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172번째 뉴스레터 관점은 “성장의 핵심은 ‘실행하도록 돕는 것‘ 입니다. “ 입니다.
인재개발 HRDer 의 길을 걷기 시작한 것은 2007년 6월 부터였습니다. 아동복 영업부에서 근무하고 있을 때 그룹 신입입문과정에 현장 선배로 파견을 나가게 되었거든요. 짧은 파견이 끝나고 2007년 10월부터 CHO실 HRD 입문과정 팀장으로 발령을 받았습니다. 이때부터 저는 누군가의 성장을 본업으로 하게 되었더라고요.
처음 교육 담당자로 일을 할 때 'A급 신입사원' 을 성적이 좋은 직원으로 판단했습니다. 시험을 잘 보고, 태도가 좋았던 직원들이었죠. 그런데 3년동안 동일한 과업을 통해서 1,000명 이상의 신입사원들을 지켜볼 수 있는 기회를 얻었고, 그 과정에서 잘못된 평가를 하고 있다는 것을 알게 되었죠. 그게 무엇이었을까요?
◆ 학습 전이
① 우수한 직원은 성적과는 다른 태도와 실행의 힘을 가지고 있습니다.
신입사원 교육에서 A급 평가를 받아야 하는 직원은 '성적이 좋은' 직원이 아닌, 현장에 배치되어서 '자신의 몫을 해내는 직원' 이었어야 헸다는 것을 몰랐었거든요. 그래서 신입사원들이 현장에 배치되고 1~2년 후의 평가를 돌아봤을 때 현장 평가는 성적과 얼라인 되지 않았습니다. 가장 높은 연결점은 오히려 '다면 평가' 였죠. 바로 같은 조에 배치된 동료들의 360도 평가에서 '잘 도와준다.' '책임진다' '서포트 해준다.' ' 공유한다.' '솔선수범 한다.' 라는 칭찬을 받았던 직원들이 현장에서도 A급 평가를 받았고, 성적이 좋았던 직원들 중 상당수는 이미 퇴사하고 없더라고요.
무조건은 아닙니다. 성적이 좋았던 직원들 중에 A평가를 받은 직원들도 많았으니까요. 학교와는 달리, 직장에서는 머리보다 태도가 더 중요할 수도 있다는 것을 새롭게 알게 된 시점이었습니다. 그리고 이때부터 교육에 참여하는 사람들을 다르게 보기 시작했습니다. 적극적으로 발표하는 사람, 궁금한 것을 질문하는 사람보다 '학습하는 내내 옆 동료를 챙기는 사람' '학습 준비물과 학습 과정에 집중하는 사람' 에게 더 관심과 에너지를 쏟게 되었거든요. 바로 공부하고, 말을 잘하는 사람들이 아닌, 조용히 실행하는 사람들이었습니다.
② 학습 전이, 학습한 것을 실행하는 사람이 성장합니다.
그런데 한가지가 더 있더라고요. 그것은 바로 ‘학습의 목적’입니다. 신입사원 과정과는 다르게 제가 가장 많은 시간을 사용하는 과정은 '리더의 성장'을 돕는 시간입니다. 그럼 리더의 학습에서 누가 우수한 평가를 받아야 할까요? 그것은 학습한 내용 중 하나는 현장에 돌아가서 실행하는 사람입니다. 즉, 학습 전이가 발생해서 학습한 내용 중 일부를 실제 실행하는 사람들이 우수한 평가를 받게 된다는 의미입니다. 이유는 단 하나, 이전과 다른 행동을 할 때 리더가 주변 팀원들에게 주는 영향력이 달라지기 때문이죠.
학습 후에 단 하나의 작은 행동도 변화가 없다면 그 리더는 학습 시간을 즐겁게 보낸 것 뿐이지, 성장의 시간으로 사용한 것은 아닌 것입니다. 저는 강사이자 코치이고, 퍼실리테이터로서 워크샵과 코칭을 진행하며 학습자 분들이 '단 하나의 행동으로 옮기도록 돕는' 사람일 뿐이죠. 그래서 특강보다는 워크샵을, 워크샵 보다는 코칭을, 단발성 코칭보다 중 / 장기적인 코칭을 좋아합니다. 학습 전이가 일어나도록 도울 수 있는 방법들이 많거든요.
