[ 리더의 전략적 사고와 실행을 돕는 프레임 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 30화 (252화)

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252번째 뉴스레터 관점은 ‘리더의 전략적 사고와 실행을 돕는 프레임’ 입니다.

(Intro)

리더의 역할은 크게 2가지입니다. ‘성과와 성장‘

성과는 단기적은 목표를 달성하는 것과 중/장기적인 전략을 수립하는 것이고, 성장은 조직의 성장과 개인의 성장을 얼라인하는 것이죠. 이 중 우리나라의 리더분들이 잘하는 것은 단기적인 목표를 달성하는 것입니다. 나머지 3가지에는 약점이 있더라고요. 빠르게 성장하는 것이 중요했던 문화적인 특징 때문이기도 하고, 우리가 전략과 성장에 대한 지식적인 학습과 훈련을 경험하지 못했던 이유이기도 합니다. 그래서 최근 SNS에 전략과 관련된 프레임들을 몇 가지 올렸었는데요. 오늘은 단편적으로 올렸던 전략 프레임을 하나로 연결해서 비전을 세우는 3HORIZONS, 비전을 구체화하는 IMSI (3C, 5P), 전략을 만드는 Playing to win, 전략 실행을 돕는 OGSM 도구를 순서대로 소개해 보려고 합니다.

◆ 리더의 전략적 사고와 실행을 돕는 프레임 4

① 변화의 시대, 직책별 역할의 변화 그리고 중간관리자의 ‘전략’ 과업

조직의 리더십을 보면 크게 C 레벨 (CEO, CFO, CHO, CMO, CCO 등), 부서장 (본부장, 실장, 부문장), 팀장과 파트장, 그리고 팔로워인 팀원으로 나뉘어져 있습니다. 각자의 역할이 정해져 있었죠.

- C레벨은 조직의 비전과 전략을 수립하는 것

- 부서장은 비전과 전략 수립을 돕는 내외부의 인사이트 제공과 함께 현장의 다양한 부서간 협업을 촉진하는 것

- 팀장과 파트장은 전략에 맞는 목표를 실행, 달성하는 것

- 팔로워는 목표 달성을 위해 나눠맡기를 하는 것이었습니다.

이 경계를 나눌 수 밖에 없었던 이유 중 하나는 '정보의 소유' 때문이었습니다. 의사결정을 모든 구성원들이 하게 될 경우 '커뮤니케이션 리소스가 광대하게 들어가고, 조직은 일사분란함을 잃어버리게 되어버리죠' 또 경영진이 생각하는 회사의 방향성을 잃게 됩니다. 그런 시대, 경험과 지식을 갖춘 소수의 리더들이 정보를 소유하게 되었고, 그 정보를 바탕으로 미래의 비전과 전략 그리고 그에 맞는 현재 목표를 설정하고, 중간리더와 구성원들은 실행에 초점을 맞췄습니다.

그런데 그 경계가 많이 무너지기 시작했네요. 가장 큰 이유는 '속도'와 '지식의 확산' 때문이라고 생각합니다. 외부 시장의 속도가 급격하게 빨라진 이유는 지식이 빠르게 확산되는 다양한 도구들과 플랫폼들의 출현 때문입니다. 인터넷부터 시작해서 모바일에 이르는 도구, 구글과 네이버와 같은 플랫폼 그리고 GPT와 같은 AI 도구까지 이제는 누구나 필요한 지식을 찾고, 활용할 수 있는 시대가 오면서 역할의 경계가 점점 무너지기 시작했습니다.

시장의 빠른 변화를 소수의 경영진이 움직일 수 없는 시대이죠. 커다란 향유 고래가 몸을 회전하기 위해서 필요한 거리와 시간, 에너지가 필요한 것과 작은 정어리 때들이 소통하며 일사 분란하게 방향을 바꾸는 모습을 상상해 보시면 좋을 것 같습니다.

