순간 유능했던 팀원은 무능해져 있고, 팀에서 고민하고 생각하는 사람은 리더 혼자가 되어 있게 됩니다.

필패 ‘신드룸의 반대로 <직원을 유능하게 만드는 5단계>도 가능합니다. 이때 중요한 것은 구성원이 자신의 성장 잠재력을 믿어주는 리더를 지지자나 멘토로 여겨 친근하게 느끼기 시작한다는 의미입니다.

1) 상사가 직원의 능력과 성장 가능성을 믿어준다.
2) 직원의 자존심과 업무 의욕이 점점 상승한다.
3) 상사는 직원을 더 인정해 주고, 코칭 해준다.
4) 직원은 점점 의욕이 상승하고, 업무 성과가 나오고, 상사에게 존경과 신뢰를 보낸다.
5) 그 직원은 유능한 직원으로 바뀐다.

'팀원을 신뢰하는 만큼 그는 성장합니다.’ 하지만 그 신뢰는 그의 능력을 의미하는 것만이 아니라고 생각합니다.
‘그의 실패와 실수, 부족함 까지도 믿어주는 마음‘ 저는 그것이 신뢰하고 생각하거든요. 능력 있는 사람만을 신뢰한다면 우리는 성장할 수 없으니까요. 팀원이 있다면, 그의 부족함과 목표를 달성할 수 없다는 부분까지도 신뢰해 보세요. 그 과정에서 조금은 더 성장할 수 있는 마음이 생길거라 생각합니다.

※ 2023년 16번째 뉴스레터에 조금 더 구체적으로 기록해 두었습니다.

④ 의사결정을 넘겨주는 DRI

업무에서 의사결정권을 가진 사람이 가장 큰 동기를 얻을 수 있음은 명백합니다. 그래서 DRI에 대한 관점이 필요하죠.

DRI (Directly Responsible Individual)는 특정 업무나 프로젝트의 책임을 명확하게 지정하는 관리 방법론으로, 주로 스타트업에서 많이 채택하고 있는 업무 방식니다. DRI의 핵심은 바로 실무 담당자에게 오너십 (Ownership) 을 부여하는 것이죠. 의시결정과 함께 결과에 대한 책임을 스스로 갖게 만드는 것입니다.

그런 DRI에 대한 오해도 많이 있습니다. 바로 '내 일이니까 내가 결정합니다.' 와 같은 꼰대 마인드이죠. 의사결정의 책임이 실무자에게 있지만, DRI가 내 마음대로 한다는 의미는 아닙니다.

1) 명확한 책임 할당

특정 프로젝트나 업무에 대해 DRI를 명확히 지정합니다. 이는 프로젝트의 모든 주요 결정과 결과에 대해 책임질 한 사람을 지정하는 것을 의미합니다. 예를 들어, 회의 중에 논의된 각 항목에 대해 책임자를 지정하여 후속 조치가 이루어지도록 합니다. 영업 매출 100억 A 책임, 디자인 최종 결정 B책임, 생산처 선정 및 원가 25% 달성 C책임처럼 말입니다.

2) 책임자의 권한 부여

DRI에게 해당 업무나 프로젝트를 성공적으로 완료할 수 있는 충분한 권한을 부여합니다. 이는 자원 배분, 팀 구성, 평가권, 의사 결정 권한 등을 포함할 수 있습니다. DRI는 필요한 경우 리더나 타 부서의 지원을 요청할 수 있는 명확한 가이드가 선정되어야 합니다.

3) 명확한 기대치 설정

DRI와 관련된 모든 이해관계자 간에 명확한 목표와 기대치 설정이 필요합니다. 이는 업무의 범위, 완료 시한, 성공 기준 등을 포함합니다. DRI는 목표 달성을 위한 로드맵을 작성하고 이를 팀과 공유합니다.

4) 정기적인 진척도 공유

DRI는 정기적으로 업무 진행 상황을 보고하며, 주요 이슈나 장애물을 투명하게 공유해야 합니다. 이때 사용하는 방식은 3가지 입니다. 하나는 리더와의 정기적 원온원을 활용하는 것이고, 팀 회의나 슬랙과 같은 소통 채널에서 진척도 업데이트를 할 수 있습니다. 이때 중요한 것은 진척도와 함께 장애물과 고민을 공유하는 것입니다. 내가 책임지지만 그 과정에서 문제가 발생했을 경우, 더 나은 대안을 함께 찾는 것이죠. 다른 의견을 듣고 최종 결정은 DRI를 가진 사람만이 할 수 있습니다. 리더의 의견 또한 하나의 참고 사항일 뿐이라는 것을 모두가 인정하는 것이 필요합니다.

5) 성과 평가 및 피드백

DRI의 성과를 정기적으로 중간 평가하고, 피드백 내용을 공유해야 합니다. 진척도와 다른 것은 중간 결과와 그 과정에서 얻은 인사이트를 공유하는 것이기 때문입니다. 좋았던 부분, 아쉬웠던 부분, 이후 적용하고 싶은 부분 등을 공유하며 더 나은 결과에 도달하고자 일하는 방식의 변화를 가져오는 것입니다. 이는 DRI가 자신의 역할을 이해하고 지속적으로 개선할 수 있도록 도와주는 도구가 되도록 하는 방법입니다.

