[ 나에게 영향을 주는 주변 사람들 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 13화 (235화)

구독자님 ~!

235번째 뉴스레터 관점은 ‘나에게 영향을 주는 주변 사람들’ 입니다.

(Intro)

오늘의 주제는 ‘나에게 영향을 주는 사람들‘ 입니다. 제가 뉴스레터나 아티클에 자주 언급하는 주제이기도 한데요. 여러 번 반복할 수 밖에 없는 주제들이기 때문입니다. 스트라이프의 공동창업자 페트릭 콜린스는 y combinater how to start start up 스타트업에서 처음 뽑는 10명의 직원이 중요한 이유를 공유해 줬습니다.

요약하면 “스타트업은 처음 10명을 어떤 사람으로 채용하는가? 가 정말 중요합니다. 그 10명은 이후 100명에게 영향을 주기 때문입니다. 그만큼 10명을 채용하는 것은 그 다음에 주는 영향으로 인해 중요한 결정이 됩니다. 초기 팀원을 어떻게 구성하느냐가 중요한 이유입니다.”

저 또한 수많은 스타트업을 보며 이런 생각을 하게 됩니다. 초기 멤버들이 어떤 행동을 반복하느냐에 따라 다음에 들어오는 직원들의 행동이 결정된다고 말이죠. 이를 사회적 동조라고 부릅니다. 좋고 나쁨에 상관없이 조직의 구성원들이 기존에 하고 있는 행동을 따라할 때 편안함을 느끼는 것이죠. 그럼 초기 구성원 10명이 가장 중요한가요? 아닙니다. 그보다 더 큰 영향을 주는 것이 있습니다. 바로 ‘리더‘ 이죠. 내가 어떤 리더와 함께 일하고 있는가에 따라 우리는 다른 영향을 받게 되거든요. 오늘은 그 이야기를 영상과 함께 풀어보려고 합니다.

비슷한 내용으로 최우형님의 브런치 글을 함께 공유해 봅니다.

https://brunch.co.kr/@whchoi/32

참, 지난 주말에 ‘팀장에게 주어진 10번의 기회’ 라는 제목으로 책이 출간되었습니다. 그런데 조금 조정이 필요해서 다음주 뉴스레터에 재공유를 드리려고 합니다.

◆ 나에게 영향을 주는 주변 사람들

① 미국과 한국의 근로기준법이 만들어 낸 동료들

많은 한국 리더들과 기업들이 미국에서 성공한 리더십과 조직문화를 가져와 사용합니다. 구글, 넷플릭스, 메타, 마이크로소프트, 엔비디아 등 성공한 기업들의 사례들 말입니다. 제가 주니어였을 때는 GE, 도요타, 교세가가 그런 대표기업이었습니다. 그런데 따라하다 보니 실패만 하더라고요. 우리의 문화, 산업, 리더십과 구성원들의 특징 그리고 근로기준법에 맞추는 작업을 소홀히 했기 때문입니다.

일례로 미국에서는 마이크로매니징을 금기시 합니다. 직원들의 자율성과 책임을 방해하는 리더십이라고 여기기 때문입니다. 그런데 유독 한국에서는 마이크로매니징이 필요한 상황과 구성원이 있습니다. 대표적인 예로 ‘시급하고도 위급한 상황에서도 자신에게 주어진 일을 책임지지 않고 느슨하게 하거나 퇴근을 해버리는 행동을 반복하는 구성원‘과 ‘직급 / 연봉 / 연차는 부서에서 가장 높은데, 가장 쉬운 과업만을 맡으려고 하는 구성원‘ 입니다. 한국에서는 이런 구성원들에게도 성과와 결과를 만들어 낼 수 있도록 동기부여해야 하고, 일이 굴러가도록 도와줘야 합니다. 그런데도 일을 하지 않으려고 하는 구성원들이 있고, 그들을 재배치해서 다른 부서나 직무에서 기회를 주죠. 그렇게 성장하고 성과내는 구성원들도 있지만 더 많은 구성원들이 여전히 자신에게 주어진 과업에 몰입하지 않으려고 합니다.

그런데 문제는 그렇게 행동하는 구성원 개인이 아닙니다. 그 옆에 있는 다른 동료들에게 영향을 준다는 것 때문이죠. 이를 ‘행동 전염(behavioral contagion)’ 또는 ‘감정 전염(emotional contagion)’이라고 부릅니다. 동료의 행동과 감정이 주변 동료에게 전해지며 그들까지 감염을 시키는 것이죠. 그런데 이런 행동 / 감정 전염은 긍정적 이기도 하고, 부정적 이기도 합니다.

