구독자님 ~!
236번째 뉴스레터 관점은 ‘한 사람이 주는 영향력’ 입니다.
(Intro)
‘폭싹 속았수다’ 가 끝났습니다. 누군가는 이전 세대보다 조금씩 더 나은 세대가 되어 가는 가족의 일상을 말하고, 또 누군가는 아내와 딸 그리고 가족에게 모든 것을 헌신한 아버지의 모습을 말합니다. 또 다른 누군가는 평생 딸의 행복을 위해 헌신하는 어머니의 모습을 기억하고 있고, 부부의 일상이 자녀의 성장에 어떤 영향을 주는지를 이야기하는 사람도 있습니다.
저는 페이스북에서 본 나종호 님의 한 줄 평이 가장 기억에 남더라고요.
“남성 한 명이 가부장적 한계를 넘을 때마다 여성,남성,아동의 삶은 근본적으로 더 나은 방향으로 변화한다.” - 벨 훅스
<폭싹 속았수다> 나만의 한 줄 평
이 한 줄 평이 아버지가 아닌, ‘한 사람’이라고 해석이 되었기 때문입니다. ‘한 명이 조직의 리더십과 조직문화의 한계를 넘을 때마다 구성원들의 관점과 성장은 더 나은 방향으로 변화한다.’ 라고 말이죠.
◆ 한 사람이 미치는 영향력
워크샵이나 코칭이 끝났을 때 학습자분들이 자주 하는 말이 있습니다. “대표님이, 상무님이, 팀원들이 이 강의를 들었어야 하는데 말이죠.” 이 말을 들으면 두가지의 양가감정이 들곤 합니다. ‘이분들에게 필요했던 강의를 했구나‘ 와 함께 ‘아직까지 내가 아닌, 다른 사람들이 변했으면 좋겠다고 생각하는 구나.’ 그런데 저도 직장인 일 때 똑같은 생각을 했었더라고요. 내가 아닌, 남이 먼저 해줬으면 하는 그 마음 말입니다.
그런데 조직에서 한 사람의 변화가 회사와 동료들에게 미치는 영향이 꽤 크다는 것을 많은 사람들이 잘 모르더라고요. 오늘은 그 이야기를 풀어보려고 합니다.
① CEO의 변화는 회사를 바꿉니다.
제가 기억나는 두명의 CEO가 있습니다. 대기업 A와 중소기업 B라고 호칭해 보겠습니다. A는 대기업 공채 출신이었습니다. 그런데 별종이었죠. 회사에서 이야기하는 많은 관행들을 부당하다고 이야기했고, 자신이 팀장이 되었을 때 자신의 팀에서는 관행을 많이 없애 버렸습니다. 본부장이 되었을 때도 그랬죠. 그런데 자신을 제외한 대부분의 리더들은 그런 A를 불편하게 여겼습니다. 회사에 반대하는 사람처럼 보였거든요. 그래서 본사가 아닌, 해외 지사로 나가기도 했었다고 합니다. 그런데 그 A가 이제는 CEO가 되었습니다. 그룹은 시대의 변화, 세대의 변화, 기술의 변화, 시장 환경의 변화를 이겨낼 수 있는 리더십으로 기존에 익숙한 리더십이 아닌, 새로운 리더십을 찾은 것이죠. A가 CEO 된 이후로 조직은 크게 바뀌기 시작했습니다. 리더가 관행과 관성이 아닌, 자신의 리더십의 고유한 특징을 생각하게 되었고 성과 뿐만이 아니라 팀원 개개인의 성장에 관심을 가지기 시작했습니다. 다양성과 성장, 도전과 학습이 바로 A가 어릴 적부터 가지고 있던 리더십의 본성이었고, CEO가 되니 그 리더십이 조직에 확산되기 시작했던 것입니다. 과거에는 이단아였는데, 이제는 가장 중요한 리더의 행동이 되었던 것이죠. 그 행동은 대기업의 CEO가 되었을 때도 변하지 않았습니다. CEO 임에도 불구하고 본부장들과 1ON1 미팅을 하며 리더십 평가와 성과에 대한 피드백을 전하고, 개개인의 성장과 커리어에 관심을 가지고 있거든요.