이 과정에서 중간관리자의 리더십은 어떻게 바뀌게 되었을까요? 그들에게 새롭게 추가된 과업이 바로 '전략 수립' 입니다. 과거에는 부서장과 C레벨 이상의 직책에서 수행하던 미래 조직의 전략을 이제는 팀 단위에서 수립해야 하는 것이죠. 감사하게도 저는 이 방법 중 몇 가지를 첫번째 직장에서 배울 수 있었고, 그 방법을 여전히 사용하고 있습니다.

※ 중간관리자의 전략적 역할변화

이제는 단기 목표를 달성하는 실행자가 아닌 팀 전략의 설계자로서, 회사의 비전과 미션을 3Horizon 프레임 워크에 맞춰 팀 전략으로 구체화하고 실행을 주도합니다. 이를 통해 현재의 성과를 유지하면서도 구성원과 조직의 미래 성장을 위한 혁신을 균형 있게 추진하며, 회사가 보지 못하는 기회를 제안하고 찾아갑니다.

② 비전을 세울 때, 3 HORIZONS

큰 그림은 회사가 바라보는 중장기적인 관점을 말합니다. 현재 돈을 버는 사업과 함께 미래 돈을 벌 사업을 한 눈에 볼 수 있도록 하는 것이죠. 3~4년 전 현대자동차가 가솔린이 아닌, 전기차에 집중하겠다며 엔진 R&D 조직에 변화를 준 것, 스타벅스가 어플리케이션을 통해 충전 서비스를 제공하면서 고객이 현금을 사용하지 못하도록 유도하고 직영으로만 매장을 운영하는 것, 국내 패션 기업들이 봉제와 생산 공장을 해외로 이전한 것, 화장품 브랜드가 직접 생산을 하지 않고 OEM과 ODM으로 생산 구조를 바꾼 것 등이 모두 이런 전략에서 부터 시작되었거든요. 이때 많은 기업에서 사용하는 프레임이 맥킨지의 3 HORIZONS 입니다.

이때 핵심은

1) 회사의 비전과 미션을 이해하고

2) 3 HORIZONS 프레임 워크를 이해하고

3) 팀 전략을 안정성 / 성장성 / 잠재성이라는 3단계로 수립하는 것입니다.

-1단계

: 현재 업무 개선 (안정성) _ 핵심 업무 최적화, 효율성 향상, 단기 성과 달성

-2단계

: 실험과 확장 (성장성) _ 신규 역량 구축, 새로운 기회 발굴, 중기적 성장 동력

-3단계

: 혁신과 미래 전략 (잠재성) _ 장기적 혁신, 미래 시장 창출, 새로운 비즈니스 모델

예를 들어, 디즈니의 경우 H1에서는 테마파크와 놀이기구를 중심으로 사업을 전개했습니다. 돈을 벌고 자신들의 정체성을 알리는 시기였죠. H2에서는 엔터테인먼트 요소가 가미되었습니다. 디즈니의 다양한 고전 동화들의 주인공들을 IP 로 가져와서 활용하기 시작했고, 비디오와 뮤지컬 등을 하기 시작했습니다. 이때 만화도 출시 되었네요. H3에서는 이제 작은 상점들이 확장되었습니다. 온라인 샵과 아울렛이 늘어나기 시작했고요. 과거에는 이렇게 기업이 HORIZON을 기획했다면 이제는 팀 단위로 정해야 하는 시대가 된 것이죠.

하나의 사례입니다. AI로 전환을 시도한 한 글로벌 기업의 법무팀은 자신의 과업을 AI에 맞춰서 재정의하기 시작합니다. 즉, 전략을 세우기 이전에 부서의 고객과 과업을 재정의하고 자신들의 나아갈 방향을 정하는 것이죠. 그래서 HI에서는 GEN AI도입하며 현재의 업무를 고도화 하는 것으로 정했고, H2에서는 250개의 AI 활용 케이스를 발굴, 업무를 재설계하기로 합니다. H3에서는 미래 AI 산업의 표준이 될 수 있는 기준을 만들어 법률 분야에서 우리 팀이 선도하는 기업이자 부서가 되자 라는 메시지를 전하게 됩니다.