그래서 한국적인 관점에서 이 상황을 바라볼 필요가 있습니다. 일부 기업의 C 레벨의 리더는 팀장들에게 ‘반복되는 저성과자가 일에 몰입하도록 해라. 그게 네 역할이다.’ 라고 말하지만, 리더십 만으로 그들의 몰입을 끌어낼 수 없기 때문입니다. 그래서 리더십과 조직문화 관점을 모두 적용시킬 수 밖에는 없죠.

이를 위해, 우리 조직(회사와 팀)에서 자주 해야 하는 말과 행동이 정해져야 하고 우리 조직에서 하지 않아야 할 말과 행동도 정해져야 합니다. 그리고 리더 또한 그렇게 행동해야 하고요.

질문) 내가 자주하는 말과 행동은 무엇인가?

질문) 우리 팀 / 회사에서 자주하는 말과 행동은 무엇인가요?

질문) 어떤 영향을 주고 받고 있나요?

'월급 루팡' 못 자르는 한국…미국은 해고도 취업도 쉽다는데

② 행동 1) 앞에 있는 사람에게 여정을 가져보세요.

신시아 에리보는 나이지리아계 영국인 입니다. 우리에게는 브로드웨이 뮤지컬인 『The Color Purple』 셀리(Celie) 역으로 토니상, 그래미상, 에미상이라는 뮤지컬 부문 최고 상을 모두 휩쓴 배우이자, 영화 『위키드』의 엘파바(Elphaba) 역으로도 유명합니다. 그런 배우를 이승국님이 인터뷰를 하며 이렇게 이야기를 시작하죠.

“신시아, 당신은 오래전에 스스로에게 생일 선물을 주신 적이 있어요. 극장에 가서 위키드 뮤지컬을 보는 거였죠. 그리고 정확히 10년 후에 이 영화를 연출한 존 추 감독님이 이렇게 말했어요. ‘당신이 어느 행성에서 왔는지는 모르겠는데, 사람들은 당신을 더 많이 봐야해요‘ 당신이 이 영화의 ‘엘파바‘가 되는 순간이었죠. 그리고 어제, 실제로 사람들이 당신의 더 많은 모습을 보게 됐어요. 어제가 영화의 글로벌 투어 첫째 날이었거든요. 당신이 거기에 있었어요. 당신의 엘파바가 스크린에서 중력을 거스르는 걸 사람들이 지켜보던 그곳에요. 그 공간에 있는 건 어땠나요?”

이 질문을 받은 신시아는 이렇게 답변했습니다. “아무도 그렇게 표현한 적이 없었어요. 제가 지나온 여정이 얼마나 거대했는지 깨닫지 못할 때가 있는 것 같아요. 방금 당신이 나에게 해준 그 말들이 제게 명확하게 보여준 것 같아요. 우리가 얼마나 멀리 왔는지, 여기까지 오려고 얼마나 긴 시간이 걸렸는지, 그 모든 여정들, , , 의미가 커요.

우리의 삶을 하나의 여행으로 보는 ‘여정‘ 으로 보게 되면 그 사람의 현재와 결과 뿐만이 아니라, 그의 과거와 노력, 미래의 꿈과 도전이 보이게 됩니다. 그리고 내 관점이 아닌, 상대방이 자신의 삶을 재설계할 수 있도록 도와주죠. 제 주변에도 그런 사람들이 있습니다. 제 현재의 성과가 아닌, 이 성과를 만들기 위해 내가 했던 수많은 노력과 도전, 넘어짐과 일어섬을 찾아주고 내가 잊고 있을 때마다 나에게 알려주는 알리미 같은 사람들이죠. 그들 때문에 내가 조금은 덜 지치며 더 나아지려고 노력할 수 있게 되는 것 같습니다.

트레바리 6기 마지막 날에도 그런 시간이 있었습니다. ‘자신의 커리어에서 가장 큰 도트는 무엇인가?’ 라는 질문에 지금의 나를 있게 만들어준 과거의 많은 성공, 실패, 노력, 좌절, 선택의 시간들을 공유하는 시간을 갖었죠. 그런데 그 어떤 시간보다 풍성해 지더라고요. 그리고 그 이야기를 듣고 그 사람을 다시 보니 다르게 보이게 되더라고요. 가벼워 보이던 사람이 진중해 보이기 시작했고, 힘들어 보이던 사람이 에너지가 넘치는 사람으로 보이기 시작했고요. 내 옆에 있는 동료가 나의 여정에 관심을 가져줄 때 생기는 힘이기도 하고, 내가 동료의 여정에 관심을 가지게 될 때 생기는 힘이기도 합니다.