오너이자 중소기업 CEO인 B도 변화하는 리더십의 중심에 있습니다. 이 기업은 명확한 자신만의 제품이 있고, 시장도 명확했습니다. 그만큼 안전하게 돈을 벌 수 있는 회사였습니다. 조직 구성원들도 오손도손 좋게좋게 관계를 쌓아가는 기업이었습니다. 그런데 B는 조직에 변화를 주기 시작했습니다. 목표는 ‘모든 직원들이 구성원들이 성장하고, 그로 인해 회사가 성장하는 것＇입니다. 임원들에게는 CEO의 관점에서 회사를 바라볼 수 있도록 학습의 기회를 주었고, 임원들의 성장 속도에 맞춰 조직을 임원들이 주도적으로 운영할 수 있도록 개편했습니다. 임원들의 성장에 이어 팀장들의 성장을 돕고 있죠. 임원이 아닌, 팀장이 일의 주도권을 가져갈 수 있도록 말입니다. 그리고 지금은 팀원들의 성장에 관심을 가지기 시작했습니다. 구성원 한 명 한 명이 가진 재능과 강점을 발휘할 수 있도록 문화와 시스템을 만들어 가고 있고, 팀장과 임원들의 리더십에 지속적인 성장과 변화를 촉구하고 있죠. 이 기업을 4년째 보고 있다보니 1년 전과 지금의 모습이 너무나도 달라져 있음을 알게 되네요.
두 조직의 특징은 CEO가 성장하는 만큼 조직이 변화한다는 것입니다. 대기업의 경우는 새로운 CEO가 발탁되면서 조직의 변화가 이뤄집니다. 그리고 오너 기업의 경우는 CEO가 새로운 지식과 경험을 갖게 되는 순간 조직이 변화하기 시작하죠.
이때 핵심은 두가지입니다.
첫째, ‘이전의 모든 것을 부정하지 말고, 유지할 것과 그만 할 것, 새롭게 시작할 것’을 순차적으로 실행한다.
둘째, ‘CEO의 변화로 부터 시작하되, 임원 / 팀장 그리고 팀원 순’으로 변화를 실행한다.
조직이 클수록 더욱 그렇습니다.
질문) 우리 CEO가 가장 중요하게 여기는 부분은 무엇인가요?
질문) 우리 CEO는 성장하고 있나요?
② 본부장의 변화가 조직의 문화를 바꿉니다.
횟수로 5년째 함께하고 있는 기업입니다. 몇 년 전 수평적 조직문화와 심리적 안전감을 위한 님 문화를 시작했던 본부가 있었습니다. 본부장 ‘수평적 조직문화‘ ‘심리적 안전감‘ ‘코칭’ 등의 학습 과정을 통해 찾은 실행 제목이었죠. 그렇게 본부는 서로는 님으로 호칭하는 문화를 시작했습니다. 본부장도 ‘종화님’ 처럼 이름으로 불렸고, 또 직원들을 동일하게 불렀죠.
그런데 초반에는 삐걱거리더라고요. 같은 본부 내에서는 님이라 호칭하지만, 옆에 부서와 협업을 할 때는 ‘직급과 직책’을 써야 했기 때문입니다. 그런데 끝까지 밀고 나가더라고요. 그런데 님이라는 호칭을 하기 전부터 이 조직에서는 작은 변화들이 있었습니다. ‘회의의 목적과 규칙‘ 이 사무실 여기저기 붙어 있었는데, 회의를 통해 더 나은 의사결정을 하고, 서로의 생각을 조금은 더 쉽게 오픈하자.’ 라는 메시지였죠. 님 호칭 또한 동일한 관점에서 시작된 것이었습니다. 호칭만 바꾼 것이 아니라 서로의 생각을 조금 더 쉽게 오픈하기 위함이라는 목적을 가지고 있었던 것이죠.
