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253번째 뉴스레터 관점은 ‘리더가 겪는 10가지 성장통 ’ 입니다.
(Intro)
빠르게 성장하는 조직의 리더들을 만나면, 공통적으로 이런 말을 듣습니다. “처음엔 내가 일 잘하면 됐는데, 지금은 뭔가 모든 게 더 복잡해졌어요.” “회사도 커지고 팀원도 많아졌는데, 나만 계속 제자리인 것 같아요.”
조직이 성장하면 리더의 역할도 달라져야 합니다. 하지만 리더의 변화는 자동으로 이루어지지 않습니다. 그 과정에서 반드시 ‘성장통’이 발생합니다. 이번 뉴스레터에서는 특히, 스타트업 리더들과의 코칭을 통해 자주 발견한 ‘리더가 반드시 마주치는 10가지 성장통’을 정리해 보려고 합니다. 그런데 정리하고 보니, 스타트업 뿐만이 아니라, 모든 사람들에게 통하는 메시지가 되더라고요. 유독 스타트업에서 자주 보였던 이유는 그곳에 있는 리더들의 성장이 아닌, 성공의 속도가 빨랐기 때문이었습니다. 젊은 나이에 큰 성공을 이룬 리더들이 많고, 짧은 경력에 어렵고 높은 직책을 가진 리더들이 많았기에 더 많이 보였던 성장통 들이었습니다.
◆ 조직을 이끄는 리더에게 찾아오는 성장의 고비들
리더에게 찾아오는 다양한 성장의 고비들의 정의, 원인 그리고 그 모습들이 리더와 조직에 미치는 부정적 영향과 대안을 간략하게 공유해 보겠습니다. 그리고 마지막에는 간단한 체크리스트를 통해 스스로의 현재 모습을 진단해 볼 수 있는 질문을 공유해 보겠습니다.
① 역할 변화에 적응하지 못하고 성장이 멈추는 피터의 법칙과 리더십 정체 (Peter’s Principle)
- 정의 : 조직이 성장했음에도, 리더가 자신의 역할을 재정의하지 않고, 예전 방식대로 일하는 현상입니다. 이는 “무능력의 수준까지 승진한다”는 피터의 법칙을 보여주죠.
- 원인 : 조직이 커지면 리더에게 요구되는 역량과 임무가 달라집니다. 하지만 익숙함과 통제욕으로 인해 여전히 실행 중심의 역할에 머무르게 됩니다. 과거 자신이 잘했던 분야, 자신이 좋아하는 분야에만 집중하게 되면서 더 넓은 부분을 놓치게 되는 사례가 종종 발생하게 됩니다. 예를 들어, 재무전문가가 리더가 되었을 경우 기술적인 부분에 대해서는 관심이 없고 오로지 비용과 이익으로만 조직을 운영하면서 기술이 퇴보하는 경우도 있고, 마케팅 전문가가 리더가 되면서 영업과 제품에는 관심을 두지 않고 마케팅에만 관심을 가지면서 조직이 한 방향으로만 흘러가게 되는 것도 같은 맥락에서 볼 수 있습니다.
- 영향 : 조직 전체의 성장이 리더 개인의 한계에 묶입니다. 전략적 시야와 실행력이 리더의 수준에서 멈추고, 팀원도 함께 정체됩니다.
- 대안 : 조직 단계마다 리더의 역할을 재정의해야 합니다. 어떤 일은 내려놓고, 전략 / 문화 / 비전에 집중해야 합니다. 자신과는 다른 지식과 경험, 관점을 가진 멘토, 코치, 학습 루틴 등을 통해 정기적으로 새로운 역량과 관점을 키우는 것도 필요합니다. 그래서 가장 중요한 것은 현재 내 포지션에서 ‘나만이 할 수 있는 일‘ 과 ‘내가 가장 중요하게 여겨야 하는 일‘ ‘조직에 가장 큰 영향을 주는 레버러지‘ 를 찾고 그것을 잘할 수 있도록 내 역량을 키우고, 시간을 사용하는 것입니다.
② 자신감과 자만심의 착각에서 헤매는 리더십 이탈과 일탈
- 정의 : 초기 성공 이후 자신감이 자만심으로 변질되며, 리더가 권한을 남용하거나 본분을 잃는 현상입니다.
