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행복한 추석 연휴 마지막 날
이번주 뉴스레터의 관점은 ‘ 인재의 변화 ’ 입니다.
시대에 따라 원하는 인재상이 달라집니다. 그리고 지금 우리가 원하는 핵심인재의 모습도 많이 변해가고 있죠.
일 잘하고 성과내는 인재에서 ‘다른 사람들의 성장과 성공을 돕는 인재＇로 말입니다.
◆ 회사에서 관리해야 하는 핵심인재의 변화
① Knowledge Doubling Speed, 지식이 2배가 되는 속도
Buckminster Fuller 는＂지식 배가 곡선＂에서 ‘1900년까지 인간의 지식이 100년마다 약 2배씩 증가했고, 1950년 경 인간의 지식은 25년마다 두 배로 증가했다. ‘라고 말합니다. 그리고 “오늘날 지식의 유형에 따라 다르지만 나노 기술은 2년, 임상 지식은 18개월 그리고 인간의 지식은 13개월마다 2배로 증가하고 있다.”고 합니다.
최근 AI 스타트업 리더분들과 잠시 이 이야기를 논의해 본 적이 있었습니다. 한 리더분은 이렇게 이야기했죠. ‘AI 분야는 논문으로 지식을 검증하는데, 2년 정도면 2배가 되는 것 같습니다.’ 의학 분야에서도 비슷한 검토가 있었는데, ‘의학 지식이 2개가 되는 시간은 1950년도 50년 이었다면, 2010년 경에는 3.6년이 걸렸고 2020년 73일 걸린다고 합니다.
지금 내가 속해 있는 산업은 어떤가요? 반도체, IT, 커머스 등 내가 속한 산업의 지식은 얼마나 빠르게 지식이 쌓이고 지식을 활용하나요?
② S급 인재와 A급 인재의 변화
과거 대기업들은 풍부한 인적자원을 바탕으로 S급 인재를 영입하고 A급 인재를 양성하기 위해 노력했습니다. 한 명의 뛰어난 슈퍼맨이 탁월한 성과를 만들어 냈던 시기였기 때문이죠. 그리고 그들은 리더가 되었고, 임원이 되었습니다. 똑똑하고 성과를 냈던 인재가 S급과 A급이던 시대였습니다. 삼성전자의 10만 명을 먹여 살리는 단 한 명의 천재가 그 예입니다. 얼마 전까지만 해도 그런 인재가 조직을 성장시키고 성공시키던 인재였습니다.
하지만, 뛰어난 한 명의 인재가 가진 지식과 정보가 이제는 큰 의미를 가지지 못하는 시대가 되었습니다. 그 탁월한 인재가 가진 지식과 정보와는 다른 지식과 정보들이 너무 빠르게 쌓이고, 공유되고 있기 때문이죠.
성장하는 회사는 탁월한 인재에 집중합니다. 100명이 있든 10만명의 직원이 있든 모든 구성원들이 탁월할 수는 없습니다. 하지만 그 속에 탁월한 인재가 몇 명이냐에 따라 조직은 변할 수 있습니다. 그리고 지속해서 성장할 수 있게 되죠.
③ 탁월한 인재상의 변화 1) _ 정보와 지식을 공유하는 인재
우리들이 살아가는 지금 세상에는 많은 지식과 정보들이 넘쳐나고 있습니다. 저는 ‘몰라서 못하는 것이 아니라, 못 찾아서 못하는 것‘ 이라는 말을 하기도 하죠. 그만큼 학습이 중요하다고 이야기합니다. 그런데 이때 다른 사람들에게 자신이 알고 있는 지식과 노하우, 정보와 자료를 공유하는 사람들이 있습니다. 그리고 그 문제를 해결할 수 있는 내가 가진 정보 뿐만이 아니라, 나만의 노하우가 담긴 경험과 지식을 공유합니다.
이유는 단 하나 ‘다른 사람에게 내가 알고 있고, 가지고 있는 것을 주는 것이 좋고 재미있기 때문입니다.’
