[ 원온원은 조직문화입니다. ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2024년 26화 (196화)

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196번째 뉴스레터 관점은 “원온원은 조직문화입니다.“ 입니다.

2022년 3월에 출간된 ‘원온원 _ 일 잘하는 팀장의 대화력’ 이 2024년 6월 ‘원온원 _ 국내 유일의 원온원 매뉴얼북’ 으로 개정판을 출간하게 되었습니다. 원온원을 내가 속한 기업에서 활용하다 출간 후 많은 기업을 방문했고, 많은 리더분들과 대화하고 연습을 했는지 모르겠습니다. 그런데 요즘에는 팀원들에게도 원온원을 학습하는 추세입니다. 리더만 노력해서 되지 않는다는 것을 알게 된 것이죠.

원온원은 쌍방향 리더십일 수 밖에는 없기 때문입니다. 그래서 저는 1ON1 isn't Leadership. 1ON1 is Culture. 라고 말합니다.

지난주 경우님께 들은 이야기입니다. 영상을 찾아 봤는데요. 책 미래를 위한 경쟁에 ‘원숭이와 바나나 실험‘ 이 소개됩니다. 원숭이 무리에 사다리를 하나 두고, 바나나를 올려 둡니다. 그리고 한 원숭이가 바나나를 가지러 올라가는 순간, 남아있는 원숭이들에게 차가운 물을 뿌리며 고통을 주었습니다. 이 행동을 반복하자 이제 모든 원숭이들은 바나나를 가지러 사다리를 타지 않게 되었죠. 그런데 새로운 원숭이 한 마리를 기존 원숭이와 교체했습니다. 새로운 원숭이는 바나나를 가지러 올라가다가 다른 원숭이들에게 두들겨 맞았습니다. 새롭게 교체된 두번째 원숭이도 바나나를 얻기 위해 사다리를 타다가 두들겨 맞았죠. 그렇게 마지막 새로운 원숭이까지 모두 사다리를 타다가 두들겨 맞았습니다. 이제는 차가운 물을 맞아본 원숭이가 한마리도 없었는데 말입니다.

원숭이와 바나나 실험에서 보듯이 원온원을 조직에서 처음 시도할 때 많은 장애물이 있습니다. 그 장애물들을 리더십으로 해결한다는 말은 원온원 실행의 모든 것을 온전히 리더에게 맡기는 것입니다. 원온원이 가능할까요?

- 갑자기 뭘 배워 온거야 라며 원온원을 불편하게 여기는 팀원들

- 원온원이 예정되어 있는데, 갑자기 호출하는 임원

- 원온원에 대한 교육 한번으로 실행을 원하는 HR

- 그리고 수많은 보고서와 회의들이 팀장의 원온원을 방해하려고 할겁니다.

어쩌면 팀장은 원온원을 좋은 리더십이라고 생각할 수 있습니다. 그런데 팀장의 성장에는 관심을 가져주지 않는 주변 환경들로 인해 쉽게 시작하기가 꺼려질 수도 있죠. 원온원을 시도하는 모든 조직에 전하고 싶은 메시지는 하나입니다. '원온원을 회사 변화관리의 차원에서 바라보자'고 말입니다.

이번 책에서는 그런 리더분들이 가장 어려워하는 부분들을 찾아 그 부분을 추가로 기록했습니다. 1,2,3장은 첫번째 책과 비슷하지만 4장은 완전히 달라졌고, 5장은 조금 수정을 했습니다. 이전에 4장이었던 학습으로 사용하던 원온원 부분을 모두 덜어내고 아래 스킬셋을 추가했거든요.

4강 원온원을 잘하려면

원온원을 하고 있는 사람들

‘원온원’, 요즘 시대 리더십 필수품

리더에게 제안하는 원온원 프로세스

원온원 중립 대화 모델

오늘 뉴스레터에는 새롭게 추가된 원온원의 일부 내용들을 포함해 봤습니다.

◆ 원온원 리더십이 아닌, 조직 문화의 관점으로

① 내가 만난 원온원을 하고 있는 팀장들

10명의 스타트업, 중견기업 팀장들과 함께 원온원을 학습하는 날이었습니다. “이미 원온원을 하고 계신 분이 있으실까요?” 이 질문에 4명의 팀장이 손을 들었습니다. 그리고 각자가 실행하고 있는 원온원을 설명해주었죠.