팀에서 HORIZON을 정해야 하는 이유는 간단합니다. 이제는 구성원들의 이직과 퇴사가 잦아지고, 채용도 많아지죠. 그런데 퇴사와 채용의 기준이 바로 HORIZON에 맞는 역량과 경험, 지식이 되어야 하기 때문입니다. 부족한 지식과 경험을 학습해야 하고, 일하는 방식을 바꿔야 하고, 우리와 다른 지식과 경험을 가진 사람을 채용해야 하는 도구가 되는 것이고 이 팀에 있으면 '내가 OOO을 배우고, OOO으로 성장할 수 있겠다.'라는 자신의 커리어를 그릴 수 있도록 돕는 도구가 되기 때문입니다. 그래서 전략은 이제 팀장 이상의 모든 리더가 생각해야 하는 역할이 되었다고 생각합니다.

③ 비전을 구체화 할 때, IMSI

첫번째 기업에서는 리더들에게 전략적 프레임워크를 체계적으로 가르쳤습니다. 저도 리더로 성장하면서 또 인재개발팀장으로 있으면서 그 기회들을 많이 접할 수 있었는데요. 3HORIZONS과 같은 큰그림이 있어도 실행이 잘 안되는 이유를 회사에서 배웠던 또 다른 프레임으로 제안해 보려고 합니다. IMSI라는 프레임인데요. Innovation, Man-power, Strategy, Infra & System 입니다.

1) IMSI 프레임의 목적

큰 그림, 즉 큰 비전을 달성하기 위해 세부 실행 계획을 세우기 위한 생각을 정리하는 도구입니다. 중요한 것은 영향력인데요. Innovation, Man-power, Strategy, Infra & System 순서대로 기록해보고 다시 되돌아 가서 재기록을 해보면서 보완점을 찾는 것입니다. 이유는 영향력 때문인데요. 비전을 달성하는데 가장 중요한 영향력이 혁신, 해결사, 전략 아이디어, 시스템과 인프라 라는 의미입니다.

3 Horizon을 그렸다면 그에 맞춰 IMSI를 각 Horizon에 맞춰서 토론하고 기록해 보는 시간을 가져보면 좋습니다. 그렇게 될 때 그 Horizon의 비전에 가까이 다가갈 수 있는 방법들을 찾을 수 있게 됩니다.

2) IMSI 프레임를 사용하는 이유

비전이 없는 리더는 없습니다. 비전이 없다면 리더를 하면 안되죠. 그런데 그 비전에 가까이 가는 리더와 비전에 가까이 가지 못하고 비전을 ‘액자 속에만 넣어두고 메이리로만 사용‘하는 리더가 있습니다. 그 차이는 바로 ‘실행 전략’의 차이이죠. 즉, 비전이 가치있을 때는 비전에 가까이 갈 수 있는 현실 가능한 실행 전략이 있어야 한다는 의미입니다. 이때 ‘비전은 달성해야 하는 것‘ 이 아니라, ‘비전은 가까이 다가가야 하는 것‘ 이라고 생각해야 하는데요. 비전이 달성해야 하는 목표가 된다면 비전은 현실적인 목표가 될 수 밖에는 없습니다. 그렇게 되면 실행 전략 또한 우리가 익히 하는 방법들이 나오겠죠. 반대로 비전이 달성하지 못하더라도 가까이 다가갈 수 있는 목표가 된다면 아마 크고 높고 어려운 목표가 될 겁니다. BHAG (Big Hairy Audacious Goal) 크고, 대단하고, 위험한 목표라고 불리는 목표 말입니다. 우리가 OKR에서 설정하는 목적과 같은 것이죠. 이때 우리는 이전과 다른 실행 전략을 세울 수 있게 됩니다. 그리고 그것을 학습하고 실행하면서 조직과 개인의 일하는 방식에 변화를 가져오겠죠. IMSI는 그런 도구입니다. 조직과 개인에 변화를 가져오며 성장을 이끌어 가는 도구 말입니다.