질문) 내 커리어에서 가장 큰 경험의 순간은 언제인가요?

질문) 그 순간에 내 옆에 있었던 동료는 누구인가요? 그에게 어떤 영향을 받았나요?

③ 행동 2) 내가 가진 것을 공유해 주세요.

제게는 매일 매일 전화와 문자 그리고 카톡과 메일로 고민을 물어보시는 분들이 계십니다. 업무를 하면서 생긴 고민, 팀원 또는 리더와의 갈등, 보이지 않는 커리어 등에 대해서 말하죠. 그런데 그런 시간의 대부분은 무료입니다. 그래서 제가 여유있는 시간에만 하기도 하고요. 기업과 이미 계약된 시간에 진행하는 강의와 코칭이 아니면 제가 돈을 받지 않기 때문이기도 합니다.

왜? 그래야 할까요? 한번은 딸과 수학 성적과 과정에 대한 이야기를 하기 시작했습니다. “처음으로 수학 A를 받았는데, 어떻게 받은거야?” 라는 제 질문에 ‘문제가 쉬웠어‘ 라고 말하는 딸. 여기서 대화를 멈추면 코치가 아니기에 조금 더 대화를 이어갔습니다. “그럼 지난 시험이랑 공부하는 방식이 달라진게 있어? 원래 문제를 풀고 모르면 친구 OO한테 물어보면서 공부 했었잖아“ ‘아, 하나 바뀐게 있는데, 내가 모르는 건 OO한테 물어보면서 배우고 있고, 친구 A랑 B가 나보다 수학을 못하잖아. 그래서 그 애들한테 내가 수학을 가르쳐 주고 있어. 그래서 조금 더 쉽게 풀었나봐‘

자신이 조금 더 가지고 있는 것을 공유해주는 모습이 영상에서도 동일하게 나오더라고요. 공부를 더 잘하는 친구가 조금 부족한 친구를 가르치며 함께 성장하는 모습 말입니다. 지속해서 공부하고 성장하는 사람들은 ‘자신이 가지고 있는 현재의 지식과 경험을 동료에게 공유’해 줍니다. 나는 이미 다른 것을 배우고 있고, 내 주변 동료가 잘 되는 것을 보는 것도 재미있거든요.

가르치는 사람이 얻는 것은 무엇일까요? 가르치기 위해서는 자신의 시간을 투자해야 하고 그 시간은 투자가 아니라 자신이 공부할 수 있는 시간을 뺏기는 것인데 말입니다. 조직에서도 동일합니다. 동료에게 자신의 지식과 시간을 투자하는 동료의 특징은 ‘일상에서 공부하고 성장하려고 노력하고 있다.’ 는 것입니다. 그런데 그 시간에 자기 공부를 하면 성적이 더 올라 갈텐데 말입니다.

누군가에게는 이해 안가는 부분이지만, 제게는 너무 당연한 일입니다. 제가 처음 직장에 들어갔을 때 선배들이 제게 그렇게 가르쳐줬고, 자신들의 성공 자료와 노하우를 공유해 줬거든요. 그렇게 제가 성장했기에 저도 후배들과 동료들에게 줄 수 밖에는 없게 되었고요.

어떤 동료, 어떤 기업은 ‘이건 내꺼야. 나만 쓸거야‘ 라고 말하며 공유하기를 꺼려합니다. 그게 자신을 지키는 방법이라고 생각하기 때문이고, 세상 모든 것을 경쟁으로 바라보기 때문입니다. 그런데 저는 조금 다르게 생각합니다. 내가 가진 것을 공유하는 사람이 더 많은 것을 채우기 위해 노력하게 되고, 그때 사람과 세상이 더 커진다고 생각하거든요. 공유받기 전에 먼저 공유하는 동료들이 많은 곳을 찾아야 하는 이유입니다.

질문) 동료의 성장과 성공을 돕기 위해 최근 내가 한 행동은 무엇인가?

질문) 나의 성장을 위해 동료에게 어떤 도움을 요청했나?

④ 행동 3) 감정을 알아차려 주세요.

김창욱 강사가 ‘부부간의 소통‘ 에 대해서 공유해준 이야기입니다. 아내가 갱년기인 것 같다고 말할 때 남편의 반응을 두가지로 요약해 준 거죠.

반응 1) “당신 너무 힘들어 보인다. 요즘 얼굴이..갱년기 때문에 그런건가 정말 힘들어 보이네.”