④ 탁월한 인재상의 변화 2) _ 다른 이의 성장과 성공을 돕는 인재
일명 ‘Community Leader’ 라고 불리는 사람들은 다른 사람들의 문제에 집중합니다. 이들은 정보와 지식을 공유하는 것을 넘어서서 ‘타인의 문제에 호기심을 가지고 그 문제를 함께 고민’합니다.
이유는 단 하나 ‘그의 성장과 성공을 돕는 것이 재미있기 때문‘ 이죠. 더 놀라운 사실은 타인의 성장과 성공을 돕는 사람들은 자신의 성장과 성공에도 시간을 많이 사용한다는 것입니다. 그리고 그 누구보다 더 빠르게 성장하기도 하죠.
다른 이의 성장과 성공을 도울 수 있는 사람이 옆에 있다면 그 사람과 함께하는 시간만큼 나는 더 성장할 수 있다는 것을 알 수 있습니다. 그래서 내 주변 동료들이 이런 사람이었으면 좋겠다고 생각하게 만들죠.
⑤ 탁월한 인재상의 변화 3) _ 집단의 힘을 사용할 수 있는 인재
집단의 힘을 사용하는 사람들은 ‘리더십‘ 보다 ‘조직문화’에 더 관심을 가집니다. ‘각자가 가진 다양한 지식과 경험＇을 중요하게 여기고, 서로의 ‘다른 성격과 일하는 방식’을 가치있게 여깁니다. 한 사람의 말과 행동보다 여러 사람의 다양한 말과 행동이 더 나은 의사결정을 할 수 있다고 믿죠. 그래서 이들은 ‘대화‘, ‘다양성’, ‘존중’, ‘비전’, ‘가치＇를 중요하게 여깁니다.
공유하는 하나의 목적 ‘Common Purpose’를 이루기 위해 각자가 가진 지식과 경험을 꺼내 쓰는 조직이죠.
그 예가 바로 ‘픽사’ 입니다. Braintrust 라는 독특한 일하는 방식을 가진 픽사는 애니메이션의 일반적인 성공 확률 10%를 넘어 100%의 성공을 거둔 불가사의한 성과를 만들어 내고 있죠. 그 방법은 바로 ‘집단 지성의 힘을 발휘하는 Braintrust’ 입니다. 한 사람의 천재에게 기대는 것이 아니라, 참여하는 모든 사람들 그리고 내부 뿐만이 아닌 외부의 지식과 경험을 끌어 쓰는 일하는 방식이 바로 그것이죠.
그 안에서 CEO는 다른 지식과 경험을 공유하는 멤버일 뿐이고, 의사결정을 할 수 있는 단 한사람은 바로 ‘그 일을 맡고 있는 담당자‘ 입니다.
⑥ 탁월한 인재상의 변화 4) _ 함께 일하고 싶은 마음이 들게 하는 인재
마지막 S급, A급 인재는 관계를 중요하게 여기는 사람입니다. 그와 함께 일하면 성장하고, 성공할 수 있다는 확신이 그와 함께 일하고 싶은 마음을 들게 하기도 합니다. 하지만 누군가는 ‘평안함＇을 주기도 하고, 누군가는 ‘심리적 안전감＇을 주기도 합니다. 또 누군가는 ‘존중 받고 있다는 마음’을 갖게 하고, 누군가는 ‘케어’받고 있다고 느끼게도 하죠.
본인의 성과는 부족할 수 있지만, 함께 일하고 싶은 마음을 갖게 하는 인재는 주변에 사람들이 많이 모여들게 되고 그들이 더 큰 성과를 낼 수 있는 분위기와 환경을 만들어 주기 때문입니다. 카운셀러의 역할을 하는 팀원 1명이 있으면 그 팀의 몰입도가 30%는 올라갈 수 있게 되거든요.
⑦ 리더십은 내가 선택하는 것입니다.
한 대기업의 200명이 넘는 분들과 3주에 걸쳐 리더십에 대한 이야기를 할 수 있는 시간이 있었습니다. 그리고 동시에 두 대기업의 임원분들과도 잠시 리더십과 조직문화에 대한 이야기를 할 수 있는 시간이 있었죠. 같은 주제를 두고 이야기를 나누지만 모든 리더는 자신만의 지식이 있고, 자신만의 경험이 있습니다. 그래서 같은 관점을 가질 수는 없죠.
