[ Brain rot, 쉽게 바보가 되는 세상 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 19화 (241화)

구독자님 ~!  

241번째 뉴스레터 관점은 ‘Brain rot, 쉽게 바보가 되는 세상’ 입니다. 

(Intro) 

요즘에는 ‘언젠가 슬기로운 전공의 생활‘을 자주 보게 됩니다. 조직에서 볼 수 있는 다양한 구성원들의 모습이 보이거든요. 전작인 ‘슬기로운 의사생활’의 경우 완성형의 교수들이 나와 일의 의미와 목적을 공유하는 메시지를 전했다면 이번 작품은 실력이 부족해서 좌충우돌 실수 투성이인 전공의와 마이너스 통장의 대출을 갚기 위해 전공의를 시작하며 일의 의미를 조금씩 찾아가는 전공의 등 다양한 직장인의 모습이 보이거든요.

현재까지 제가 찾은 유형은 의사로서 자신이 하고 있는 일의 의미를 찾아가는 전공의, 자신과 성격이 반대인 동료와 맞춰가는 전공의, 간호사를 자신보다 낮은 사람으로 생각했다가 서로의 역할을 이해하고 서로가 가진 전문성과 경험을 존중하기 시작하는 전공의, 자신의 꿈을 위해 더 나은 실력을 쌓고자 다른 동기들보다 더 많이 초음파를 보려고 기회를 찾는 전공의, 그리고 자신이 더 뛰어나다는 것을 증명하기 위해 후배의 공을 가로채고, 모함하는 전공의입니다. 그리고 전공의들이 보기에는 이미 모든 것을 다 알고 있을 듯한 교수지만 환자에게 어려운 메시지를 전할 때 두려워하기도 하고, 거짓말을 하는 후배에게 따끔하게 피드백을 주기도 하며 일의 의미를 찾지 못하고 방황하는 후배가 일의 의미를 찾을 수 있도록 기회를 주는 교수님들의 모습이 보이기도 하죠. 

이 드라마를 보면 ‘치열하게 일을 하며 지식과 경험을 배우려는 사람들’이 보입니다. 이렇게 한 명의 전문가가 탄생하는 모습을 보게 되었는데, 유독 우리나라 직장 현장에서 만나는 아쉬운 모습이 떠오르더라고요. ‘Brain rot 직역하면 썩은 뇌’가 되고, 현실에 대비해보면 ‘더 나아지려 노력하지 않고, 쉽게 바보가 되는 세상’의 모습이 떠올랐습니다. 오늘 뉴스레터는 주중에 기록했던 SNS의 글들을 조금 더 다듬고, 정리한 글입니다.

◆ Brain rot, 쉽게 바보가 되는 세상

① Brain Rot, 요즘 직장인의 사고가 멈추는 이유

‘무기력과 무반응의 조직, 그 안에서 '뇌'가 썩는다.’ 

어쩌면 이 말은 나 스스로의 일상을 돌아보게 하는 문장이 되지 않을까 합니다. 

한 동안 “요즘 진짜 바보된 것 같아.” 라는 말을 들었습니다. Brain Rot라고 말하는 이 표현은 틱톡, 유튜브 쇼츠, 밈 콘텐츠처럼 가볍고 짧은 콘텐츠를 반복적으로 소비하다가 집중력과 사고력이 떨어지는 현상을 의미하는데요 "아무 생각 없이 영상만 보고 있었어. 이렇게 시간이 많이 지났어? 뇌가 멈춘 느낌이야." "이런 대화만 반복하니까 머리가 하얘졌어.“ 라고 말하는 주변 사람들이 많아졌거든요. 1분 이내에 짧고 강력한 영상들이 내 호기심을 채워주었고, 또 다른 영상들이 새로운 호기심을 1분 만에 채워주기 시작했거든요. 