- 원인 : 초기 성공 경험에 대한 과도한 확신이 문제입니다. 내가 맞다는 확신이 커지면 피드백을 거부하고, 겸손을 잃게 됩니다.
- 영향 : 구성원의 의견을 무시하고 수직적 지시만 하는 리더십 이탈이 발생하게 됩니다. 권한을 사적으로 사용하거나 윤리적 해이를 보이는 리더십 일탈도 발생하게 되죠. 결국 조직의 신뢰와 문화가 붕괴됩니다. 이탈과 일탈의 차이는 윤리적인 행동의 의도와 의도하지 않음으로 판단할 수 있습니다. 이탈은 자신도 모르게 올바른 리더십에서 벗어난 것입니다. 잘해보려고 하는데 조직과 구성원들에게 부정적 영향을 주게 되는 것으로 ‘지시’ ‘피드백이 아닌, 평가‘ ‘정보의 소유‘ 등이 이탈의 대표적인 사례입니다. 반면 일탈은 윤리적이지 못한 모습으로 탈선을 하게 된 것이죠. 가끔 크게 성공한 리더들 중에 도박, 술, 코인 등에 회사의 이익을 사용하는 경우를 보기도 하는데 이러한 모습이 리더십 일탈입니다.
- 대안 : 겸손과 자기성찰 루틴이 필요합니다.피드백을 구하고, 견제 장치를 만들어야 합니다.핵심 가치와 윤리를 지키는 것이 지속가능한 리더십의 조건입니다.
③ 위임 실패와 마이크로매니징을 시전하게 만드는 필패 신드룸 (set up to fail syndrome)
- 정의 : 리더가 모든 일을 직접 통제하며, 부하직원에게 권한을 제대로 위임하지 못하는 현상입니다.
- 원인 : 불신과 완벽주의, “내가 더 잘 안다” “구성원 ooo은 못할거야. 능력이 없어.＂라는 리더의 생각이 원인입니다. 사소한 결정까지 간섭하게 되면, 구성원은 자율성을 잃고 무력감을 느낍니다.
- 영향 : 직원들은 도전보다 방어에 집중하게 됩니다. 리더는 작더라도 모든 의사결정을 해야 하기 때문에 더 많은 정보를 원합니다. 그리고 더 많은 회의와 미팅, 회의에 파묻히게 되죠. 리더는 더욱 바빠지지만 의사결정의 질은 떨어질 수 밖에는 없습니다. 리더가 가진 시간과 물리적인 한계를 넘어서는 정보와 의사결정의 순간들이 밀려오기 때문입니다. 정보와 의사결정의 쓰나미 말입니다. 그래서 디테일도, 스케일업도 그리고 속도도 불가능해지며 팀 전체 생산성이 떨어지는 악순환에 빠집니다.
- 대안 : 핵심 인재에게 권한과 책임을 명확히 부여하고, 결과에 집중해야 합니다. 대신 과정을 함께 들여다보는 정기적은 피드백 미팅과 리더가 꼭 확인해야 하는 중간 지표 (마일스톤)을 찾아두는 것이 필요합니다. 일부의 실수 도전을 통한 실패는 감수하되, 방향과 목적을 제시하고 함께 피드백하며 의사결정의 주도권을 구성원에게 조금씩 이양하는 연습이 필요합니다. 이를 위해 리더와 함께 일할 다음 리더와 구성원을 정하는 것이 필요합니다.
④ 인재에 대한 관점 착오를 만들어 내는 성선설과 성악설 그리고 성약설
- 정의 : 인간 본성에 대한 철학적 관점이 인재경영에 직접 영향을 미칩니다. X이론(성악설)과 Y이론(성선설)이 대표적입니다.
- 원인 : 자신이 타고날 때 가지고 있었던 기질 그리고 과거의 경험이 사람을 바라보는 관점을 형성합니다. 성격적으로 스스로 주도적인 사람을 살아온 사람과 신뢰받고 자란 사람은 성선설로, 학창시절에도 누군가의 지시나 숙제가 없으면 움직이지 않고 퍼지기만 하는 성격의 소유자 또는 감시와 평가 속에 일한 사람은 성악설로 기울 수 있습니다. 또 환경과 제도에 따라 인간은 약해진다는 성약설로 구성원을 바라보기도 합니다.