2년 후 본부 뿐만이 아니라 회사가 님으로 호칭하기로 결정했습니다. 인사와 문화 부서에서는 구성원들에게 ‘님＇으로 호칭하는 문화의 장점과 단점을 인터뷰하기 시작했고, 조직 문화와 함께 성과를 판단하기 시작했습니다. 한 명의 본부장에게서 부터 시작된 작은 문화가 회사 전체에 적용되기 시작한 것이죠.
이 본부장은 독특하게도, 코칭과 워크샵마다 배웠던 것 1가지를 꼭 적용했습니다. 하나 더 기억하는 것은 회사의 비전과 미션 뿐만이 아니라, “본부장님이 생각하는 자신만의 비전과 미션을 정리하고 회사의 비전, 미션과 연결해서 팀장과 팀원들에게 소개해 주시면 좋겠습니다. 그럼 그들이 본부장님의 의사결정과 변화를 위한 노력을 조금 더 잘 이해하지 않을까요?” 라는 제안에 자신만의 PPT를 만들고 팀장과 팀원들에게 적용하기 시작했고, CEO의 타운홀이 아닌 본부장만의 타운홀 미팅을 제안했을 때도 즉시 실행하며 자신의 리더십에 지속적인 챌린지를 더하더라고요.
질문) 본부장 (임원)은 조직문화를 위해 어떤 시도를 하고 있나요?
질문) 본부장 (임원)은 자신과 조직의 성장을 위해 얼마나 자주 외부 지식과 경험을 학습하고 있나요?
③ 팀장의 리더십이 팀원의 성장을 돕습니다.
한 팀장님이 있었습니다. 대기업에서 조직문화를 담당하던 분이셨는데요. 한번은 그 팀에 인턴 직원이 입사를 하게 되었습니다. 정직원 전환이 아닌, 순수한 인턴이기에 2년 후에는 헤어져야 하는 사이였죠. 그런데 팀장님은 인턴에게 여러가지 제안을 하기 시작했습니다. 맥북을 사용해서 디자인이 가미된 콘텐츠를 만들어 볼 것, 필요한 학습이 있으면 언제든지 제안할 것 등등으로 말이죠. 이유는 간단했습니다. 인턴의 커리어 꿈이 디자이너가 되는 것이었거든요. 팀장은 인터에게 ‘우리 팀에서 배울 수 있는 것은 모두 배웠으면 좋겠다.’ 라는 이야기를 꺼내더라고요.
한 팀에서 팀장이 지속해서 나오는 팀이 있었습니다. 팀장님은 스스로를 팀의 고인물이라고 표현할 정도로 오랜 시간 팀에서 팀장이라는 역할을 하고 있었죠. 자신 때문에 팀원들에게 기회가 없다고 말입니다. 그런데 팀원들과 회사는 다르게 생각하고 있었습니다. 그 팀에서 성장한 팀원들은 다른 팀의 팀장이 되어 있었고, 일부는 더 좋은 회사로 이직을 했었거든요. 오랜 시간 팀장으로 있으면서 팀원들의 성장을 도왔던 리더였던 것이죠. 방법은 간단했습니다. 팀원들이 스스로 의사결정을 할 수 있도록 조직의 대화 방식을 바꾼 것이었습니다. 일반적으로 팀원은 자료를 모으고 팀장에게 물어봅니다. ‘어떻게 할까요?’ 라고 말입니다. 그런데 이 팀에서는 다르게 소통을 합니다. ‘팀장님, A로 의사결정을 하려고 합니다. 이유는 OOO 때문입니다.’ 일반적인 팀에서 의사결정은 팀장의 몫입니다. 팀원들은 팀장이 의사결정을 잘 할 수 있도록 정보와 자료를 준비하고 상황을 공유할 뿐이죠. 그런데 유독 이 팀에서는 왠만한 의사결정은 담당자인 팀원들이 합니다. 대신 팀원의 의견을 듣고 동의가 되지 않을 때에만 팀장이 제안을 하죠. “나라면 A말고 B라는 방법을 사용할 것 같은데, B로 하면 어떨까?” 라고 말입니다. 먼저 정답을 알려주는 팀장이 아니라, 팀원이 먼저 스스로 생각할 수 있도록 기회를 주고, 자신의 방법을 가장 마지막에 공유해주는 팀장이었습니다. 심지어 팀원이 자신의 방법대로 실행하지 않아도 뭐라 하지 않았다고 하네요.