1분이라는 시간이 정말 위험한 이유는 ‘내가 생각할 틈’을 주지 않기 때문입니다. 1분 동안 웃기도 하고, 집중해서 영상을 보고나면 새로운 주제의 영상이 다시 나에게 호기심을 채워주기 때문이죠. 이를 도파민 루프(Dopamine Loop), 짧고 즉각적인 보상(=좋아요, 웃긴 영상, 짜릿한 정보)을 반복적으로 받는 구조에서 나타나는 현상이라고 말합니다. 이 현상이 계속되면서 새로운 자극을 1분 안에 제공 받은 나의 뇌에는 도파민을 ‘찔끔찔끔’ 보상합니다. 이 과정이 반복되면 뇌는 점점 더 긴 집중, 깊은 사고를 지루해하고 피로해 하게 되는 것이죠. 결론은 어떻게 될까요? ‘깊은 사고는 줄고, 즉각적 보상에만 반응하는 패턴이 강화’되는 모습을 자주 볼 수 있게 됩니다. 쉽게 분노하고, 감정이 널뛰기 하는 것도 이와 연결시켜 볼 수 있겠죠. 

그런데 이 말들을 직장에서도 자주 쓰이기 시작했습니다. 쇼츠와 릴스라 불리는 짧은 영상을 통한 부작용이 아니라 직장형 Brain Rot가 발생하기 시작한 거죠. 직장에서도 우리는 생산적인 대화 없이, 무의미한 보고를 반복하고, 의미 없는 회의에 앉아 있는 시간을 보냅니다. 아무도 책임지지 않는 결정, 다른 사람만 쳐다보는 팀원, 의견을 꺼내는 순간 돌아오는 미묘한 정적들이 떠오를 겁니다. 

그 속에서 우리는 점점 생각을 멈추게 됩니다. "왜 이걸 해야 하는지 모르겠는" 아주아주 사소하면서도 멍청한 일들을 반복하며, 머릿속은 서서히 ‘OFF’ 상태로 전환되는 거죠.

질문) 나는 요즘 쇼츠와 릴스에 얼마나 오랜 시간을 투자하고 있나요?

질문) 나는 스스로 생각하기 위해 어떤 노력을 하고 있나요? 

② 조직에서 어떤 경험들이 Brain Rot을 유발할까요?

조직 활동으로 돌아와 보겠습니다. 조직에서는 짧은 쇼츠와 릴스 같은 동영상은 없습니다. 그런데 “1분 콘텐츠가 나 대신 생각을 해주듯, 조직도 내가 생각하지 않아도 되게 만드는 상황”들이 너무 많다는 것이 문제가 되기 시작한 것입니다.

짧고 강렬한 영상들을 보면서 새로운 자극을 받게 되느나는 판단하거나 고민할 시간이 없습니다. 즉, 정보는 많지만 스스로의 사고는 없는 현상이 생기는 것이죠. 직장 내 업무에서도 ‘내가 생각할 필요가 없다.’는 비슷한 현상이 벌어집니다. 해야 할 일만 주어지거나, 목적과 맥락 없이 과업이 맡겨지는 경우도 많고, 내 결정하는 것은 없고 잘 보고하고 잘 결정만 받으면 되는 상황들이 그런 모습입니다. 실행은 있지만 해석과 고민은 없는 현실이죠. 그런 상황들을 몇가지 찾아보니 4가지의 경우가 그려졌습니다.

첫번째는 형식적인 회의와 대화만 반복될 때입니다.

참여자가 생각하지 않고 ‘앉아 있기만’ 하는 회의가 계속되면, 스스로 말하기를 멈추고 판단력을 꺼버리게 됩니다.

두번째는 일의 목적이 설명되지 않을 때입니다.

‘그냥 시키니까 한다’는 말이 일상이 되면, 책임감과 몰입은 사라지고 업무는 기계적으로 반복되며 생각과 뇌는 멈추게 되죠.

세번째는 기준 없이 바뀌는 결정들이 쌓일 때입니다.

방향성과 원칙이 불분명한 조직에서는 예측이 어려워지고, 결국 ‘고민과 시도조차 하지 않는’ 태도가 생깁니다.