- 영향 : 성악설의 리더는 통제하고 지시로 조직을 움직이려고 합니다. 이것이 반복되면서 직원은 수동적으로 바뀝니다. 성선설의 리더는 자율과 책임을 주며, 직원은 몰입과 창의성을 발휘하도록 하죠. 그런데 이를 악용하는 구성원들이 생기기 시작합니다. 이유는 리더가 바라보는 인간의 가치관의 수만큼 구성원들도 각자의 관점이 다르기 때문입니다.
- 대안 : 균형 잡힌 관점이 필요합니다. 중요한 것은 다르다는 관점입니다. 인간을 2~3개의 프레임으로 정의하는 것은 불가능합니다. 구성원을 신뢰하되 검증하고, 자율성과 책임을 동시에 요구하는 문화가 핵심입니다. 그리고 그 자율 안에서 구성원들이 우리 회사, 우리 팀에서는 ooo을 꼭 해야 해. ooo은 절대 하면 안돼. 라고 생각할 수 있는 가이드가 필요하죠. 이 가이드가 구성원들의 자율성을 헤치지 않고 ‘조직의 공동의 목표와 목적‘ ‘동료와 함께 성장하고 성공하는 관계’를 형성할 수 있으면 가장 좋을 것 같습니다.
⑤ 익숙한 사람에게만 의지하는 함정에 빠지는 후광 효과와 근접 효과
- 정의 : 근접 효과는 익숙한 사람에게 과도하게 의지하고 기회를 주는 것이고, 후광 효과는 과업과 직책에 대한 역량 검증 없이 하나의 탁월함 때문에 핵심 역할을 맡기는 경향입니다.
- 원인 : 창업 초기에 함께 고생한 사람에 대한 정서적 신뢰가 주된 원인입니다. “우리 OO이는 잘 할 거야”라는 편견이 개입되기 쉽습니다. 특히, 성장이 멈춘 co founder나 초기 멤버가 회사의 주요 포스트를 맡고 있거나, 외부에서 1~2가지 탁월한 경력이나 학력으로 인해 과업 / 직책에 대한 검증 없이 포지션을 맡기는 경우가 이에 해당합니다. ‘oo회사에서 팀장을 잘 했으니까, 우리 회사에서도 리더를 잘 할거야‘ 라고 생각하는 것이죠.
- 영향 : 적재적소 원칙이 무너지고, 역량 불균형이 발생합니다. 조직 내 불공정 인식이 커지고, 유능한 외부 인재의 이탈을 초래할 수 있습니다.
- 대안 : 역량 기반 인사원칙을 세워야 합니다. 구체적이지는 않더라도 직책이나 과업에 필요한 지식, 스킬, tool 또는 태도와 가치관이 무엇인지를 정의내려 두어야 합니다. 중요한 포지션일수록 객관적 기준과 외부 경쟁까지 열어 둬야 하고, 특히 작은 기업일 수록 주요 포지션은 오랜 시간 검증된 인원을 세워두는 것이 좋습니다. 최근 작은 스타트업에서 CTO나 CPO 등 C레벨의 주요 포지션에 실력만으로 채용을 한 경우가 있었는데, 회사에 입사하자 마자 “왜 이렇게 일하고 있어요? 다 내 방식으로 바꿔“ 라며 구성원과 조직., 제품에 대한 이해없이 바로 자신의 지식과 경험을 이식하려 한 후광 효과의 부정적 사례들이 많았습니다. 반대로 co founder가 부대표나 C레벨로 있으면서 새롭게 합류한 더 수준 높은 지식과 경험을 가진 구성원들의 의견을 무시하며 “우리는 이런 방식으로 해왔으니까 이대로 해＂라며 새로운 방식을 부정하는 경우도 많이 있었죠. 중요한 것은 조직의 목적과 목표에 더 다가갈 수 있는 방법이 무엇인가? 입니다. 그것을 찾아가는 방법을 정하는 것이 필요합니다.
⑥ 성장 정체 인력이 방치되는 ‘고인물‘ 조직
- 정의 : 성장하지 않는 직원을 계속 핵심 자리에 두거나, 적당한 과업을 맡기는 경우입니다. 조직의 활력을 떨어뜨리는 대표적 구조적 리스크입니다.