한국과 미국에 사무실이 있는 스타트업의 팀장인 A는 매주 2번의 원온원을 CEO와 한다고 합니다. 목적은 on the same page를 위해서이죠. 이직한 지 얼마 되지 않은 시점이기도 했고, CEO와 대화를 나누면서 서로를 잘 이해하기 시작했다고 합니다. 매주 화요일에는 업무와 관련된 원온원을 30분 정도 나누고, 목요일에는 서로의 개인적인 부분에 대해 1시간가량 원온원 미팅을 합니다. 주제는 대부분 A 팀장이 정하고, 친밀감을 위한 대화 주제는 서로가 궁금해하는 부분에 대해 이야기하죠. “개인적인 이슈에 대해 이야기 나누게 된 계기가 있을까요?”라는 질문에 원래는 두 가지를 섞어서 대화를 나누다가 지금은 서로에 대한 이해가 적으니 구분해서 대화를 나눴으면 좋겠다는 생각에 각각 다른 날짜에 원온원을 하게 되었다고 합니다.

같은 회사에 다니는 B와 C의 내용도 재미있었습니다. B는 PO(Product Owner)로 스쿼드팀을 책임지는 팀장이었습니다. 그와 함께 일하는 팀원 중에는 디자이너, 개발자 등 다양한 직무를 가진 사람들이 있었죠. 그런데 B는 4개의 원온원을 정기적으로 하고 있었습니다. 먼저 CEO와의 원온원을 매주 1번, 1~1.5시간을 진행하고 있습니다. 이때는 팀의 주요 상황을 공유하고 지표가 어떻게 변화하고 있는지, 커리어에 대한 고민 등을 주제로 이야기를 나눕니다. 최근에는 새로운 프로젝트에 대한 인사이트를 주고받는 횟수가 많아졌다고 하더라고요. 내용을 듣다 보니 사람과 제품에 대한 대화가 거의 대부분을 차지했습니다. “CEO와 대화를 나누고 나면 내가 몰랐던 아이디어를 찾을 수 있게 됩니다. 대표님이 그런 부분에서 강점이 있으시거든요. 그런데 너무 많은 아이디어를 받아서 제가 다 소화가 안 되는 단점이 있지만, 그래도 업무를 맞춰갈 수 있어서 좋은 것 같아요”라며 긍정적인 부분을 공유해줍니다.

B의 두 번째 원온원은 개발자입니다. 개발자와도 주 1회 진행하며 이때는 스쿼드 내의 직무 진척도와 관련된 소통을 주로 한다고 합니다.

재미있는 것은 세 번째 원온원인데요. 팀장은 기획을 잘하지만, 개발에 대해서는 전문성도 없고 경력도 없었습니다. 그러다 보니 개발자 팀원의 업무에 대한 피드백을 전하기 어려웠고, 교육을 하지도 못했습니다. 대신 개발자들을 총괄하는 개발 팀장과 원온원을 정기적으로 하며 스쿼드의 개발 팀원에 대한 성장, 교육 주제로 대화를 나눈다고 합니다. 팀원 1명의 성장과 성공을 위해 두 팀장이 함께 원온원을 하고 있는 것이죠.

마지막 네 번째 원온원은 디자이너입니다. 디자이너와는 커리어, 감정 상태에 대한 주제로 원온원을 자주하는 편인데, 이는 팀원의 성격을 반영한 부분이라고 합니다. 동일한 회사의 개발부서 팀장인 C는 CEO와 2주에 1번 원온원을 진행하며 새로운 기술 개발과 개발팀의 원온원을 자주 진행하고 있었습니다. 옆 부서 팀장인 B와도 원온원을 진행하며 팀원의 성장을 고민하고 있었습니다.

마지막으로 원온원을 하고 있는 팀장은 앞의 3명의 팀장들과는 다르게 자신의 상사와 원온원을 하지는 않고, 팀원과 ‘성과를 관리하는 도구’로 사용하고 있었습니다. 매주 팀원들과 30분에서 1시간 정도를 투자해서 팀 주간 회의 이후, 한 명씩 더 긴밀한 대화를 나누기 시작했습니다. “주간 회의를 통해 이미 과업의 진척도를 듣고 있었는데도 원온원을 추가하는 이유는 무엇인가요?”라는 질문에 이렇게 답변하더라고요. “주간 회의는 팀의 방향과 서로의 과업을 공유하는 형태로 진행하고 있어요. 대신 원온원을 하면서 팀원 개개인의 과업 진척도와 업무를 수행하는 과정을 들어보면서 인정과 칭찬, 그리고 피드백을 전하는 대화를 많이 나누죠. 회의 때 하지 못하는 이야기를 원온원에서 많이 나누기 때문에 주간 회의보다는 원온원이 더 중요한 것 같아요.”