반응 2) “힘들면 살이 빠져야 되는 거 아니야? 계속 쪄. 힘든데. 뛰라고 이 사람아“

이 두가지의 반응은 이렇게 해석할 수 있습니다.

반응 1) 공감과 위로 : 내 감정이 아닌, 상대의 감정이 어떤 상태인지에 관심을 가지고 그의 감정을 알아차려 주는 것

반응 2) 판단과 평가 : 상대방의 상황과 감정을 내 기준에서 판단하고 평가하는 것

반응 1을 통해서는 대화가 연결되고, 반응 2를 통해서는 대화가 단절되는 상황이 생겨버리게 되죠.

조직에서도 비슷한 상황은 많이 있습니다. 시간에 쫓겨 점심도 거른 채 보고서를 작업하는 동료에게

반응 1) 공감과 위로 : “바빠 보이는데 괜찮겠어? 내가 뭐 도와줄까? 점심 먹고 들어오면서 김밥이나 샌드위치라도 사다 줄까?”

반응 2) 판단과 평가 : “거봐. 내가 좀 일찍 시작해야 된다고 했잖아. “

리더십과 조직문화는 어렵지 않습니다. 그저 일상에서 내가 사용하는 말과 행동을 조금 바꾸는 거라고 생각하면 되거든요. 물론 조직이기에 결과물과 시간을 지키는 것은 중요합니다. 하지만, 결과물과 시간을 지키는 것에 대한 평가와 피드백은 과정이 완료된 시점이나 중간 피드백 시간에 해도 충분하죠. 지금은 그저 공감과 위로가 필요한 상황일 수도 있으니까요.

리더십과 조직문화에 정답은 없습니다. 단지, 지금 상황과 지금 내 옆에 있는 동료에게 필요한 것을 리더와 동료가 말과 행동으로 채워주는 것 뿐인거죠.

질문) 동료의 감정을 알아차리기 위해 내가 하지 말아야 할 행동과 해야 할 행동은 무엇인가요?

⑤ 행동 4) 솔직하지만 배려하는 피드백을 해주세요.

요즘 직장에서 동료에게 전하는 솔직한 피드백이 사라진지 오래 입니다. 다들 피드백 주는 것을 두려워 하시더라고요. 과거에는 피드백 받는 것을 두려워했다면 요즘에는 피드백 주는 것을 두려워 하는 편입니다. 사회 전체가 ‘나쁜 사람, 꼰대’ 가 되지 않기 위해서 노력하는 중이거든요. 그런데 솔직한 피드백과 배려가 합체하게 될 때 ‘피드백을 받는 사람에게는 큰 영향과 메시지‘를 줄 수 있게 됩니다.

품평회 일정이 바뀌면서 출산 휴가를 가야하는 담당자가 아닌, 다른 팀원에게 과업을 전달한 상황입니다. 그런데 새롭게 과업을 부여받은 팀원은 그 과업을 맡기를 거절했죠. 개인적인 선약이 있기도 하고, 출산 휴가를 가는 양대리가 직접 부탁한 것도 아니고, 개인 사정으로 일을 못하게 된 일을 떠맡게 된 것은 부당하다고 생각한다고 말하면서 말입니다. 이때 리더는 어떻게 피드백을 해야 할까요?

5가지를 제안해 볼 수 있을 것 같습니다.

1) 결과가 아닌, 행동에 초점

: 이를 위해 판단하기 전 내가 관찰한 내용이 아닌, 구성원의 과정과 의견을 먼저 들어봐야 합니다.

2) 감정적이지 않은 톤앤 매너

: 부정적인 피드백을 전할 때 가장 중요한 것은 전달하는 사람의 태도와 목적입니다. 비난이 아닌, 도움이 되었으면 하는 마음을 전하는 것이죠. 이를 위해 가장 중요한 것은 톤앤 매너를 지키며 감정적이지 않게 전달하는 대화 연습이 필요합니다.

3) 실제 행동과 부정적 영향

: 피드백을 받는 사람이 어떤 행동을 했는지, 그 행동이 어떤 부정적 영향을 만들어 내게 되었는지를 설명해 줍니다. 영상에서는 팀원에게 배움의 기회를 놓치게 되었다는 부분으로 이야기를 해줬는데요. 팀의 과업에 지장을 주거나, 동료들에게 부정적 영향을 준 부분이 있다면 이 부분에 대해서도 의견을 전달하면 좋습니다.