- 원인 : 정에 이끌리거나 갈등을 피하려는 태도, 또는 리더의 미숙한 판단이 원인이기도 하지만, 가장 중요한 것은 ‘근로기준법‘이라는 안전 장치로 인해 구성원들이 ‘성장하고 성공하기 위해 노력하지 않아도 되는 문화‘가 형성되었기 때문입니다. 조직에 기여하는 만큼 보상과 커리어의 성장이 채워지는 것이 보이지 않는다고 생각되기도 하고, 주변을 둘러봐도 일하지 않고 놀고 있는 고연차의 선배들이 많이 있는 조직일 수록 더 많이 볼 수 있는 모습입니다.
- 영향 : 역량이 부족한 인력은 구성원들의 몰입을 방해합니다. 더 잘하려고 학습하는 것을 막고, 더 좋은 성과를 만들어 내기 위해 노력하는 것을 호구라고 말하게 되죠. 결과적으로 평균화된 조직이 되고, 우수 인재의 유입과 정착이 어려워집니다. 그 안에서도 성장하는 인원들은 타 기업으로 이직을 하게 됩니다. 이곳에서의 성장 경험을 통해 타 기업에서 더 큰 기회를 얻게 되거든요. 대신 성장이 멈춘 고인물들만이 남이 있는 조직이 되어 버리죠. A급 인재와 주니어의 대퇴사 / 대이직, C급 인재와 성장이 멈춘 고인물 시니어의 대잔류의 시대가 공존하는 조직이 되어 버린 것입니다.
- 대안 : 성장 기대치를 명확히 전달하고, 개선되지 않으면 교체나 재배치를 검토해야 합니다. “나보다 뛰어난 인재를 뽑자”는 철학이 조직을 키우게 되거든요. 경력과 나이에 상관없이 모든 구성원은 학습하고, 자신의 결과물과 과정을 정리하고 공유하는 훈련을 해야 합니다. 즉, 스스로 자신이 어느 정도 수준의 일을 하고 있는지를 체크하고, 더 학습하고 노력하는 모습을 보이는 문화를 구축하는 것이 필요하더라고요. 법을 바꾸지 못한다면 문화라도 바꿔야 합니다.
이를 위해 필요한 문화는 ‘학습 문화‘ ‘성과와 기여 문화‘ ‘정보의 공유 문화‘ 그리고 ‘피드백 문화‘ 입니다.
⑦ 커져가는 조직에서의 소통이 단절되는 정보의 소유
- 정의 : 조직 규모가 커졌는데, 소통 방식이 여전히 초기 방식에 머물러 정보 누락과 오해가 발생하는 현상입니다.
- 원인 : 성장에 맞는 의사소통 체계와 구조를 설계하지 못한 탓입니다. 공식 루틴이 없고, 구두와 즉흥적 소통이 남아 있는 상태이고, 서로가 어떤 정보를 필요로 하는지를 확인하지 않았기 때문에 발생하는 문제입니다. 작은 기업은 자신의 자리에서 대부분의 정보를 들을 수 있습니다. 소수의 구성원들이 모여 있기 때문에 누가 무슨 일을 하는지, 어떤 지표가 어떻게 바뀌고 있는지를 알 수 있죠. 그런데 조직이 커지면 커질 수록 내가 모르는 사람과 일, 결과와 과정이 많아질 수 밖에는 없습니다.
- 영향 : 의사결정 누락, 반복 실수, 부서 간 엇박자가 발생합니다. 정보 비대칭이 신뢰 저하로 이어지고, 구성원 몰입도가 떨어집니다. 특히, 작은 스타트업의 경우 과거에는 구성원들이 CEO를 통해서 직접적으로 회사의 비전과 미션, 문제와 방향을 소통했었는데 어느 순간 CEO와의 소통은 사라지고 중간 리더들도 정보를 공유해 주지 않는 현상을 마주하게 됩니다. 이때부터 조직은 아주 작은 정보만으로 구성원들이 소문을 만들어 내기 시작하게 되죠. 소문이 만들어지는 가장 큰 이유 중 하나는 ‘구성원들이 필요로 하는 정보가 적시에 제공되지 않기 때문’이기도 합니다.