③ 실행을 돕는 노하우 1) ‘정답 없다.‘
모든 강의와 코칭에서 '정답이 없다. 나도 정답 모른다. 오늘 학습의 목적은 다양한 의견들 중에 내가 현장에 돌아가서 적용할 단 하나의 행동을 찾는거다.' 라고 반복해서 말합니다. 강사와 코치에게 돈을 지불했고, 반나절 또는 한나절, 코칭으로 따지만 20~30시간을 투자하는데 돈 받는 사람이 정답도 모르고, 스스로 알아서 찾으라고 말합니다. 그런 사람이 지금 내 앞에 있다면 어떤 마음이 들까요? 그래서 저는 ‘정답 없음’을 이야기하고 한가지를 더 이야기합니다. ‘모두가 정답이 아니지만, 모두가 오답도 아닙니다. 제가 회사도 모르고, 어떻게 일하고 있는지도 모르고, 성격도, 팀원이 누구인지도 모르는데, 어떻게 정답을 알려드릴 수 있을까요? 대신 정말 다양한 사례, 관점들을 공유 드려 볼께요. 그것들이 모두 정답은 아니지만, 딱 한 가지 현장으로 돌아가서 실행할 수 있는 나만의 방법을 찾으실 수는 있을 덥니다. 지금은 실행할 한 가지를 찾는 시간입니다.’
정답이 없다는 제 말은, 학습의 목적인 ‘현장으로 돌아가 실행할 단 한가지를 찾는 시간‘이라는 학습의 목적을 공유하는 시간이고, 강사에게 답을 구하지 말고 과정에서 스스로 한가지 실행 방법을 찾아보라는 의미가 담긴 학습의 시작일 뿐입니다.
④ 실행을 돕는 노하우 2) 좋은 질문을 하고, 스스로 생각하게 합니다.
2명 또는 4명씩 짝지어서 ‘정답 없는’ 대화를 나눌 수 있도록 질문을 구성합니다. 가능한 4명이 넘지 않도록 팀을 구성하는 이유는 말하지 않고 묻어가는 참여자를 막기 위해서입니다. 그런데 다양한 토론을 진행하다 보니 가장 집중있게 토론하는 때는 ‘둘이서‘ 하는 대화입니다. 저는 워크샵을 할 때 1시간에 1번씩은 꼭 대화 또는 토론을 넣고, 발표는 하지 않습니다. 대화와 토론 뒤에 제 의견을 덧 붙히는 정도만 하죠. 정답을 찾을 이유도 없다고 생각하는 이유는 ‘상황이 다른데 하나의 정답으로 30명, 50명을 모두 납득시킬 수 있을까?’ 라는 생각 때문입니다.
어떤 강사님은 저보고 ＇날로 먹는 강의＇ 라고 말씀하시는데 저는 그 말이 참 듣기 좋더라고요. 제게 워크샵은 모두에게 자신의 생각을 확장하는 열린 결말입니다.
⑤ 실행을 돕는 노하우 3) tool kit을 공유합니다.
강의나 워크샵이 끝나면 HR 담당자분들께 묻습니다. ‘배운 것을 몇 분 정도 실행하고 계실까요?’ 이유는 실행 후 현장에 돌아가 적용하지 못하면 학습은 전혀 도움이 되지 않은 시간이 되기 때문입니다. 그래서 강의나 워크샵을 하고 나서 한 명이라도 더 실행할 수 있도록 돕는 저만의 방식은 바로 tool kit을 제공한다는 것이죠.
거창하게 툴킷 이라고 이야기 했지만, 사실은 몇 페이지 안되는 실행 프로세스와 질문들로 구성되어 있을 뿐입니다. 예를 들어, 작년 하반기에는 정말 많은 회사와 ‘평가 / 피드백‘ 를 주제로 시간을 가졌는데 이때 제공해 드린 툴킷이 ‘평가 / 피드백 메일 예시‘ ‘평가 대화 모델 디자인‘ ‘평가 피드백 피드포워드 대화 시 주요 질문‘ ‘질문을 만드는 10가지 방법‘ 등이었거든요. 3분기에 1차 워크샵을 하고 12월에 2차 워크샵을 했을 때 꽤 많은 리더분들이 제가 드린 툴킷을 수정해서 사용하셨다는 피드백을 주셨습니다.