3) IMSI를 찾아가는 대표적인 질문들

- Innovation 혁신

사례) 혁신은 전략보다 조금 더 큰 시장의 판도를 바꿀 수 있는 아이디어를 말합니다. 예를 들어, 패션회사는 생산 공장에 제품을 발주합니다. 이때 선입금이 주어지죠. 원단, 원사 등을 함께 보내고 공임비용의 일부를 주는 것입니다. 이때 회사는 현금을 미리 지급하게 되고, 이 현금은 제품을 공급받고 고객에게 판매가 되었을 때 회수가 됩니다. 이 시간을 짧게 잡아도 3개월, 길게 잡으면 1년이라는 시간이 되죠. 패션 회사가 영업이익이 흑자가 되더라도 문을 닫게 되는 이유는 이런 생산과 판매, 매출과 비용의 프로세스에서 현금흐름을 맞추지 못했기 때문입니다. 그런데 A 회사는 이 판을 뒤집었습니다. 일반적으로 이 회사는 빠르게 생산하는 기업으로 3개월의 생산과 판매의 시간을 갖습니다. 즉, 3개월이라는 비용이 먼저 투입되는데, 이 비용이 “0”입니다. 즉, 투입되는 비용이 없는 셈이죠. 그 이유는 생산 공장에서 그 비용을 전액 부담하기 때문입니다. 여기까지 읽다보면 생산 공장에 갑질을 하는 것으로 오해를 할 수 있습니다. 그런데 생산 공장들이 가지고 있는 가장 큰 고민을 해결한 하나의 혁신이었다는 것을 다른 기업들은 모르고 있었습니다. 생산 공장은 ‘발주를 받아야만 직원을 고용, 공장을 운영’할 수 있습니다. 그렇기 때문에 매번 영업을 해야했죠. 그런데 매월 공장의 가동율이 불규칙했습니다. 10% ~ 120%까지 차이가 12배에 달했습니다. 그렇다고 직원들을 비정규직으로 채용하면 품질이 떨이지게 되기에 어려움이 있었죠. 패션회사는 현장에서 이 문제를 발견하고 공장과 계약을 채결했습니다. ‘공장의 가동율은 매달 80% 이상 유지하는 발주를 넣겠다. 대신 생산 비용을 공장이 부담하고, 비용은 제품을 납품할 때 즉시 지급하겠다.’ 라고 말이죠. 공장은 OK를 했습니다. 공장을 더 안정적으로 유지할 수 있게 되었거든요. 고민은 딱 하나 초기 3개월 동안을 버틸 현금만 있으면 가능했습니다. 이렇게 판이 바뀐 패션기업이 아낀 비용이 총 50조가 넘는다고 합니다. 꽤 큰 규모이죠. 이 50조의 현금이 지속해서 통장에 남아있고, 3개월이라는 시간 기업은 언제든지 자신들이 원하는 곳에 사용할 수 있게 된 것이죠.

질문) 혁신을 찾는 질문은 내부와 외부에서 찾을 수 있습니다.

(내부) 최근 수년 동안 우리 회사에서 예기치 않은 성공과 실패 사례는 무엇이었는가? / 사업부에서 가장 큰 병목이 되는 프로세스는 어디인가? / 비전과 가장 얼라인 되지 않는 부분은 어디인가? 이때 5WHYs질문법을 사용해 보는 것도 좋습니다.

(외부) 인구 구조가 어떻게 바뀌고 있는가? 그 특징은 무엇인가? / 글로벌 트렌드의 변화는 무엇이 있는가? 사람들이 어디에 가장 많은 시간과 돈을 사용하는가? / 새롭게 발견된 기술은 무엇인가? 이때 5HOWs 질문법을 사용해 보는 것도 좋습니다.

- Man-power 해결사

비전과 혁신을 실행할 때 가장 중요한 ‘한 사람의 해결사‘를 정하는 것입니다. 이때 핵심은 2가지 입니다. 하나는 ‘지식과 경험’이고 다른 하나는 ‘집요함과 리더십‘ 입니다.