- 대안 : 각 구성원들에게 어느 정도의 정보를 공유할 수 있는지를 먼저 정하는 기준이 필요합니다. 모든 정보를 공유하는 것이 아니라, 구성원들이 스스로 고민하고, 스스로 결정할 수 있는 수준의 정보를 찾고 그것을 어떻게 공유할 것인가를 찾아야 하는 것이죠. 공유되는 정보가 많다고 무조건 좋은 것은 아닙니다. 그 정보로 인해 오히려 의사결정이 늦어지게 되는 경우도 자주 있거든요. 정보는 의사결정을 더 잘하기 위한 도구이기 때문에 최적의 의사결정을 위해 각 구성원들에게 필요한 정보는 무엇인가?를 회사와 리더는 계속해서 고민해야 합니다.
이를 위해 회사나 특정 부서에서 공유할 정보, CEO와 임원이 공유할 정보, 부서장이나 팀장이 공유할 정보를 정할 수 있게 됩니다. 이 과정을 통해서 보고체계, 회의 구조, 전사 소통 루틴(올핸즈, 타운홀 등)을 마련할 수 있게 되죠. 많은 기업들이 앞단의 정보 공유 기준을 정하지 않고, 어떻게 정보를 공유할 것인지에 대해서만 고민을 하는데 이때 많은 오류가 발생하게 됩니다. ‘정보를 향한 열린 문’과 ‘명확한 기준’을 동시에 운영해야 소통이 체계화될 수 있습니다.
⑧ 조직문화의 희석과 다른 문화와의 충돌
- 정의 : 조직이 커지며 문화가 흐릿해지고, 다양한 배경의 인재 간 충돌이 생기는 현상입니다. 초기 우리 조직에서 중요하게 여겼던 일하는 방식과 가치관, 인재상이 흐려지면서 이도저도 아닌 특색 없는 조직이 되어 버리는 것이죠.
- 원인 : 문화가 명문화되지 않았거나, 리더들이 문화 관리의 중요성을 간과했기 때문에 발생합니다. 문화는 눈에 보이지 않습니다. 대신 숫자는 눈에 보이죠. 리더가 문화를 버리고 숫자만을 택할 때 벌어지는 현상입니다. 특히, 기존 인원보다 더 탁월한 지식과 경험을 갖춘 외부 경력직원이 조직에 들어오게 될 때와 기존 인원보다 더 많은 인원들이 갑자기 늘어나게 될 때 이런 문제가 발생하게 됩니다. 한 명의 외부 인재는 하나의 역사가 들어오는 것이기 때문입니다. 즉, 지식과 경력이 높은 수준의 인재일 수록 그가 가진 고차원의 일하는 방식이 함께 들어오게 되는데, 그들은 이렇게 일을 했어야만 하는 이유를 외면한 채 “왜 이렇게 불필요하게 일하고 있지?“ 라고 생각하게 되기 때문입니다.
- 영향 : 원팀 의식이 약화되고, 구성원들간의 갈등과 이탈이 증가합니다. 서로의 일하는 방식이 다르다 보니, 서로의 실력과 업무 태도에 대한 신뢰와 기대를 잃어버리고 말아 버리죠. 무조건 과거의 방식이 좋은 것은 아니지만, 갑작스럽게 “우리다움”을 잃고, 기존 핵심 인재의 사기가 저하될 때 조직은 한번에 무너지게 됩니다.
- 대안 : 핵심 가치와 문화 규범을 명문화하고, 일관되게 운영해야 합니다. 온보딩, 피드백, 평가, 채용 전반에서 문화적 기준을 적용해야 합니다. 문화를 명문화 한다는 말은 ‘컬쳐덱‘ 이라고 말합니다. 즉, 헌법과 같이 문서로 문화와 일하는 방식을 기록해 둔 것이죠. 이때 비전과 미션, 고객에게 제공해야 할 가치, 일을 하는 이유, 문화와 핵심 가치의 정의, 문화가 필요한 이유, 구성원 모두가 해야 할 행동과 하지 말아야 할 행동 그리고 회사의 제도와 시스템이 컬쳐덱에 담기게 됩니다. 중요한 것은 기존 문화에서 꼭 놓치지 말아야 하는 핵심 가치와 조직의 변화에 맞춰서 함께 변화해야 하는 핵심가치를 구분해 두고, 조직의 규모 / 일하는 방식 / 외부 경력자와 리더의 수준에 따라 조절할 수 있는 시스템과 피드백 문화 그리고 리더의 관심이 있어야 합니다.