그대로 사용하지 않고, 수정해서 사용한 이유는 제가 그렇게 요청드렸기 때문이죠. ‘제가 드리는 툴킷은 기본형입니다. 여러분들께 맞을 수도 있고, 맞지 않는 내용도 있을 거에요. 그러니 어떻게 사용하면 좋을지 잠시 수정하는 시간을 드리겠습니다.’ 라고 학습 중에 잠시 수정하는 시간을 드리거든요.
⑥ 실행을 돕는 노하우 4) 자신의 문제를 생각하게 합니다.
강의나 워크샵이 끝나고 1 ON 1 코칭을 합니다. 일반적으로는 회사에서 연결해 주는 경우가 많습니다. 회사 HRD 담당자 분들도 교육으로 행동의 변화를 이끌어 내는 것이 어렵다는 것을 알고 있기 때문에 일부 학습자 들을 1 ON 1으로 연결해서 행동 변화를 독려하는 추세이이거든요. 개인적으로 제게 연락을 주시는 분도 계십니다. 개인적으로 연락주시는 분들께는 제 시간과 제가 가능한 장소만 맞춰 주시면 언제든지 가능하죠.
1 ON 1 코칭을 할 때 가장 좋은 점은 ‘학습자가 자신의 현장 문제를 가지고 온다.’ 는 것입니다. 강의나 워크샵을 할 때 ‘팀과 팀원의 이슈, 개인의 고민과 장애물‘을 공유하는 것은 아직 우리나라에서는 어렵습니다. 질문을 두려워 하는 문화이기도 하고, 부족한 모습을 다른 동료들에게 들키고 싶어하지 않는 가치관 때문이기도 하죠. 하지만 1 ON 1에서는 다릅니다. 자신의 진짜 문제를 공유하거든요.
1시간 30분을 기본으로 하는데, 대부분 30분도 지나지 않은 것 같다는 표현을 해주십니다. 그만큼 저도, 학습자도 집중하는 시간이죠. ‘자 ~ 오늘은 어떤 주제로 이야기를 나눠볼까요?’ 이 한 마디가 시작이자 마지막일 될 뿐입니다.
⑦ 실행을 돕는 노하우 5) 정기적으로 만납니다.
1 ON 1을 할 때 가능하면 1회성 보다는 3번, 10번, 1년, 3년 이라는 시간을 정기적으로 만나는 것을 선호합니다. 바로 실행을 하고, 피드백을 하고, 재실행을 할 수 있는 프로세스가 되기 때문이죠. 첫번째 미팅을 하면서 자신의 문제와 고민을 공유하고 나면 끝나기 직전에 ‘자 ~ 그럼 다음 코칭 전까지 어떤 것을 해보고 오실래요?’ 라는 질문을 던집니다. 둘이 함께 웃으며 ‘숙제’라고 부르는 작은 행동을 실천하고 와야 다음 미팅을 진행할 수 있거든요. 그래서 정기적인 미팅은 2주 또는 1달에 1번 정도로 잡습니다.
처음에는 정말 숙제처럼 실행을 하지만, 함께 실행한 내용을 복기하고 어색하거나 실행하면서 발견한 고민을 함께 더 파고 팝니다. 그리고 어느순간 어색했던 행동들이 익숙해지고, 조금 다른 영향을 느끼기 시작할 때부터는 습관이 되어 있음을 발견하게 되죠. 이때는 또 다른 행동을 찾는 시간이 되기도 합니다.
⑧ 실행을 돕는 노하우 6) 현장 스폰서를 적극적으로 움직입니다.
코치 혼자서 누군가의 성장을 돕는 것은 불가능합니다. 외부인이기 때문이고, 실제 그의 성과는 제가 아닌, 회사 내에서 지원이 되어야 하기 때문이죠. 그리고 불편하고 어색한 새로운 행동을 하기 시작했다고 한번 생각해 보세요. 어색해서 그만하고 싶을 때 누가 조금 더 할 수 있도록 에너지를 넣어줄 수 있을까요? 에너지를 충전해 줄 수 있는 스폰서가 회사 안에 있어야 합니다.