네번째는 아무리 말해도 아무것도 바뀌지 않을 때입니다.

개선 의견을 내도 무시되거나 돌아오는 게 없으면, 구성원은 침묵을 선택하고 자신을 보호하기 시작합니다.

이렇게 4가지의 상황이 반복될 때 구성원은 “대리 사고 구조”를 갖게 됩니다. SNS에서는 콘텐츠가 내 대신 생각을 해주고, 회사에서는 시스템과 상사가 내 대신 생각을 해주죠. 이 두 가지 상황은 우리를 “반응하는 존재”로 만들고 “의미를 고민하지 못하는 존재”가 되어버리게 만들어 버렸습니다. “그냥 하던 대로 해요.” “말해봤자 안 바뀌어요.” “회의 때 무슨 말 했는지 기억이 안 나요.” “퇴근만 기다리는 중이에요.” ".........." 침묵 중 처럼 말입니다.

질문) 일을 하면서 ‘스스로 생각하기를 포기했던 순간’은 언제인가요?

질문) 지금 나는 ‘스스로 생각하고, 실행할 수 있는 기회‘를 받고 있나요? 

③ 일상을 되돌아 봐야 합니다

좋은 제품과 서비스가 있는 조직, 운이 좋아 우주의 기운이 모두 모이는 조직은 무슨 일을 하든, 잘 돌아가고 매출도 잘 나오지만, 구성원들이 새로운 생각을 하지 못하는 경우가 많이 있습니다. 지금의 방식으로 이미 큰 성공을 경험하고 있기에 새로운 사고와 감정은 점점 꺼지고 있는 상태가 되어버리는 경우이죠. 또 매출과 이익과 상관없이 구성원들이 이전과 다른 생각을 하거나 새로운 아이디어를 찾아내지 못하고, 조직의 위기를 감지하지 못하는 경우도 자주 보곤 합니다. 이것이 바로 직장형 Brain Rot입니다. 

지금 우리의 일상, 팀의 대화, 조직의 문화는 구성원의 뇌를 ‘살리고’ 있나요? 아니면 서서히 ‘썩게’ 만들고 있나요? 이 질문에 대한 답은 우리가 일을 할 때 어떤 생각을 하고 있는가? 를 들여다 보는 것입니다. 

1) “우리는 왜 이 일을 하는지 자주 이야기하고 있는가?”

→ 일을 하는 이유 그 목적이 자주 소외된다면, 사람들은 ‘의미 없는 반복’ 속에 머무릅니다. 내가 하고 있는 일의 목적이 명확하지 않으면 우리의 사고는 멈춥니다. 그런데 이 일은 2가지입니다. 조직 관점에서 고객에게 어떤 영향을 주는가?와 함께 내가 담당하고 있는 일이 내 동료와 고객에게 어떤 영향을 주는가? 에 대한 의미입니다. 

2) “회의에서 실질적인 논의와 결정이 이루어지는가?”

→ 회의가 단순한 공유 / 형식이라면, 사람들은 ‘듣기 모드’로만 전환합니다. 그런데 생각할 필요가 없는 회의만큼 지루하면서도 뇌가 조용해지는 시간은 없죠. 회의 시간을 낭비하는 시간으로 생각하고 있나요? 아니면 새로운 정보를 주고 받으며 더 나은 의사결정을 하는 시간을 삼고 있나요? 이 질문에 대해 모든 구성원들이 어떤 대답을 할지가 궁금하다면 회의 시간에 누가 대화를 주도하는지를 보면 됩니다. 리더 혼자 이야기를 하는지, 구성원 모두가 동일한 비중으로 대화를 하고, 서로의 관점과 정보를 공유하는지 말입니다.

3) “‘이건 이상하다’ '위험하다' 고 말해도 바뀐 적이 있는가?”

→ 개선 의견이 무시되거나 흐지부지된다면, 침묵과 체념이 생깁니다. 무반응은 결국 무관심을 만들고, 무관심은 곧 문제를 찾아내는 힘을 잃게 만들어 버리죠.