⑨ 리더의 번아웃
- 정의 : 지속된 업무와 책임으로 인해 리더 자신이 심리적으로 소진되는 상태입니다.
- 원인 : 리더의 번아웃은 다양한 원인이 있습니다. 과로, 과도한 책임감, 완벽주의, “내가 없으면 안 된다”는 믿음 등이 주된 원인이며 때로는 구성원들 또는 상사와의 갈등과 회사의 경영 상황이 악화되면서 생기기도 합니다. 가장 중요한 것은 원인을 찾는 것이죠.
- 영향 : 의사결정이 느려지고, 감정적으로 예민해집니다. 팀의 분위기까지 침체되며, 리더십 공백이 발생할 수 있습니다. 리더가 번아웃에 빠지게 되면, 리더는 중장기적인 부분, 조직의 리스크가 되는 부분을 간과하게 되고 지금 당장 급하게 처리해야 하는 일에만 집중하게 됩니다. 이런 리더의 번아웃을 리더보다 먼저 알아차리는 사람들이 바로 팀원입니다. 여유 없어진 리더의 모습을 보며 ‘물어보거나, 도움을 요청하거나, 리스크를 공유‘해서 빠르게 해결할 수 있는 문제들을 스스로 해결하기 위해 묵혀두게 되고, 이것이 더 큰 문제가 되어 버리죠.
- 대안 : 스스로 모든 문제를 해결하려고 하지 않는 것이 가장 중요합니다. 책임과 책임감을 떠나 스스로에게 규칙적인 휴식과 위임을 하는 훈련이 필요하기도 하죠. 제가 아는 CEO와 리더분들 중에 번아웃으로 고민하시는 분들이 많이 계십니다. 코칭을 통해서 조금씩 나아지기도 하고, 상담이나 정신과 진료를 제안드리기도 합니다. 저는 번아웃와 우울증과 같은 증상을 심한 독감이라고 생각하거든요. 혼자서 이겨내는 사람도 있지만, 처방을 통해서 빠르게 회복을 하는 것도 필요합니다. 자신의 체력과 정신적인 컨디션을 관리하는 것이 조직의 지속성장을 지키는 길입니다.
또 가능하다면, 자신의 현재 상태를 구성원들과 공유하며 과업을 나눠 맡는 것도 좋습니다. 저는 가장 바람직한 조직이 리더와 구성원 모두가 서로의 부족한 모습을 채워주는 조직이라고 생각하거든요.
⑩ 한눈팔기와 전략적 집중의 상실하는 Shiny Object Syndrome
- 정의 : 핵심 과업 / 사업 외 다양한 유혹에 흔들리며, 전략적 집중력을 잃는 현상입니다.
- 원인 : 기회에 민감한 리더일수록 자주 빠집니다. 주변의 제안이나 투자 여력 증가가 흔들림의 촉매가 되기도 합니다. 특히, 성공 경험이 많은 리더일 수록 외부에서 보여지는 모든 기회들이 다 성공으로 연결될 거라 생각하게 됩니다.
- 영향 : 모든 것에 에너지를 쓰게 될 경우 자원 분산, 전략 혼선, 고객 만족도 하락, 구성원의 피로감 증가하게 됩니다. 리더는 하나의 의사결정을 하거나, 하나의 정보만을 공유합니다. 하지만, 가장 현장 조직으로 내려가게 되면 상위 리더가 정한 하나의 의사결정은 100~1000개의 활동으로 연결됩니다. 그만큼 구성원들은 하지 않아도 되는 활동들을 통해서 꼭 해야하는 활동을 하지 못하게 되는 것이죠. 리더가 해야 하는 의사결정 중 가장 중요한 것은 ‘무엇을 할 것인가?’ 도 있지만, ‘무엇을 하지 말아야 하는가?’ 를 선택하는 것도 있습니다. 내 아이디어를 검증하고 구현하기 위해 구성원들의 시간과 에너지에 얼마나 많은 낭비가 되는지도 고민해야 하죠.