A 리더는 ‘저희는 정말 바빠서 서로를 만날 시간이 없어요. 그리고 구성원들은 모두 자신이 성공하는 것만 바라봅니다. 리더를 선택할 때도, 과업을 선택할 때도 성공할 수 있냐를 보고 결정해요. 그리고 돈을 더 받아서 이직하는 것이 목표라고 생각하고 행동하거든요,’
그와 같은 조에서 토론을 하던 B 리더는 ‘저는 조금 달라요. 관계도 중요하고, 그들이 성장할 수 있도록 돕는 것이 더 중요하다고 생각해요. 나와 함께하는 시간이 즐거웠다면? 그 시간에 성공하지는 못했어도 무엇인가를 배우는 시간이 되었다면 그 구성원들은 언제든지 내가 요청하면 나와 함께 일할 수 있는 사람이 될 수 있으니까요.’
두 분의 리더에게 제가 해드릴 수 있는 말은 특별하지 않았습니다. “리더십은 선택이라고 생각합니다. 내가 어떤 리더가 될거야 에서 부터 시작하는 것이죠. 대신 A와 B 리더 모두 내가 선택한 리더십이 정답은 아닐거라 생각합니다. 둘 다 장단점이 있으니까요. A는 내가 원하는 대로 하면 되고, 대신 구성원들도 자신이 원하는 대로 의사결정을 하게 될거고, B 리더는 내가 구성원들에게 맞춰야 겠지만, 구성원들도 언젠가는 B리더에게 맞추는 시간을 주게 될거라 생각하고요. 저는 B 리더분의 리더십이 제게 맞는 리더십이라고 생각합니다.”
※ 리더십에 정답은 없습니다. 하지만 과거와는 달리 이제는 리더십과 팀의 조직문화가 내부 직원 뿐만이 아니라 외부의 많은 사람들에게도 알려진다는 것을 기억해 주시면 됩니다. 나와 함께 하는 모든 구성원들이 나의 리더와 동료들에 대해 SNS 등의 많은 채널에서 솔직하게 이야기하는 시대이니까요. 어쩌면 리더십과 조직문화에 대한 지식과 정보가 쌓이는 속도는 매일 2배이지 않을까 생각하거든요.
정답은 없습니다. 단지 내가 되고 싶은 리더의 모습을 그리고, 그 모습이 될 수 있도록 매일 행동하고, 피드백하면서 나의 행동을 객관화 하는 수 밖에는요. 이게 제가 생각하는 리더의 성장하는 모습입니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
[CEO 심리학] 내가 해봐서 안다는 리더, 위기상황일수록 조심해야
Knowledge Doubling Every 12 Months, Soon to be Every 12 Hours
댓글 2개
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Belliron
너무나도 와닫는 글입니다.. 많은 회사들에는 프로세스라는게 있지요. 하지만 그 프로세스는 대부분 명확하지가 않습니다. 크게는 회사 임직원 작게는 팀원 각각의 업무롤과 업무의 세분화가 필요하지만 명확하지 않다보니 소통에도 문제가 있는 경우가 허다하죠. 이럴경우 위에서 말하는 인재는 꼭 필요한 것 같습니다. 책임감 있게 혼자만의 실적이아닌 최소 팀원 전체의 목표와 성장을 위해 힘써주는 인재는 그야말로 S급이지요. 조직 내 프로세스를 잡아 소통이 원활해지면 자연스럽게 긍정적인 효과들이 나타나게 마련입니다. 저도 그런 인재가 되도록 더욱 분발해야겠습니다.^^
백코치의 코칭 리더십
많은 조직들이 다양성을 경험하는 요즘인 것 같아요. 그만큼 프로세스가 중요하고, 프로세스에 맞는 조직문화와 리더십도 중요하더라고요 ~ ^^ 성장이라는 방향으로 조금씩 나아가는 우리가 되어야 할 시점이라고 생각하고요~ 응원할게요 ^^
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