질문) 팀장의 역할은 무엇인가요?
질문) 팀장으로 인해 성장한 팀원은 누구인가요?
④ 팀원도 이제는 조직의 성장에 기여하는 시대입니다.
그럼 이제 팀원으로 넘어가 볼께요. 5~10년 전만해도 탁월한 팀원의 기준은 명확했습니다. ‘주어진 과업을 책임지고 수행하는 직원‘ 이었죠. 새로운 생각을 오픈할 필요도 없었고, 책임감과 실행력이 가장 중요한 키워드였습니다. 그런데 요즘은 조금 달라지는 시대더라고요.
대기업에 다니는 데이터 전공의 A가 있었습니다. 대학원을 졸업했고, 이 회사에 유일한 데이터 전공자였습니다. 채용 공고는 데이터를 활용한 전략부서였는데, 실제 경영진과 리더 중에 데이터를 아는 사람이 없다보니 프로젝트 몇 가지만 주어질 뿐 자신의 전공을 살릴 수 있는 방법이 없었습니다. 그래서 한가지 방법을 시도했습니다. 바로 자신이 알고 있는 데이터 스킬을 구성원들에게 가르치는 것이었죠. 회사에는 작은 스터디 클래스가 오픈되기 시작했고, 참석자는 전략기획실 팀원, MD 팀장 등 다양했습니다. 공통점은 A보다 모두 선배였다는 거였습니다. 가장 말단의 후배가 선배와 리더들에게 데이터를 어떻게 분석하면 좋은지, 쉽게 배울 수 있는 툴 tool 은 무엇인지, 어떻게 사용하면 되는지를 가르치기 시작했습니다. 그렇게 4개의 클래스를 운영하며 자신이 배운 것을 조직과 동료에 전수하며 영향력을 키우더라고요.
또 하나는 1년차 CS 담당자 B였습니다. 이 회사의 CS 역할은 크게 2가지 였습니다. 하나는 실제 고객의 불편을 해결해 주는 것과 영업부 담당자들이 B to B 고객의 궁금증과 불만을 해결해주기 위해 영업부와 소통하는 것이었죠. 그런데 1년차 CS 담당자가 1년 동안 영업부 담당자들이 자주 물어보는 질문들을 하나씩 하나씩 매뉴얼로 만들기 시작했습니다. 1년차도 이해하기 쉽게 말이죠. 그렇게 만들어진 매뉴얼이 영업부 담당자들에게 전해졌고, 평소 CS 팀이 영업부에 쏟는 40%의 시간을 5%로 줄이게 만들었습니다. 영업부가 B to B 고객에게 매뉴얼을 보며 응대할 수 있게 되었거든요. 1년차 CS 담당자는 자신의 일을 상담으로 생각하지 않고, 조직에 영향을 주는 일로 만들어 버린 것이죠.
