[ 리더의 글쓰기 방법 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 29화 (251화)

구독자님 ~!

251번째 뉴스레터 관점은 ‘ 리더의 글쓰기 방법 ’ 입니다.

(Intro)

오늘 뉴스레터는 어떤 내용을 공유해 볼까? 라는 주제를 곰곰히 생각하다가 ‘리더의 글쓰기’ 라는 주제가 문득 떠올랐습니다. 22년차 직장인이고, 꽤 오랜 시간 그룹 회장님과 대표이사 그리고 구성원들에게 공유하는 보고서와 글을 쓰다보니 어느덧 글쓰기가 익숙해 지더라고요. 그리고 2018년부터 시작된 블로그 글쓰기 부터 페이스북, 링크드인, 브런치 그리고 인스타 SNS와 폴인, HR Insight, 어패럴뉴스 등 다양한 사이트에 연재하는 글과 8권의 책 출간까지 이제는 글쓰기를 빼고 백종화 라는 이름을 설명하기가 어려워 졌기에 나만의 글쓰기 패턴을 조금씩 정리해 보곤 합니다.

그래서 저만의 글쓰기 패턴을 몇 가지 공유해 보려고 합니다. 고등학교 때 논술 시험에서 기승전결의 구조로 딱 한번 전국 2등을 한 적이 있었는데 (그 이후로는 1만 등 이후로 떨어 졌지만요) 보고서를 쓸 때나 메일을 보낼 때, sns에 글을 쓸 때도 다양한 구조로 글을 써보시길 추천 드립니다.

◆ 글쓰기는 나를 성장시키는 도구가 됩니다.

① 글쓰기를 해야 하는 이유

글쓰기는 나를 성장시키는 도구가 됩니다. 리더에게 글쓰기란 단순한 의사소통 수단이 아니라 자신의 생각을 논리적으로 정리하고 타인을 설득하는 강력한 도구입니다. 이번 뉴스레터에서는 왜 리더에게 글쓰기가 중요한지, 그리고 어떻게 글쓰기 능력을 키울 수 있는지를 다양한 모델과 사례를 통해 알아보겠습니다.

리더가 글쓰기에 힘써야 하는 가장 큰 이유는 글쓰기가 곧 생각의 힘이기 때문입니다. 잘 정리된 글은 명확한 사고의 결과물이며, 이를 통해 리더는 자신의 비전을 효과적으로 전달하고 조직 구성원들의 생각을 같은 방향으로 이끌 수 있습니다. 실제로 많은 대학과 기업들도 글쓰기 역량을 중시하고 있습니다.

1) 하버드를 비롯한 명문 대학들은 학생들을 “설득력 있는 사람”으로 키우는 것을 교육 목표로 삼고 있으며, 그 핵심 수단이 글쓰기 교육입니다.
하버드대 등에서는 신입생을 ‘글쓰기 초보자’로 보고 혹독할 만큼 철저히 글쓰기를 가르치며, 1학년 때 철학, 인문학 서적을 읽고 토론하며 글만 1년 내내 쓰게 합니다. 이렇게 대학 시절 내내 작성하는 글의 분량을 모으면 종이 무게가 약 50kg에 달한다고 합니다. 그만큼 많은 글을 쓰며 비판적이고 논리적인 사고력을 훈련하는 것입니다. 그런데 저는 글쓰기를 배우는 것 뿐만이 아니라 다양한 책을 읽고, 토론하는 수업을 함께 병행하는 것이 더 중요하다고 생각합니다. 그래서 글쓰기를 학습하고자 하는 분들께 북클럽이나 북토론을 추천드리죠.

하버드대 졸업생 1,600명을 대상으로 “대학 시절 가장 도움이 된 수업이 무엇인가?” 설문한 결과, 90% 이상이 ‘글쓰기 수업’이라고 답했습니다. 특히 “중요한 의사결정 때 수많은 사람을 설득하는 데 대학 시절 배운 글쓰기 멘토링이 큰 도움이 됐다”는 응답이 많았습니다.

2) 글로벌 기업 아마존은 파워포인트 대신 6페이지 분량의 서술형 문서(6PAGER)로 회의를 하는 문화로 유명합니다.
아마존의 창업자 제프 베이조스는 “좋은 4페이지 짜리 글이 20장의 PPT보다 강력하다”며 회의에서 PPT를 금지시켰습니다. 글로 아이디어를 서술하면 주제를 얼버무릴 수 없고, 명확한 사고가 드러나기 때문입니다. 베이조스는 “글쓰기가 사고력을 개발하는 데 전부다”라고까지 말했는데, 이는 글쓰기야 말로 깊은 사고를 끌어내는 도구임을 강조한 것입니다. 실제 아마존 회의에서는 구성원들이 회의 시작 15~20분간 준비된 문서를 조용히 읽은 뒤, 남은 시간에 그 내용에 대해 맹렬히 토론하고 질문합니다. 이 과정에서 대부분의 큰 결정들이 이루어지며, 문서를 통해 사안을 충분히 검토하고 보완점을 찾아가는 것입니다. 제가 만난 아마존 출신의 리더들은 처음 아마존에 입사했을 때 글쓰기 그렇게 힘들었다고 합니다. 바레이저에게 첨삭을 부탁할 때도 빨간펜으로 슥슥 긇힐 때마다 자존심이 상하게 되지만 시간이 지나 내 생각을 더 논리적으로 표현할 수 있는 능력을 글쓰기로 배웠다는 것을 인정하시더라고요. PPT가 아닌 글쓰기가 더 리더의 성장을 돕는다고 말하면서 말입니다.