사례) A사는 중국 개척이라는 혁신을 가지고 있었습니다. 한국에서 시작했던 회사였지만, 한국에서 기업을 더 키우는 것은 불가능하다고 생각했기 때문입니다. 그래서 중국으로의 확장을 기획했죠. 그런데 몇 년이 지나도록 실패를 했습니다. 원인을 분석하고 대안을 찾아도 매번 실패를 했습니다. 그렇게 A가 발탁이 되었습니다. 이전까지 중국 시장에 파견한 경영자들은 모두 한국 조직에서 성과를 냈었던 리더들이었습니다. 그런데 이번에는 다른 인재를 파견하기로 했습니다. 성공 경험이 아닌, 리더십 성향으로 말이죠. A의 리더십 강점은 바로 ‘개척‘ 이었습니다. 다른 경영자들처럼 큰 성공 경험은 없었지만, A의 스타일은 ‘맨땅에서 새로운 것을 만들어 내는 능력‘ 이었기 때문에 중국에서도 그 실험을 시작해보기로 했습니다. A는 중국으로 가서 다른 경영자들과는 다른 행보를 보이기 시작했습니다. 다른 경영자들은 이전에 파견된 직원들에게 보고를 받고 중국을 파악하기 시작했다면, A는 중국의 모든 성을 돌아다니며 중국 현장을 답사하기 시작했습니다. 거의 1년이라는 시간을 투자해서 말입니다. 비행기가 아닌 가능한 자동차와 기차를 타고 다니며 거의 중국인처럼 하고 다니더라고요. 그 과정에서 중국어를 학습하고, 시간이 지나고 보니 통역 없이 스스로 중국인들과 대화를 할 수 있을 정도의 수준이 되어 있기도 했습니다. 그렇게 현장을 이해하면서 중국인, 중국 공무원들과 친분을 쌓기 시작했고, 조금씩 조직을 확장하기 시작했습니다. 그렇게 기업은 한국을 넘어 2번째로 큰 매출을 중국에서 내기 시작했고 중국에 파견되는 한국 직원들은 경영자와 비슷한 코스로 중국을 경험하고, 중국어를 사용하며 일을 하게 되었습니다.

오해) 해결사에서 가장 큰 오해는 ‘해결사에게 모든 것을 위임하는 것‘ 입니다. 해결사가 과정과 결과를 책임지는 것은 맞지만, 비전과 전략이 조직에 중요한 기대라면 그만큼 힘을 실어주는 역할을 경영자와 회사가 해야 합니다. 다른 협업부서들도 그렇고요. 유기적인 시스템이 되어야 한다는 것입니다. 특히, 새로운 혁신은 또다른 조직과 또 다른 리더와 구성원들에게는 힘을 빼는 상황에 놓이게 됩니다. 그게 조직이거든요. 새로운 조직과 사람은 힘을 얻지만, 다른 조직과 사람은 힘을 빼앗기게 되니까요. 이 부분을 경영진과 회사가 놓치게 되면 해결사는 고립무원이 될 수 밖에는 없습니다. 특히 외부에서 영입한 해결사의 경우는 말입니다.

질문) 해결사는 먼저 내부에서 찾고, 외부에 더 탁월한 인재가 있다면 외부에서 영입합니다.

비전과 혁신을 실행하기 위해 필요한 지식과 경험, 역량은 무엇인가?

해결사에게 줘야 할 권한과 책임은 무엇인가?

그 인재가 내부에 있는가? 그 인재에게 필요한 외부 지식과 경험은 무엇인가? 어떤 지원이 필요한가?

외부에서 데려온다면 누가 최적의 인재인가? 그 인재가 우리 회사에 올 수 있도록 동기부여하기 위해서 어떤 부분이 필요한가? 어떤 지원이 필요한가?

- Strategy 전략 아이디어

전략은 혁신과 목표를 달성하기 위한 실행 아이디어입니다. 전략의 핵심은 첫째가 ‘고객의 만족’이고 둘째는 ‘경쟁사와의 차별화‘ 입니다. 이를 찾아내는 방법은 Playing to win의 사례에서 확인해 보시면 좋을 것 같습니다. 대신 전략을 수립할 때 다양한 관점을 보는 것이 필요한데요. 보통 3C, 5P 라고 불리는 프레임을 사용해서 다양한 아이디어를 찾는 확장의 시간을 갖고, 그 중에서 목표에 가장 큰 영향을 줄 수 있는 우선 순위 전략을 찾는 것이 필요합니다.