팀원이었을 때의 저도 비슷한 경험들이 있습니다. 2년차 때 시작했던 주간 뉴스레터가 지금까지 이어져오고 있고, 처음 팀장이 되었을 때 만들어 두었던 입문과정 매뉴얼이 팀에 지속해서 전승되는 매뉴얼이 되었더라고요. 누군가의 성장을 도제식으로 돕던 Keyman Reproducing System 가이드 북은 대부분의 계열사로 전달되어 담당자가 한 명씩 만들어 지게 되었죠. 한 사람이 주변에 영향을 끼치는 방법은 무엇일까요? 저는 내가 가진 지식과 경험을 나 혼자서만 사용하는 것이 아닌, 동료들에게 공유하는 것이라고 생각합니다. 그렇게 모두의 레벨이 올라갈 수 있도록 하는 것 말입니다.
그런데 내가 가진 성공 지식과 경험, 스킬을 공유할 수 있는 사람이 가진 하나의 특징을 꼭 기억해 주셨으면 좋겠습니다. ‘자신은 항상 새로운 것을 학습하고 있다＇는 것이죠. 자신이 성장하지 못하는데, 자신이 가진 것을 공유할 수는 없을 테니까 말입니다.
질문) 동료의 성장과 성공을 돕는 나만의 방법은 무엇인가?
질문) 나의 성장을 위해 어떤 학습을 하고 있나?
⑤ 조직을 넘어 세대와 시대에 영향을 주는 시대입니다.
마지막으로 SNS라는 도구를 이야기하고 싶습니다. 많이들 알고 계신 신수정 대표님, 전준수 대표님, 이주호대표님은 CEO이자 경영자의 관점에서 많은 경험과 지혜들을 공유해 줍니다. 김형석님은 메타/네이버/카카오에서의 경험을 공유해 주며 우리가 미쳐 생각하지 못했던 인사이트를 공유해 주고, 전재일님은 주니어의 성장에 대한 방향성을 공유해 주죠.
누군가에게 영향을 주는 것은 제가 SNS와 뉴스레터를 꾸준하게 하는 이유이기도 합니다. 처음 블로그를 할 때는 ‘이거라도 하자‘ 라는 심정으로 시작했었습니다. 번아웃이었고, 일을 더 잘하고 싶지도 열심히 하고 싶지도 않았거든요. 그래서 2018년 7월 1일부터 글을 쓰기 시작했고, 지금까지 이어져오고 있네요. 글을 계속 써야하나? 라는 고민에 쌓일 때와 글을 더 쓰고 싶지 않은 글태기가 왔을 때 마다 몰랐던 분들이 전화를 주고, 댓글로 응원을 해주기도 했습니다. 제가 쓴 글을 직원들과 매일 토론을 하며 회사를 다시 살린 대표님도 계셨고, 제 글을 읽고 적용해서 연봉을 올렸다고 알려준 주니어도 있었습니다. 많은 리더분들이 고민이 될 때 제 글이 정답처럼 올라온다고 하시기도 해주셨고요.
지식이 탁월하거나, 성공 경험이 있어서가 아니라 그냥 매일 매일 꾸준하게 내 생각과 경험을 기록하다 보니 누군가에게 영향을 주게 된 것 뿐이라고 생각합니다. 저보다 더 탁월한 분들은 워낙 많으시거든요. 이제는 스스로의 생각과 경험이 지식이 되는 시대입니다. 제 글과 말이 누군가에게는 이미 알고 있고 해봤던 과거 지식일 수도 있겠지만, 또 다른 누군가에게는 새롭게 찾아온 방법이 되기도 하는 것처럼 말입니다. 그렇게 지식이 누구의 소유가 아닌, 모두의 소유가 되었으면 좋겠고, 서로의 고민과 지식을 공유하며 함께 성장하는 시대가 되었으면 좋겠습니다.
질문) 나에게 가장 큰 영향을 주는 사람은 누구인가요?
질문) 나는 내 주변 사람들에게 어떤 행동으로 영향을 주고 있나요?
신수정 대표님
전준수 대표님
이주호 대표님
김형석님
전재일님
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 내가 모르는 것이 뭔지 모를 때가 많이 있습니다. 성장하기 위해서는 내가 모르는게 무엇인지부터 알아가는 시간을 가져야 할 듯 한데요. 백코치님의 방법이 궁금합니다.