한 번 더 말씀드리고 싶은 것은 원온원은 방법지가 정해진 리더십이 아니라는 것입니다. 리더가 팀원의 성장과 성공을 돕기 위해 사용하는 대화이고, 이 대화가 팀장을 중심으로 자신의 상사, 협업하는 옆 부서의 팀장 그리고 팀원들에게 조금씩 다르게 사용될 뿐입니다. 그래서 팀장 원온원 목적과 팀원들이 함께 생각하는 원온원 목적이 정해져야 합니다. N명의 리더가 있다면 N가지의 원온원이 진행되어야 하는 이유이기도 하죠.

앞에서 본 팀장 4명의 팀장들의 원온원과 면담의 큰 차이는 하나입니다. 바로 정기적이라는 것이죠. 면담은 필요에 따라 단발성으로 진행되는 것이 대부분이지만, 원온원은 매주 또는 격주, 매월 정기적인 대화를 나누며 서로에 대한 이해를 늘려가는 것입니다.

② 리더십이 아닌 조직문화로 바라봐야 합니다

“원온원 isn’t Leadership, 원온원 is Culture.”

앞에서는 원온원을 리더십이라고 정의했습니다. 그런데 오늘 뉴스레터의 대제목은 ‘원온원은 리더십이 아니라 조직문화’라는 것입니다.

제가 원온원을 회사의 리더십으로 이식하고 싶어 하는 기업 담당자와 CEO를 만날 때 자주 전하는 메시지입니다. 저도 처음에는 원온원을 리더십으로 생각했었고, 리더들이 배우고 실행하면 된다고 믿었습니다. 그런데 변하지 않으려는 팀원, 새로운 노력을 하지 않고 기존에 하던 일과 목표만 맡으려고 하는 팀원, 자신의 현재와 미래를 고민하지 않고 출근 시간과 퇴근 시간만을 중요하게 여기는 팀원들과의 원온원에서 넘을 수 없는 벽을 마주한 팀장님들을 보며 원온원이 리더십이 아닌 조직문화임을 인정할 수밖에는 없더라고요. 원온원이 가장 활발하게 이루어지는 조직은 리더가 아닌 팀원들이 원온원을 더 중요하게 여깁니다.

팀원들의 성장과 성공을 돕고, 더 나은 리더가 되고 싶은 리더들이 모인 회사 뿐만이 아니라, 다음 네 가지 유형의 팀원들이 많은 회사가 빠르게 원온원을 적용했습니다.

•자신이 하고 있는 일들을 자랑하고 확산하고 싶은 직원

•커리어의 높은 꿈과 비전을 가진 직원

•자신에게 주어진 일을 더 잘하고 싶은 욕심이 있는 직원

•공부하고 학습하는 것을 좋아하는 직원

‘내향형보다 외향형의 리더와 팀원이 더 원온원을 잘하지 않을까?’라는 가설은 정답이 되지 않더라고요. 그저 ‘더 잘하고 싶은 마음’과 ‘더 배우고 싶은 열정’, 이 두 가지만 있으면 원온원을 시작할 수도 있고, 서로에게 도움이 되는 문화로 만들 수 있다는 것을 많은 기업과 함께해보며 더 알게 되었습니다.

③ 팀장의 성장과 성공을 돕는 시스템이 있어야 합니다

리더십에서 많이 하는 실수가 바로 모든 것을 리더에게 맡기는 것입니다. 그런데 리더십을 조직문화의 관점으로 보게 되면 조금 달라지죠. 리더의 리더, HR등의 부서에서 리더의 성장을 도와주게 되죠. 특히, 팀장의 성장과 성공을 도와주는 활동들이 많아지게 될 수 밖에 없습니다.

많은 기업이 팀장을 통해 원온원을 확산하는 방식을 채택하고 있습니다. 그런데 리더십 교육 외에 정작 팀장의 성장과 성공을 돕는 제도나 시스템은 없습니다. 그럼 팀장은 누구로부터 동기부여를 받고 스폰서십을 얻을 수 있을까요? 전문가 중에 “팀장은 스스로 동기부여 해야 한다”라고 말하는 분들도 있습니다.

그런데 저는 동의가 되지 않더라고요. 팀장 뿐만이 아니라 직업을 가진 모든 직장인은 스스로 동기부여 할 수 있어야 합니다. 하지만 나의 동기부여를 도와주는 누군가가 내 옆에 있다면 나의 성장과 성공 속도를 조금은 더 빠르게 할 수 있지 않을까요? 팀장의 성장과 성공 또한 마찬가지입니다. 탁월한 팀장이라면 스스로 성장하고 성공할 겁니다. 하지만 팀장을 돕는 시스템과 사람이 있다면 그 속도는 더 빨라지게 됩니다.