3C)

Customer (고객) : 고객, 비(잠재)고객, 경쟁사 고객, 이탈 고객, VIP고객, 일반 고객, 불만 고객, 협업업체, 정부 기관 등 다양한 고객 데이터 분석

Competitor (경쟁사) : 경쟁사의 성공 / 실패 방정식 (이때 3C, 5P 관점으로 분석)을 찾고, 자사와 비교

Company (자사) : 우리 회사의 과거 성공 / 실패 방정식, 우리가 가진 강점과 약점, 위기와 기회 관점으로 분석 (SWOT)

5P)

Product (제품과 서비스) : 제품과 서비스의 강점과 약점, 위기와 기회

Place (판매처 / 고객의 구입 장소) : 고객이 구입하는 판매 공간 / 채널의 강점과 약점, 위기와 기회

Price (가격) : 가격 경쟁력

Promotion (마케팅) : 우리 제품 정보를 고객이 어떻게 만나게 되는지? 우리 고객이 어디에 있는지? 우리는 어떻게 정보를 제공하는지?

People (서비스를 하는 직원) : 제품과 서비스를 고객에게 제공하는 직원들의 역량은? 강점과 약점, 위기와 기회

- Infra & System 시스템

인프라와 시스템은 어떻게 일할 것인가? 어떤 지식과 정보를 만들어 내고, 어떤 방식으로 공유할 것인가? 어떻게 중간 점검을 할 것인가? 그리고 어떻게 동기부여 할 것인가? 라는 질문으로 대체할 수 있습니다.

이를 위해 전담 팀 내부의 정기적인 의사소통 기준 (일 / 주 / 월 / 분기 등) 과 내용 (To do, Result, Issue, Gap, Insight, Impact, Help, Critical point 등)을 정하는 것이 중요합니다. 또한 전담 팀과 경영진과의 소통 주기와 지원 내용을 합의하는 것도 필요하죠. 보상과 관련된 부분도 합의하는 것도 좋습니다.

이 과정이 지나면 조직이 일을 하고 나서 남는 결과물들이 있습니다. 그 결과물들은 향후 매뉴얼이 되고, 하나의 일하는 방식이 되죠. 즉, ‘이러한 과정들이 축적되어 노하우를 넘어 업무 프로세스로 자리잡게 됩니다.’

④ 새로운 비즈니스 전략을 세울 때, Playing to Win

1) Playing to Win (전략 선택 프레임) 이란?

P&G CEO였던 A.G. Lafley와 전략 컨설턴트 Roger Martin이 함께 개발한 전략 프레임워크입니다.

- 신사업을 시작할 때

- 기존 사업의 차별화 전략이 필요할 때

- 경쟁이 치열해져 새로운 포지셔닝이 필요할 때

- 리소스(시간/돈/사람)를 어디에 집중할지 결정할 때

사용하면 도움을 받을 수 있는 프레임이라고 볼 수 있죠. 전략은 '선택'의 예술이라고 말하는 분들이 많이 있는데요. 뭘 할지보다 뭘 하지 않을지를 결정할 때 강력한 프레임입니다.

2) Playing to Win (전략 선택 프레임)을 돕는 5가지 질문이 있습니다.

- 목표는? (Winning aspiration)

우리는 무엇을 위해 존재하는가? 어떤 목표를 위해 싸울 것인가?

- 어디에서 경쟁할 것인가? (Where to play)

시장, 고객, 채널, 지역, 제품 영역은 어떻게 결정할 것인가?

- 어떻게 승리할 것인가? (How to win)

경쟁에서 차별화하거나 가격 / 원가 / 디자인 등 우위를 가질 방법은?

- 어떤 역량이 필요한가? (Core capabilities)

전략을 실행하기 위해 우리가 잘해야 하는 역량은 무엇인가?

- 어떤 시스템이 필요한가? (Management systems)

전략을 유지하고 성장시키기 위해 필요한 프로세스, 조직 시스템은 무엇인가?