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
멋진 질문이시네요.
내가 모르는 것을 인지하고 찾아내는 것 만큼 어려운 것은 없는 것 같습니다. 어쩌면 찾아내는 것보다 모른다는 것을 인정하는 것이 더 어려울 지도 모르겠고요. 그런데 말씀하신 것처럼 ‘내가 모른다는 것을 인정해야 새로운 지식과 관점을 받아들이기 위해 노력‘ 하게 되는 것 같습니다. 나와 다른 의견을 듣기 시작하고, 내가 모르는 분야를 이미 잘 알고 있는 사람에게 묻고 배울 수 있는 기회가 생기는 거죠. 그때 성장할 수 있다고 생각합니다.
내가 모르는 것이 무엇인지 알기 위해서 제가 제안해 볼 수 있는 방법은 몇 가지가 있습니다.
1) 나와는 다른 경험을 한 사람을 만나기
저는 이것을 하기 위해 지금 매달 트레바리 북클럽을 하고 있습니다. HR / 코칭 / 조직문화 스터디 커뮤니티에도 꽤 오랜시간 참여 했었고, 요즘에는 코칭과 멘토링 처럼 고민을 공유하는 사람들을 많이 만나고 있습니다. 이때 나와 같은 직무의 다른 조직 사람을 만나는 것과 나와 다른 직무의 같은 조직 만나는 것 그리고 아예 다른 경험과 조직에 속해 있는 사람을 만나는 것이 조금씩 다르니 필요에 따라 커뮤니티를 선택해 보시면 좋겠습니다.
2) 책 읽기
북클럽에 참여하기 위함이 아닌, 나와는 다른 생각을 보기 위해서 책을 읽습니다. 예를 들어, 저는 원온원이라는 책을 출간했지만 현재 우리나라에서 출간된 원온원 책을 모두 읽고, 나와 다른 관점에서 같은 주제를 바라보는 작가의 생각을 보기도 합니다. 이때 제가 가진 관점이 확장되더라고요.
3) 대학원과 자격 과정 등 학문 쌓기
저도 도전해야 하는 영역인데요. 책을 10권 출간을 하게 되면 대학원을 지원할 예정입니다. 그때 내가 몰랐던 더 높은 수준의 지식을 쌓을 수 있는 방법이기 때문입니다. 또 코칭 자격도 계속 끌어 올려야 하기 때문에 코칭 수업도 들으려고 하고 있습니다.
4) 함께 프로젝트 하기
큰 프로젝트를 함께 할 때면 항상 내가 몰랐던 방법을 제안해 주는 사람들이 있습니다. 내가 하고 있는 방법을 피드백해 주는 사람들도 있고요. 저는 이 두가지를 위해서라도 다른 사람들과 함께 프로젝트를 해보라고 제안해 보고 싶습니다. 특히, 직무 외의 사이드 프로젝트를 해보시면 좋겠습니다. 사이드 프로젝트는 현재 내가 하고 있는 일과 조직을 떠나서 새로운 프로젝트를 해보는 것인데요. 물론 일과 시간이 아닌, 주말과 야간 시간에 내 업무에 부담을 주지 않는 선에서 해보셔야 둘 모두에게 도움이 될 수 있습니다.
내가 하고 있는 일을 동일한 방법으로 매번 반복하면서 뭐가 문제인지를 찾아내는 것은 어렵습니다. 나와 5년 10년 함께 일했던 동료로 부터 다른 관점을 찾는 것도 어렵죠. 업무에서 모르는 것을 찾고 싶다면 나와는 다른 지식과 경험을 탐구해 보는 시간을 추천해 드리고 싶습니다.
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![[ 나에게 영향을 주는 주변 사람들 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 13화 (235화)의 썸네일 이미지](https://cdn.maily.so/zeno6ttddju9whx4ubw9hqmpwa0o)
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