팀장이 고민이 있을 때, 또는 도움이 필요할 때 연락해서 코칭을 받을 수 있는 ‘사내/사외 코치’가 있어야 합니다. 선배 팀장 중에 리더십에 대해 멘토링을 해줄 수 있는 선배가 있어야 합니다. 저 또한 30여 곳의 기업과 정기적으로 협업하며 필요할 때마다 해당 기업의 리더들과 코칭 세션을 수시로 갖고 있습니다. 자신의 상사에게 이야기하지 못하는 고민, 팀원들에게 어떤 리더십을 발휘해야 할지에 대한 고민 등을 전문 코치를 통해 실시간으로 묻고 학습하는 것이죠.

원온원은 리더십으로 시작하는 것은 맞습니다. 하지만 리더십이 우리 회사를 대표하는 리더십이 되기 위해서는 조직문화의 관점에서 리더의 성장을 도와주는 것이 필요하더라고요.

④ 매뉴얼이 있어야 합니다

조직문화로 원온원을 바라보게 하는 가장 좋은 방법 중의 하나가 바로 매뉴얼입니다. 모든 구성원들이 ‘원온원을 주기적, 정기적으로 해야 하는 주요 활동‘으로 인식하게 하는 것이고, 원온원에서 구성원이 해야 할 행동과 리더가 해야 할 행동을 구분지어 주는 가이드가 되는 것이죠. 자발적인 활동은 매뉴얼이 익숙해 진 이후에 고민해야 할 이슈입니다.

스킬셋의 핵심은 배우는 것이 아니라, 현장에서 사용할 수 있도록 도와야 한다는 것입니다. 그런데 보통은 액자 속에 넣어놓은 가훈처럼 학습장을 나감과 동시에 무엇을 배웠는지를 잊어버리고 말죠.

B 기업은 700명이 조금 넘는 조직 규모를 가지고 있습니다. C 기업은 대기업 계열사 중 한 곳으로 3,000명의 직원들이 있죠. 이 두 기업의 특징은 원온원을 리더의 중요한 과업을 재정의했다는 것과 함께 리더들이 사용할 수 있는 간단한 매뉴얼을 만들어 자신의 자리에 비치해두고 언제든지 꺼내볼 수 있도록 한 것입니다. 신입사원이 부서에 배치되었을 때, 성과 관리를 할 때(목표 수립, 중간 피드백, 성과 평가 및 면담), 성장과 커리어 대화를 나눌 때, 팀원 간에 갈등이 있을 때, 반복해서 행동의 변화가 없을 때, 부정적 행동을 반복하고 있을 때 등등 팀장이 마주할 수 있는 다양한 상황에서 팀원과 대화할 수 있는 원온원 질문, 경청 방법, 환경 조성 및 사례 등을 정리해둔 것이죠. 목적은 간단합니다. 배운 것을 실전에서 사용할 수 있도록 한 것입니다.

A 기업은 성과와 성장을 모두 다룰 수 있는 대화를 진행하며 이를 위해 각 월별로 대화를 나눌 수 있는 주제를 정해두었습니다.

이 회사의 특징은 팀장과 팀원이 주도하는 대화를 각각 구분했다는 것입니다. 1월의 경우에는 팀장이 전년도 성과 평가 결과에 대해 이야기를 나누기 위해 팀원들에게 사전에 생각해볼 수 있는 질문을 미리 공유하고 팀원들과 대화 나누는 것을 먼저 합니다. 팀장이 주제를 정하고 대화의 방향성을 정하는 것이죠. 대신 대화를 마치기 전에 팀원이 궁금한 부분과 함께 나누고 싶은 주제를 나누며 마무리합니다. 시간으로 볼 때도 70~80%는 팀장이 나누고 싶은 주제에 대해 원온원을 하고, 남은 시간에 팀원이 다루고 싶어 하는 주제로 대화를 마치는 것입니다.

반대로 3월의 경우에는 팀원이 팀장과 대화하고 싶은 주제를 정합니다. 이때 업무와 관련된 내용이 주를 이루지만, 업무 이외의 내용이 있어도 전혀 상관이 없습니다. 그래서 팀원이 주도하는 대화를 나누는 원온원에서 팀장은 “오늘은 저와 어떤 주제로 이야기를 나누고 싶어요?”라는 질문으로 시작합니다. 어떤 팀원은 자신의 과업을 수행하면서 궁금한 부분과 학습하고 싶은 부분을 주제로 삼기도 합니다. 제가 본 팀원은 이 대화를 위해 매주 자신의 과업을 기록하고, 그때그때 궁금했던 부분들을 모두 메모해두는 습관을 가지게 되었습니다. ‘팀장과 더 깊이 있는 대화’를 하기 위해 갖게 된 습관이었고, 이 대화를 통해 자신이 필요한 부분들을 채울 수 있었다고 합니다. 팀장이 우리 팀에서 가장 많은 것을 알려줄 수 있는 동료라는 말과 함께 말이죠.