조직에서 DRI를 제대로 실행하게 되면 리더의 의사결정 사항이 꽤 줄어들게 됩니다. 대신 리더의 역할은 구성원이 더 나은 의사결정을 할 수 있도록 그의 관점을 확장하고, 지식과 노하우를 공유하는 것이 되고, 팀원의 실행을 방해햐는 장애물을 제거하는 형태가 되죠. 이유는 간단합니다. 바로 업무에 대해 가장 많은 고민을 한 사람이 리더가 아닌 실무 담당자이기 때문이고, 그 업무에 대한 최신 트렌드와 기술, 스킬을 가진 사람 또한 리더가 아닌 실무 담당자이기 때문입니다.

산업에 따라 포지션 기반으로 의사결정을 하기도 합니다. 하지만, 최근에는 더 많은 지식과 새로운 지식이 인터넷과 모바일안에 있습니다. 누구든지 접근할 수 있고, 누구든지 학습할 수 있는 시대가 된 것이죠. 리더가 모든 것을 알고, 결정하는 시대가 아닌, 구성원이 더 많은 것을 알고 결정하는 시대로의 변화이거든요.

나는 일에 대한 내 동기를 어떻게 관리하고 있나요? 동기는 외부에서 찾기보다 스스로 찾을 수 있어야 합니다. 추가로 내 동기를 함께 찾고 이끌어 내 주는 내 주변 동료가 있나요? 그 동료로 부터 나의 몰입이 시작될 수도 있습니다.

구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.

좋은 부모 되기 힘들어요 ‘갯마을 차차차‘

How to Motivate Employees to Go Beyond Their Jobs

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“비대면 시대엔 필패 신드롬 더 위험 의도적인 대화 늘려 편견 경계해야” DBR

의사결정 DRI

[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]

<중간 피드백을 해보세요.>

6월은 2024년 성과에 대해 중간 피드백을 해야하는 시간입니다. 저도 매년 6월 말~7월에 당해 중간 피드백을 합니다. 목적은 간단합니다.

12월 31일에 올 한해를 만족하게 마무리했다며 나를 토닥토닥 해주기 위함이죠.

2024년 목표가 무엇이었는지?상반기 그 목표를 위해 어떤 노력과 도전, 실행을 했는지?어떤 결과로 연결되었는지?자랑하고 싶은 결과와 과정, 반대로 아쉬웠던 결과와 과정은 무엇이었는지?마지막으로 하반기 새롭게 수정된 목표와 계획은 무엇인지?

새로운 방법을 어떻게 학습하고 도움을 받을 것인지?에 대해 나 스스로 피드백하고 리더와 동료들과 함께 공유하며 학습하는 시간을 가져야 하죠. 성장하고 성공하는 방법 중에 가장 강력한 도구는 피드백입니다.

그 시작으로
1 '평가보다 피드백' 책을 읽고 적용점을 찾는다
2 책을 선물하며 그의 성장을 응원한다
3 동료들과 책을 함께 함께 피드백을 한다

을 해보시면 어떨까요?작가는 글을 쓰는 사람이 아니라 자신의 생각을 잘 파는 사람이라는 것을 이제서야 깨닫고 있는 중입니다.

<교보문고>

<무엇이든 물어보세요>

혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~

오늘은 질문이 없어서 쉽니다. ^^

<서로 응원하고 성장을 도모하는 원티드 HR프렌즈!>

언제 가장 많이 성장하게 될까요? 이 질문에 대한 답은 사람들마다 다를 겁니다. 그런데 저는 같은 일을 하며 다양한 고민을 가진 커뮤니티에 참석하길 권장하는 편입니다. 그곳에서 새로운 관점을 만나고, 그 안에서 함께 고민을 공유하며 새로운 경험을 할 수 있는 기회가 늘어나거든요.

그중 추천하고 싶은 곳이 원티드의 HR 프렌즈 입니다. 성장과 다양한 경험에 관심이 있으시다면 한번 지원해 보세요.

※ HR프렌즈란?

HR담당자를 위한 커뮤니티로, 팀장급인 <HR리더스>와 6년차 이상 중간관리자급인 <HR미드필더>, 5년차 이하인 <HR앰버서더>로 구성되어 있습니다.

트렌디한 HR 주제의 스터디, 멘토링 등 다양한 활동 참여를 통해 실무 능력을 향상시키고 현업 HR실무자들과의 끈끈한 네트워크를 만들어갑니다.

※ 모집대상

HR리더스 7기: 기업 HR 실무 리더

HR미드필더 4기: 기업 HR 실무자 (경력 6년~팀장급 미만)

HR앰버서더 9기: 기업 HR 실무자 (경력 5년 이하)

※ 모집인원

기수별 각 25명

※ 일정

신청 기간: 2024.05.17(금) ~ 06.10(월)

선정자 발표: 2024.06.14(금)

활동기간: 2024.07.01 ~ 12.31_하반기 활동

※ 선정기준

지원 이유를 자세히 작성해 주세요. 선발 결과에 가장 큰 영향을 끼칩니다!

본인의 경력에 맞는 커뮤니티에 지원해주세요. 경력이 맞지 않을 경우, 아쉽지만 선발에서 제외됩니다.

[필수] 활동 시 회사명을 공개할 수 있어야 합니다.

아쉽게 떨어지신 모든 분들에게 밀리의 서재 3개월 구독권을 드린다고 합니다.

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매일 1개 이상의 글을 쓰며 지식과 경험을 공유합니다. 

지식과 경험은 전달하는 것이 아닌, 상호작용을 통해 소통이 되어야 한다고 생각하거든요. 많은 댓글로 질문과 응원, 그리고 피드백 부탁드립니다.

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