4) 새로운 행동 제안과 긍정적 영향

: 과거 행동과 부정적 영향에 대해 피드백을 전했다면 이제는 미래에 구체적으로 해줬으면 하는 행동과 새롭게 보여질 긍정적 영향을 알려줘야 합니다. 영상에서는 이 부분이 빠져 있더라고요.

5) 이후 행동의 변화가 관찰 될 때 ‘인정과 칭찬’을 해주기

: 마지막으로 많이 놓치는 부분인데요. 피드백 이후로 동료의 행동이 바뀌거나 노력하고 있을 때 “OOO해줘서 고마워요.” 라며 인정과 칭찬을 전해보세요. 그 작은 메시지가 행동 변화에 기폭제가 되거든요.

실제 리더는 영상에서 이렇게 전달했습니다.

“내가 갈께요. 그리고 주영씨, 주영씨 말 일리 있어요. 부탁은 할 수 있지만 강요할 수는 없어요. 그런데 이번 품평회 CEO 특별 지시로 홍보팀에서 예산 쏟아 부었어요. 이 분야 난다 긴다하는 사람들 모두 올거고, 개인적으로 주영씨가 순발력도 있고, 습득력도 좋은 친구라 좋은 기회가 될거라 생각했는데, 합리적인 생각이 합리적이지 않다는 거 빨리 알면 알 수록 도움이 될 거에요.”

질문) 나의 성장에 도움이 되었던 솔직하고 배려있는 피드백은 무엇이었나요?

질문) 최근에 내가 동료에게 준 피드백은 무엇이었나요? 그 피드백의 영향은 무엇인가요?

⑥ 행동 5) 추억할 수 있는 작은 이벤트를 만들어 주세요.

아빠가 어린 딸에게 사랑을 표현하는 노래를 불러 주는 영상을 보게 되었습니다. 딸과 대화를 하며 이런 질문을 던져봤습니다. “하은이는 아빠랑 어릴 적 어떤 시간을 보낸 것 같아?” ‘토요일마다 스쿼시 치러 간거’ ‘둘이서 서울 간거‘ ‘지난주 울 때 안아준 거?’

직장에서도 비슷합니다. “뭐가 기억나?” 라는 제 질문에 후배들은 다양한 이야기를 주더라고요.

“저 승진 떨어졌을 때 소고기 1KG 사주셨던 거요. 그때 위로는 안 해 주시고 그냥 고기만 구워 주셨잖아요. 그때 고기 먹고 힘냈어요“

“점심 시간에 저희들 차에 태워서 숙대 빙수 먹으러 가고, 대방동에 들깨 삼계탕 먹으로 갔던 거요. 그건 정말 추억이에요“

“합숙 교육을 할 때마다 저녁에 팀장님이 부침이랑 떡볶이 해주셨잖아요. 그래서 저 살 쪘잖아요. “

“저 퇴사할 때 손편지가 아직도 기억에 남아요. 진짜 많이 울었는데”

“저 아직도 기억하는게, 실장님이 ‘오다 주웠다‘ 라면서 초코파이 하나 던져주셨을 때가 있었는데 기억나세요? 혼자 빵 터졌는데 그때가 갑자기 생각났어요.”

저도 나름 동료들에게 많은 추억들을 남기고 있었더라고요. 솔직히 제가 많이 무뚝뚝하고 공감하지 못하는 성격임에도 불구하고 이런 노력을 하는 이유가 있습니다. 일을 더 잘하게 하기 위해서? 절대 이런 행동들로 일을 더 잘하게 만들어지지 않더라고요. 그런데 조금은 편안하게 만들어 주기는 하죠. 조금 편안해 지는 동료에게는 솔직하게 고민을 공유할 수 있게 되고, 도움을 요청하게 되기도 하죠. 이런 행동들이 일을 더 잘하게 만들기 위함이 아닌, 문화와 분위기를 조성하는 것이죠.

많은 기업들이 조직문화를 이벤트라 생각하는 오류를 범합니다. 그만큼 이벤트가 기억에 꽤 많이 남거든요. 저는 이벤트를 잘 활용할 수 있다면 성과와 성장 문화, 피드백과 학습 문화에 더 많은 긍정적 영향을 준다고 생각합니다. 매일 매일 천원, 만원씩 작은 이벤트로 예금을 들어 놓는 것처럼 말입니다.

질문) 나에게 힘이 되어준 이벤트는 무엇인가요?

질문) 내가 동료에게 해줄 수 있는 작은 이벤트는 무엇일까요?

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오늘은 질문이 없어 생략합니다. ^^

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