별도로 7~9월 중 팀원이 원하는 시기에 개인 커리어에 대한 원온원을 추가로 진행합니다. 이때 사용하는 도구가 PDP(Personal Development Plan)라고 불리는 개인 성장 플랜입니다. 과거와 현재의 커리어, 지금까지 팀원이 경험하고 만들어낸 지식과 경험 등을 기록하고 3년, 5년 후 기대하는 모습과 필요한 과업, 학습 그리고 스스로의 지식과 경험을 브랜딩하는 방법들을 리더와 함께 원온원하며 설계하는 시간입니다. 1년에 한 번 작년에 함께 설계한 PDP를 피드백하고 재설계하는 시간을 가지며, 팀원의 성장을 돕는 대화가 포함될 수 있도록 한 사례입니다. 저 또한 개인적으로 좋아하는 포맷이어서 제 내용도 기록해두고 있습니다.

⑤ 단계별로 원온원이 진행되어야 합니다

팀장이 원온원을 힘들어하는 가장 큰 이유는 ‘팀장이 원온원을 받아 본 적이 없기 때문’입니다. 지금까지 조직에서 팀원의 성장과 성공을 돕는 리더십보다 조직이 성과 내는 것을 중요하게 여기는 리더십이었습니다. 또한 가정에서도 부모가 자녀의 고민에 대해 편안하게 대화하는 문화를 경험한 사람들이 그리 많지 않기도 했었죠. 제가 발견한 원온원을 배우지 않았지만 직장에서 이미 잘 사용하고 있는 리더분들의 공통점은 여자나 남자의 차이, 30대와 40대, 50대의 차이, 대기업과 스타트업의 차이가 아니었습니다. 단지, ‘어릴 적부터 가정에서 아버지와 토론과 대화를 자주 나눈 리더’가 잘하고 있었을 뿐입니다. 그리고 다음이 코칭 리더십을 학습한 리더였고요.

팀장 스스로가 원온원에 대해 긍정적 경험을 하지 못했다면 스스로 원온원을 실행하며 팀원에게 긍정적 경험을 전하는 것은 쉽지 않습니다. 기업에서 여유가 있다면 모든 팀장에게 외부 코치로부터 원온원을 경험하도록 하는 것도 대안이 되겠지만, 그 비용과 시간을 감당하는 것은 쉽지 않은 의사결정이기도 하죠.

가장 좋은 방법은 CEO가 주요 임원과 원온원 대화를 나누고, 임원이 팀장과 원온원 대화를 나누는 문화를 만들어가는 것입니다. 그렇게 된다면 원온원을 가장 많이 학습해야 하는 구성원은 누가 될까요? 저는 CEO와 HR ⇨ 임원 ⇨ 팀장 ⇨ 팀원 순으로 원온원에 대한 이해와 긍정적 경험이 필요하다고 생각합니다. 이중 HR과 임원들이 팀장과의 원온원을 통해 그들의 고민, 필요 그리고 성장과 성공을 돕는 문화가 있어야 하는 것입니다.

나는 원온원을 하고 있나요? 또 어떻게 하고 있나요?

원온원은 리더십입니다. 그리고 조직문화이죠. 시간이 없어서 하지 못하는 것이 아니라, 시간이 없어도 먼저 해야 하는 리더의 가장 큰 우선순위 과업입니다. 원온원을 통해 팀원이 성장하고, 팀의 성과가 달라지니까요. 원온원을 잡담이 아닌, 성과와 성장을 위한 도구로 활용해 주셨으면 좋겠습니다.

구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.

바나나와 원숭이 실험(Gary Hamel교수)

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게리 해멀(Gary Hamel) 교수의 '미래를 위한 경쟁(Competing for the future)'에 실려있는 실험입니다.

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"당신의 일이라고 생각하면 하세요.“ (부제; 설거지, 아내를 돕는 일인가? 내 일인가?)

전준수 on LinkedIn: #집안일 #설거지 #자발성 #주도성 #부부관계 | 21 comments

"당신의 일이라고 생각하면 하세요." (부제; 설거지, 아내를 돕는 일인가? 내 일인가?) 1. 결혼 4년차 어느 주말 저녁, 아내가 내게 설거지 부탁(?)을 했다. 그 날도 여느 때처럼 열심히 일하고 맞이한 주말이었다. ...

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