4) “같은 문제가 반복될 때, 그 이유를 다 같이 고민하는가?”

→ 반복되는 문제를 ‘운’이나 ‘누군가의 탓’으로만 넘긴다면, 조직은 멈춰 있습니다. 외부와 내부를 구분해서 원인을 찾아야 대안도 찾을 수 있거든요.

5) “이 일에 대해 내가 더 나은 방식이나 방향을 제안할 수 있다고 느끼는가?”

→ 스스로 더 나아지고자 자신을 통제하지 않는다면, 우리는 수동적 기계가 됩니다. 자율성과 주도감이 사라지면, 뇌도 멈추게 되는 것이죠. 그래서 저는 이렇게 이야기합니다. '부모가 주도적이면 자녀는 주도적일 수 없고, 리더가 주도적이면 팀원도 주도적일 수 없다.’

질문) 업무를 하는 일상에서 자주하는 벌어지는 상황은 무엇인가요? 

질문) 그 상황들은 나를 생각하게 만드나요? 내 생각을 멈추게 만드나요?

④ 브레인 로트(Brain rot)를 예방하려면, 역할과 문화가 함께 바뀌어야 한다

일상에서의 브레인 로트를 벗어나는 방법은 개인적인 노력이 필요합니다. 이전과는 다른 지식과 경험을 가진 사람들을 만나 토론하고 대화하는 커뮤니티, 다양한 책을 읽고 생각을 확장하는 노력, 멘토와 코칭을 통해서 가치관을 바꾸려는 노력들이 그렇습니다. 이런 노력은 일상에서 나 혼자만의 힘으로도 충분하죠. 

하지만 직장에서 브레인 로트를 벗어나기 위해서는 개인의 노력 뿐만이 아니라, 개인의 노력 뿐만이 아니라 리더십과 조직문화의 관점과 시스템의 도움이 필요합니다. 그래서 3가지 관점에서 정리를 해봤습니다.  

1) 리더의 역할

“정답을 말하지 말고, 먼저 생각하게 하라.” 질문형 리더십을 먼저 실행해야 합니다. 물론 질문을 하게 되면 지시하고 설명하는 것보다 팀원이 행동하게 만드는데 오랜 시간이 걸릴 겁니다. 답답하고 결과물에 대한 걱정도 많겠죠. 하지만 리더가 답답함을 참을 수 있는 정도의 여유를 확보하고 먼저 말하지 말고, 구성원이 ‘왜 이 일을 해야 하는지’ 생각하게 만들고, 아이디어가 완성되지 않았더라도 탐색형 피드백을 줄 수 있어야 합니다. “넌 어떻게 해볼 수 있을 것 같아?” “왜 이걸 해야 한다고 생각해?” “너의 판단을 먼저 듣고 싶어.” "기존의 방식 말고 새로운 방식을 찾으려면 어떻게 해야 할까?" 

2) 구성원의 역할

“알려달라 하기 전에, 스스로 해석하고 제안하라.” “무엇을 해야 하나요? 왜 해야 하나요?”를 먼저 고민하고, 리더에게 물어봐야 합니다. 대신 바로 묻기 전에 과거 자료나 주변 정보부터 탐색하고, 스스로 고민하는 시간을 갖는 것이 필요하죠. 그리고 문제를 발견했을 때는 '현상 / 데이타-원인(내부/외부)-제안(a/b/c)-예상되는 결과-우려되는 부분과 도움이 필요한 부분' 의 구조로 생각하고, 리더와 대화하는 것이 필요합니다. “이 업무의 목적은 aaa으로 이해했습니다.” “제가 먼저 분석해본 뒤 방향성을 제안 드려도 될까요?” 

“두 가지 안이 있는데, 어떤 게 조직의 목표에 맞을까요?”