- 대안 : 명확한 미션과 OKR 또는 KPI와 같은 성과 관리 체계를 기반으로 CEO 와 리더 또한 “해야만 할 일“ “하지 않을 일”을 정의해야 합니다. 우선순위 기준을 반복해서 점검하고, 실행 조직이 혼란 없게 조율해야 합니다.
[결론]
리더가 겪는 성장통은 고통스럽지만,그 통증은 “지금 변화가 필요하다”는 신호입니다. 역할을 바꿔야 하는가? 새로운 지식과 학습이 필요한가? 권한을 다른 구성원에게 위임해야 하는가? 목적과 신뢰를 기반으로 조직의 일하는 방식과 시간 사용을 재설계해야 하는가?이 질문에 답하는 것이 ‘리더의 성장’입니다. 만약 지금 성장통을 겪고 있다면 아래 질문들에 대해 체크해 보며 나를 진단해 보는 것도 도움이 될 수 있을 겁니다.
[별첨] 리더 성장통 자기 진단 체크리스트
체크리스트는 ‘인지 → 행동 → 피드백’ 의 구조로 되어 있습니다. 일반적으로 인지가 되지 않은 상태에서 행동이 되는 경우는 무의식의 영역이기에 인지할 수 있는 활동이 필요하다고 해석할 수 있습니다. 행동을 하지 않는데, 피드백이 가능한 경우는 그리 많지 않습니다. 이때는 질문과 현재 내가 자주하는 행동을 곰곰히 생각해 보시면 좋겠습니다.
1. 역할 변화에 적응하지 못하고 성장이 멈추는 피터의 법칙과 리더십 정체 (Peter’s Principle)
(인지) 현재 나의 역할을 수행하기 위해 필요한 지식과 경험을 알고 있다.
(행동) 그 역할을 수행하기 위해 나는 이전과 다른 새로운 행동을 학습하고 있다.
(피드백) 내 역할을 잘 수행하고 있는지 매월 피드백하며 수정, 학습하고 있다.
2. 자신감과 자만심의 착각에서 헤매는 리더십 이탈과 일탈
(인지) 최근 나의 의사결정과 판단에 과도한 확신이 있었는지 스스로 점검하고 있다.
(행동) 다른 의견이나 반대 의견을 주는 사람의 말을 열린 자세로 듣고 있다.
(피드백) 나의 말과 행동이 리더로서 신뢰와 존중을 얻고 있는지 정기적으로 피드백받고 있다.
3. 위임 실패와 마이크로매니징을 시전하게 만드는 필패 신드룸 (set up to fail syndrome)
(인지) 내가 굳이 하지 않아도 되는 일에 과하게 개입하고 있음을 자각하고 있다.
(행동) 팀원에게 역할과 책임을 명확히 위임하고, 실행은 스스로 결정하게 두고 있다.
(피드백) 내가 위임한 결과에 대해 팀원과 함께 회고하고 보완점을 찾고 있다.
4. 인재에 대한 관점 착오를 만들어 내는 성선설과 성악설 그리고 성약설
(인지) 나는 직원들이 신뢰받을 만한 존재인지, 스스로 신뢰할 수 있는지 점검하고 있다.
(행동) 자율성과 책임을 균형 있게 부여하며, 감시보다는 대화를 우선시하고 있다.
(피드백) 내가 직원들을 대하는 방식이 동기부여에 어떤 영향을 주는지 피드백 받고 있다.
5. 익숙한 사람에게만 의지하는 함정에 빠지는 후광 효과와 근접 효과
(인지) 특정 직원이나 초기 멤버에 대한 나의 신뢰가 객관적인 평가인지 돌아보고 있다.
(행동) 인사의 기준을 감정이 아닌 역량과 성과 기반으로 설정하고 실행하고 있다.
(피드백) 주요 인사 결정에 대해 외부나 조직 내의 다른 의견을 들어본 경험이 있다.
6. 성장 정체 인력이 방치되는 ‘고인물‘ 조직
(인지) 팀 내 일부 인력이 더 이상 성장하지 않고 있다는 신호를 인지하고 있다.
(행동) 성과 정체 인력에게 명확한 기대치를 설정하고 변화 유도를 시도하고 있다
(피드백) 그 변화의 효과나 한계에 대해 팀 내부 또는 외부 전문가와 검토해 본 적이 있다.