그래서 HR 그리고 학습 / 코칭 대상자의 리더와 소통합니다. 그리고 이런 말씀을 드리죠. ＂OO님이 이번에 OOO이라는 행동을 해보기로 했습니다. 상무님께서 지나가다 만나시면 웃으면서 ＇코칭 이후에 뭐 해보기로 했어?＇ ＇내가 뭐 도와줄까?＇ 라고만 질문해 주세요. 그리고 그 행동을 하는 모습이 보이면 칭찬 한번만 해주시고 제게 연락주세요.＂
이전과는 다른 행동의 변화를 시작할 때 오래가지 못하는 이유는 ‘불편하고 어색하기 때문’ 입니다. 이전에는 하지 않았던 행동들이니까요. 인정과 칭찬을 잘하지 않던 리더가 갑자기 인정과 칭찬을 시작했다면 과연 능숙하게 할 수 있을까요? 전혀 아니죠. ‘이렇게 하는게 맞나? 이렇게 하면 좋아할까? 표정이 더 안 좋아졌는데? 그만할까?’ 정말 별의별 생각들이 다 듭니다. 이때 이 행동을 조금이라도 더 오래 유지하도록 하는 방법은 바로 ‘리더가 행동의 변화에 관심 가지며 알아차려 주는 것‘ 입니다.
⑨ 실행을 돕는 노하우 7) 관심을 표현해 주세요.
참 저도 가끔 카톡을 드립니다. ＇OO님 잘 지내세요? 문득 생각이 났습니다.＇ 라고 말입니다. 그런데 재밌는 것은 숙제를 하지 못한 분들은 ‘코치님 죄송합니다. 제가 아직 숙제를 못했는데, 이번주 까지 숙제를 하겠습니다.’ 라고 말씀해 주시고, 숙제를 이미 하고 계신 분들은 자랑 또는 회고를 하십니다. 저는 그저 안부만 물었을 뿐인데 말이죠.
숙제 하셨어요? 언제까지 하실거에요? 라고 물어볼 필요가 없습니다. 그저 작은 관심을 표현해 주시기만 해도 스스로 하겠다고 했던 말을 지켜나가는 것은 본인이 됩니다. 그런데 만약 당사자가 하기로 한 행동을 잊고 있는 것 같다면 ‘참, 지난번 미팅 끝나고 다음 미팅 전까지 OOO 하기로 하셨던 것은 기억하시죠? 혹시 도움 필요하신 부분이 있으면 언제든지 연락주세요.’ 라고만 상기시켜 주셔도 됩니다.
⑩ 실행을 돕는 노하우 8) 리더의 역할을 재정의해야 합니다.
교육, 코칭, 워크샵의 목적은 단 하나입니다. '그래서 이전과 다른 어떤 행동을 할 것인가?' 를 스스로 찾고 실행으로 옮기도록 하는 것이죠. 그게 다입니다. 반복하다 보면 그만큼 영향력이 달라져 있을 테니까 그때 피드백 해보면 되거든요.
저는 리더십의 목적도 동일하다고 생각합니다. '그래서 팀원, 모든 구성원들이 이전과 다른 어떤 행동을 하게 할건데?' 에 대한 답을 찾아가는 것 뿐이라고요. 리더는 스스로 팀의 성과를 만들어 낼 수 없습니다. 함께 일하는 구성원들이 성과를 만들어 낼 수 있도록 환경을 만들고, 시간 / 돈 / 사람 / 지식 / 경험 / 자원 등의 투입을 결정할 뿐이죠. 내가 아닌, 다른 누군가의 행동을 독려하는 것, 그것을 실행하도록 돕는 힘이라고 생각합니다.
코칭, 멘토링, 티칭, 컨설팅, 카운셀링, 마이크로매니징, 인정 / 칭찬, 피드백, 평가, 지시, 질문 모든 것이 다 내가 아닌 그의 실행을 돕는 리더십이 되어야 하는 이유입니다.
나 스스로 ‘이전과 다른 실행을 할 수 있도록 돕는 나만의 방법’이 있으신가요?
저는 제 목표와 계획을 SNS 그리고 가족들에게 공유합니다. 목표와 계획을 공유하면 가족과 주변 사람들이 자주 물어봐 주시거든요. 000은 어떻게 되고 있어요? 라고 말이죠. 선언하는 만큼 실행력이 올라가더라고요.
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