3) HR/CEO의 역할

여기서 부터는 시스템, 제도 그리고 조직문화에 조금 더 포커스를 둬야 합니다. “일하는 환경이 브레인 로트를 만들고 있지 않은가?” 보고 방식, 평가 방식, 학습 방식 전반을 점검해야 합니다. ‘시키면 잘하는 사람’이 아닌 ‘의미를 해석하고 기여하는 사람’을 인재상으로 삼을 수 있어야 합니다. 이를 바탕으로 채용, 평가, 보상 그리고 리더 발탁과 헤어짐을 선택하는 기준으로 만들어야 합니다. 실험과 실패를 장려하고, 학습이 순환되는 문화를 설계해야 합니다. 단, 실험은 조직이 가진 여유와 생존시간 안에서 진행되어야 하고, 실패는 이전보다 더 높고 어려운 수준의 목표에 도전했을 때 인정해줘야 합니다. 그리고 실험과 실패는 모두 피드백을 통해 얻은 것과 개선점을 찾을 수 있어야 하죠.

질문) 브레인 로트(Brain rot)를 예방하기 위해 내가 취할 수 있는 노력은 무엇인가요? 

질문) 브레인 로트(Brain rot)를 예방하기 위해 내가 아닌, 회사와 동료들이 해야 할 노력은 무엇인가요?

⑤ 브레인 로트를 막기 위해 3가지 조직 문화가 필요합니다.

탁월한 인재는 스스로 브레인 로트를 방어합니다. 학습하고 성장하기 위해 노력하면서 말이죠. A급 인재가 조직을 떠나는 가장 큰 이유 중 하나가 ‘스스로의 성장이 멈춘다고 생각될 때‘인 이유가 바로 브레인 로트를 벗어나기 위함이라는 것을 알 수 있듯이 말입니다. 그런데 조직에는 탁월한 인재 뿐만이 아니라, 일반적인 인재들도 많이 있죠. 탁월한 인재와 일반적인 인재의 가장 큰 차이는 스스로 성장하고 성공할 수 있는 사람인가? 아니면 회사의 시스템과 탁월한 리더가 있어야 성장하고 성공할 수 있는 사람인가? 입니다. 

즉, 탁월한 인재는 스스로가 영향력이라는 에너지를 전파하지만 일반적인 인재는 외부로부터 영향력을 받아야 움직이기 시작하기 때문입니다. 그런 일반적인 인재들까지 브레인 로트를 벗어나도록 하는 방법은 ‘조직문화‘ 밖에는 없다고 생각합니다. 그래서 모든 구성원들이 피해갈 수 없는 가장 필요한 3가지 방법을 제안해 봅니다. 

1) 학습 조직

'지금 우리 조직은 내부 지식과 외부 지식을 꾸준히 학습하고 있는가?’ 이 질문에 대한 우리 조직의 답은 무엇인가요? 아는 사람만 아는 게 아니라, 모두가 배우고 서로의 지식을 공유하는 구조가 필요합니다. 실무를 하며 얻은 암묵지가 팀 전체의 자산이 되는 루틴이 필요한거죠. 그래서 매주 팀 주간 회의를 할 때 팀원들이 돌아가며 한 명씩 자신이 가진 지식과 정보를 동료들에게 공유하는 루틴, 매달 / 매 분기 조직 단위로 가장 탁월했던 성공 사례 (결과와 과정)와 실패 사례 (실패 원인과 인사이트)를 공유하는 루틴, 함께 책을 읽거나 외부 지식을 학습하고 우리 조직에 반영할 부분을 찾는 토론 루틴, 우리보다 더 탁월한 제품과 서비스를 분석하고 우리 제품과 서비스에 반영할 수 있는 방법을 연구 공유하는 스카우팅 (Scouting)루틴 등이 조직안에서 진행되어야 합니다. 리더, 팀원 심지어 CEO와 C레벨 모두가 참여할 수 있도록 작은 단위와 회사 단위의 정기적인 루틴 말입니다. 