7. 커져가는 조직에서의 소통이 단절되는 정보의 소유
(인지) 조직 내에서 정보 공유나 커뮤니케이션 누락 사례가 발생하고 있음을 알고 있다.
(행동) 전사 소통 채널(올핸즈, 뉴스레터, 회의 등)을 체계화하고 있다.
(피드백) 현재의 소통 구조에 대해 구성원들의 의견과 개선 제안을 수렴하고 있다.
8. 조직문화의 희석과 다른 문화와의 충돌
(인지) 현재 우리 조직의 핵심 가치와 문화가 모든 구성원에게 동일하게 인식되고 있는지 점검하고 있다.
(행동) 신입 온보딩, 팀 회의, 피드백 과정에서 조직문화에 대한 내재화를 시도하고 있다.
(피드백) 문화 충돌 사례에 대해 리더나 HR팀이 개입하여 개선하고 있는지 점검하고 있다.
9. 리더의 번아웃
(인지) 나의 정신적/육체적 에너지가 고갈되고 있다는 신호를 감지하고 있다.
(행동) 일상 속에서 휴식과 재충전을 위한 시간과 루틴을 의도적으로 만들고 있다.
(피드백) 내가 리더로서 컨디션이 조직에 미치는 영향을 피드백 받은 경험이 있다.
10. 한눈팔기와 전략적 집중의 상실하는 Shiny Object Syndrome
(인지) 나는 최근 새로운 일에 자주 눈을 돌리며 본질적인 과제의 우선순위를 놓친 경험이 있다.
(행동) 핵심 사업 외 활동에 대해 “해야 할 일”과 “하지 않을 일”을 명확히 구분하고 있다.
(피드백) 우리 조직의 전략적 집중력이 떨어지고 있음을 피드백 받은 적이 있다.
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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 피드백을 했음에도 잘 반영되지 않을 때는 어떻게 대응하는 것이 좋을지 궁금합니다.
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요. 질문 감사합니다. 피드백을 어떻게 전달했는가?가 더 중요할 수도 있습니다. 구성원이 피드백이라고 인식하지 못했을 수도 있고, 언제까지 피드백을 반영해서 행동이나 일하는 방식, 결과물을 바꿔야 한다는 것을 모를 수도 있거든요. 우선 피드백을 명확하게 전달한 상태에서 행동이 변화하지 않았다는 전제에서 제 의견을 공유해 드리겠습니다.
먼저 고민해야 하는 것은 이유입니다. 즉 피드백 이후, 행동으로 연결되지 않는 이유가 무엇인지를 확인해 보는 것이죠. 팀원이 10명이라면 10가지의 이유가 나올 수도 있습니다. 가장 자주 반복되는 이유는 크게 4가지 입니다.
1) 피드백 받은 방법에 대해 지식, 스킬에 대한 이해가 없어서
2) 피드백 이후 ‘피드백 내용에 대한‘ 리더의 관심이 사라져서
3) 피드백 받은 내용을 잊어버려서
4) 피드백 받은 내용이 중요하지 않다고 생각해서 (우선순위 등)
행동의 변화가 되지 않은 이유를 먼저 확인한 것은 그 이유에 따라 다음 행동이 달라지기 때문입니다. 이에 리더는 몇 가지 장치를 사용해 볼 수 있습니다. 각 상황에 맞게 아래의 대화를 해보시는 것을 추천 드립니다.
1) 피드백 받은 방법에 대해 ‘어떤 부분을 배우거나 지원해 주면 실행이 가능할까요?’라고 Support 관점에서 질문하기
2) ‘피드백 이후에 ooo을 해주셔서 고마워요. 조금 더 해보면 익숙해 질 것 같아요‘ 라고 Recognition 해주기.
3) ‘지난번 피드백 이후에 어떤 부분을 적용하고 있어요?’ 라고 Check in 대화를 나누기
4) 일하는 방식과 행동 그리고 지속해서 발견되는 부정적 영향에 대한 SBI + R 대화하기
Situation : 어떤 상황에서
Behavior : 어떤 행동을 반복해서 하면서
Impact : 어떤 부정적 / 긍정적 영향을 리더 / 동료 / 조직에게 주고 있는지를 공유
+ Request : 이에 긍정적 영향을 줄 수 있는 행동을 구체적으로 제시
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