3) 실행 방법 (팀 워크숍 + 의사결정 프로세스)은 크게 3가지로 구분합니다.

Step 1) 워크숍 구성

- 참석자 : 팀장, 팀원(핵심 담당자), 기획/전략 담당, 마케팅, 영업 등

- 준비자료 : 시장 분석, 경쟁사 분석, 내부 / 외부 고객 데이터, 트렌드 리포트 등

Step 2) 질문별 논의

- 각 질문마다 포스트잇 또는 디지털 보드에 자유롭게 의견 도출

- 논의 후 팀장의 주도하에 핵심 선택지 vs 제외할 선택지 구분

Step 3 의사 결정

- 5가지 질문에 대한 성문화 된 답변 만들기

- 팀 / 직무 단위로 무엇에 집중하고, 무엇을 하지 않을지 합의 (기간, 담당자, 중간 / 최종 결과물, 상호 공유할 정보, 피드백 시점 등)

4) do & don’t

[DO]

- 선택할 것과 포기할 것을 명확히 구분하라

- 직급과 관계없이 다양한 관점에서 질문하라

[DON’T]

- '다 해보자'는 식의 전략 없음

- 리소스(시간/인력/돈)를 나누는 것만으로 전략이라고 착각하지 말 것

5) 사례. 화장품 브랜드의 Playing to Win 전략 (K-Beauty)

- 목표는?

전세계 2030 여성에게 계절별 피부 고민에 맞는 맞춤형 솔루션 제공

- 어디에서 경쟁할 것인가?

한국/동남아 시장 중심, 특히 여름/겨울 시즌 특화

채널: 온라인 몰, 인플루언서 콜라보, 뷰티 유튜브

- 어떻게 승리할 것인가?

여름: ‘땀에도 무너지지 않는 메이크업’ 슬로건 → 땀, 유분 컨트롤 기능 강조

겨울: ‘한번 발라도 24시간 보습’ 크림, 건조한 난방실 대응

K-뷰티 트렌드 반영: 스킨케어와 메이크업의 결합형 제품(예: 톤업 크림+자외선 차단)

- 어떤 역량이 필요한가?

빠른 트렌드 감지와 제품 기획력

인플루언서와 협업할 수 있는 마케팅 역량

생산-출시까지의 빠른 개발 사이클

- 어떤 시스템이 필요한가?

매 시즌 트렌드 리뷰와 제품 전략 조정 회의

인플루언서 피드백 반영 체계

해외 진출 시 현지 시즌별 이슈 대응 매뉴얼

※ TIP1) 전략은 '포기'에서 시작됩니다.

전략 없는 리더와 팀의 특징은 “이것도 하고, 저것도 해볼게요” 라고 말하는 팀입니다. Playing to Win의 핵심은 '선택'보다 '포기할 것'을 정하는 데 있습니다. 다 할 수 없으니, 리소스를 어디에 집중할지 명확히 하는 것이 중요합니다. 그래서 서로의 역할을 명확하게 하는 것도 Playing to Win (전략 선택 프레임)에서는 중요한 부분을 차지합니다.

※ TIP 2) 개인이 아닌, 팀이 함께 고민하는 것이 필요합니다.

- 리더의 역할 : “이건 절대 안 합니다”를 명확히 선언하기

- 팀원의 역할 : “이 선택이 우리 고객에게 어떤 가치를 주는가?”를 고민하고 질문하기

전략적 사고란 ‘선택과 집중의 사고법’입니다.

Playing to Win이 정답은 아니지만 리더 혼자가 아닌, 팀 워크숍에서 팀 구성원들과 함께 토론하며 대안을 찾는 대화를 시작하면 팀 전체의 전략적 시야와 실행의 일관성의 변화를 일으키는 좋은 도구가 될 수 있다고 생각합니다.

⑤ 전략과 실행을 연결할 때, OGSM

“전략은 수립보다 실행이 더 어렵다”는 말, 공감하시나요? 중간관리자에게 중요한 건 전략을 기획하는 것보다 기획한 전략을 실행하고, 결과를 분석해 (피드백) 다시 전략을 조정하는 힘입니다. 오늘은 그걸 도와주는 프레임워크 OGSM을 어떻게 활용하는지 사례로 공유합니다.