2) 피드백 시스템과 문화

'높은 목표 수립 → 실행 → 리뷰 → 개선까지 이어지는 구조화된 피드백 시스템이 있는가?' 피드백을 ‘결과를 두고 잘했다 못했다’를 판단하는 평가가 아니라 업무 과정을 들여다보고 과정을 재설계하는 방법으로 인식하는 것이 필요하죠. 이를 위해 리더가 팀원들에게 피드백을 주는 리더십 뿐만이 아니라 구성원들이 서로의 업무를 더 잘 할 수 있도록 서로의 지식과 경험을 공유하는 피드백이 필요합니다.  ‘업무를 더 잘하고, 서로의 성장을 응원하는 관점에서 각자가 가진 다른 관점을 제안하고 충돌할 수 있는 시스템이 있나요? 그만큼 다르고 반대되는 의견을 동료에게 줄 수 있는 심리적 안전감은 있나요? 나이와 경력에 상관없이 자신의 아이디어와 고민을 누군가에게 든지 오픈할 수 있나요?’ 저는 ‘있어야 합니다.’가 아니라 ‘그런 시스템과 문화를 만들어야 합니다.’ 라고 생각합니다. 

3) 기여 중심 평가 문화

목표를 달성하는 결과는 중요합니다. 이를 결과 평가라고 하죠. 그런데 결과 평가를 잘받을 수 있는 방법은 ‘탁월한 결과＇를 만들어 내는 것이 아닙니다. 평가를 잘 받을 수 있는 가장 좋은 방법은 ‘내가 달성할 수 있는 목표에 도전하는 것＇이죠. 즉, 쉬운 목표에 도전하는 것입니다. 쉬운 목표에 도전하는 순간 우리는 일을 수월하게 할 수 있습니다. 여유있게 말이죠. 그런데 그만큼 새로운 지식이나 스킬, 일하는 방법이 필요하지 않게 되죠. 쉬운 목표이기 때문에 현재 내 수준에서도 그 업무를 쉽게 할 수 있기 때문입니다. 

하지만 목표 뿐만이 아니라, 조직에 기여하는 사람에게 더 높은 평가를 하게 되면 어떻게 될까요? 자신의 목표를 120% 달성한 구성원보다, 조직의 방향에 더 크게 기여한 구성원을 인정하고, 동료와 조직의 성장과 성공에 기여한 구성원을 더 탁월한 인재로 평가하는 기준이 필요합니다. 이것을 기여 평가 또는 성과 평가라 말합니다. 조직에서 탁월한 인재를 평가하는 기준이 ‘기여와 성과‘로 바뀌게 되면 구성원들은 이전보다 조금 더 어려운 목표에 도전할 수 밖에 없습니다. 그리고 그 과정에서 구성원들은 새로운 지식과 스킬을 학습하게 되고, 도전하게 되죠. 그렇게 브레인 로트를 벗어날 수 있는 환경이 주어지게 됩니다. 

질문) 구성원들이 스스로 생각하며 다른 관점을 갖도록 하는 우리 회사만의 조직문화는 무엇이 있나요?

질문) 우리 회사에 가장 필요한 조직문화는 무엇인가요?

[결론]

지금 우리의 말과 행동, 문화는 구성원 모두가 스스로 생각하게 하고 있나요? 

아니면 조용히 멍하니 리더의 입만 바라보게 만들고 있나요? 

주어진 것을 실행하고 받아 먹는 사람은 조직의 성공에 묻어가게 됩니다. 

하지만 요즘 시대는 스스로 생각하는 사람만이 더 성장할 수 있는 시대입니다. 

이제는 동료와 경쟁하는 것이 아니라 생산 로봇, AI와 경쟁해야 하는 시대이거든요.

[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]

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오늘은 질문이 없어서 조용히 넘어가겠습니다. 

[함께 성장하는 정보를 공유합니다.] 

'일하는 마음에 말을 걸다' 2025 플랜비디자인 X 파지트 북 콘서트

저자들의 숨겨진 이야기를 들을 수 있는 시간입니다. 

팀장에게 주어진 10번의 기회 ‘출간 이벤트‘ 

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1 개인이 직접 구입했거나, 선물 받은 책을 읽고 (출판사 이벤트는 제외) 

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