1) OGSM이란?

전략을 실행 가능한 계획으로 만들고, 구체적인 수치(KPI)로 연결하는 프레임입니다.

O (Objective): 전략적 방향 (ex. 디지털 전환 가속화)

G (Goals): 수치 목표 (ex. 6개월 내 디지털 고객 비율 50%)

S (Strategies): 실행 전략 (ex. 챗봇 프로세스 개선 등)

M (Measures): KPI 성과 지표 (ex. 전환율, 만족도, 응답 시간 등)

2) 실행 사례

CS 팀은 '고객 문의 대응의 디지털 전환 전략'이라는 미션이 있었습니다. 이를 위해 아래와 같이 목표를 설정했습니다.

- Objective: 고객경험 중심의 디지털 전환

- Goal: 6개월 내 고객문의 중 50%를 챗봇으로 전환

- Strategies : FAQ 시나리오 개선 / 챗봇 실패 응답 패턴 분석 / 상담원 연계 프로세스 개선 / 고객 행동 분석으로 우선 시나리오 도출

- Measures (KPI 지표 설정) : 챗봇 응답률 10%P UP (38% → 48%) / 고객 만족도 (4.0) / 평균 응답 시간 (80초) / 고객 이탈률

3) 실행 후 2개월 결과 및 지표의 변화 추적

- 챗봇 응답률 38% → 47%

- 고객 만족도 3.8 → 4.0

- 응답 시간 94초 → 78초

4) 예상하지 못한 성공과 실패

- (성공) FAQ 질문을 ‘고객 입장에서 다시 쓴 것’만으로 응답률이 급상승

- (실패) 챗봇 후 상담원 자동 연결 기능이 오히려 고객 불만 유발 多 (중복 설명, 연결 시간 증가)

- (실패) 고객 이탈율과의 상관관계를 찾지 못함

5) 피드백 기반 전략 조정 (Stop / Start / Continue)

- STOP: 챗봇 종료 후 ‘자동 연결’ 중단

- START : 고객 행동 유형별 시나리오 A/B 테스트 시작 / 다음 액션 플랜으로 고객 피드백 버튼 추가, 상담원 연결 프로세스 개선

- CONTINUE: FAQ 개선을 지속, 시각화 작업 도입

6) OGSM 프레임이 주는 Insight

전략 실행의 핵심은 ‘완벽한 계획’이 아니라 시행 → 피드백 → 조정의 반복입니다. 특히, 예상치 못한 성공과 실패에서 학습하는 것이 다음 전략의 자산이 됩니다. 예상하지 못했다는 말은 '우리의 지식과 경험에 없었던' 것들이기 때문이죠. 이것을 찾아낼 수 있다면 조직은 더 성장하고 성과내기 위해 '무엇을 학습해야 하는지?' 와 '무엇에 더 집중하고, 힘을 빼야 하는지?' 를 알 수 있게 됩니다.

※ 중간관리자의 전략 실행력을 높이고 싶다면, OGSM과 함께 STOP / START / CONTINUE 프레임을 함께 활용해보세요. 계획과 실행, 그리고 그 과정에서 성장하는 무엇인가를 만날 수 있을 겁니다.

[결론]

가장 그럴듯한 전략은 조직을 망하게 만듭니다. 전략은 실행되어야만 조직과 개인에게 기여할 수 있는 도구이죠. 그런 전략을 수립하고 실행하기 위해서는 학습과 연습이 필요하고, 혼자가 아닌 함께 고민하고 함께 실행하며 피드백하는 과정이 필요하더라고요. 저도 전략을 잘 알고, 잘 사용하는 것은 아닙니다. 배운 것 만큼만 알고 있을 뿐이죠. 그런데 프레임을 사용하다 보면 생각을 확장하고, 실행 아이디어를 찾는데 많은 도움을 받을 수 있습니다. 오늘 공유해 드린 내용 중에 그런 도구 하나가 있었으면 좋겠습니다.