위 사례들에서 알 수 있듯이, 글쓰기는 리더의 필수 역량입니다. 글을 잘 쓴다는 것은 곧 자신의 생각을 논리적으로 펼쳐낼 수 있다는 뜻이며, 이는 설득과 문제해결의 능력으로 직결됩니다. 아무리 뛰어난 아이디어도 글로 표현되지 않으면 머릿속에만 맴돌 뿐이며, 글로 명확히 적어낼 때 비로소 동료와 구성원들에게 명확하게 전달할 수 있는 것이죠.

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② 글을 쓰는 것이 어려운 이유

그럼에도 많은 사람들이 글쓰기를 어려워합니다. 특히 처음 글을 쓰려 할 때는 두려움이 앞서곤 합니다. 저도 처음 글을 쓰기 전에는 이런 고민들을 해보신 적 있었거든요.

“누가 내 글을 보고 틀린 부분을 지적하거나 반박하면 어떻게 하지?”

“나보다 글 잘 쓰는 사람이 세상에 많은데, 내가 글을 써도 될까?”

“글을 제대로 써본 적도 없고 배워본 적도 없는데, 내가 잘 할 수 있을까?”

사실 우리나라에서는 글쓰기가 일부 특별한 사람의 재능으로 여겨지고, 글을 잘 못 쓰면 망신당할 수 있다는 두려움 때문에 시작조차 하지 않는 경우가 많습니다. 학교에서는 입시 위주 교육으로 글을 썼고, 그 글쓰기 까지도 평가를 받았거든요. 그러다 보니 자신의 생각을 정리하는 논리적인 글쓰는 훈련은 부족했습니다. 그렇게 성인이 되어서 글을 쓰려면 막막하게 느껴지기도 합니다. 그런데 “글쓰기의 목적, 원리와 과정을 이해하면 두려워할 필요가 없다.”고 생각합니다. 글쓰기도 다른 기술과 마찬가지로 배우고 연습하면 익힐 수 있는 기술이기 때문입니다.

저의 경험을 예로 들어볼까요? 2018년 처음으로 블로그에 글을 썼을 때, 저도 처음부터 내 생각을 자신 있게 쓰지 못했습니다. 글을 쓴다기보다 남의 책을 요약하고 인상 깊은 문장을 캡처하여 올리는 수준이었죠. 자기 생각을 쓰는 것이 두렵기도 했고, 어떻게 써야 할지 몰랐던 겁니다. 그런데 시간이 지나면서 용기를 내어 제 경험을 기록하기 시작했습니다. 작은 실패담이나 성찰을 글로 옮겼고, 그렇게 한 두 문단 쓰다 보니 거기서 나만의 인사이트가 보이기 시작했습니다. 그 인사이트를 다른 사람과 공유하면서 비로소 제 목소리로 글을 쓰게 되었습니다.

처음에는 블로그 글 한 편을 쓰는 데 2~3시간씩 걸렸습니다. 글 한 줄 한 줄 고민하고 고치느라 진이 빠지곤 했지요. 그런데 그렇게 꾸준히 글을 쓰다 보니 점차 속도가 붙었습니다. 몇 년이 지난 지금은 아이디어가 떠오르면 15~20분 만에 술술 글 한 편을 쓸 수 있게 되었습니다. 예전엔 꼭 각 잡고 컴퓨터 앞에 앉아야만 글이 써졌는데, 이제는 지하철이나 버스에서도 스마트폰으로 척척 글을 써낼 정도로 ‘글쓰기 근육’이 생겼습니다. 글쓰기도 반복하면 할수록 근육이 단련되듯 능숙해집니다. 처음엔 생각의 실타래를 더듬더듬 풀어나가야 하지만, 꾸준히 조금씩 써 나가다 보면 어느새 몸의 근육이 단단해지듯 글쓰기 근육도 탄탄해지는 법입니다. 심지어 그날 떠오른 단상을 메모하듯 끄적이는 것만으로도 좋습니다. 그렇게 쌓인 메모 한 줄이 나중에 훌륭한 글의 씨앗이 되기도 합니다.

결국 글쓰기는 연습으로 극복 가능합니다. 저를 포함해 많은 사람들이 느끼는 두려움은 처음엔 당연한 감정입니다. 하지만 작게라도 써보는 연습을 꾸준히 하면 두려움은 점차 사라지고 자신감이 붙습니다. 저의 경우 이러한 글쓰기 연습에 도움이 되었던 것이 ‘글쓰기 구조’를 활용하는 방법이었습니다. 아래에서는 제가 실제로 활용하고 있는 몇 가지 글쓰기 구조(모델)들을 소개해드리겠습니다. 논리적으로 글을 전개하는 틀을 익히면 글쓰기의 막막함이 줄어들고, 글의 완성도도 높아집니다.

③ OREO 글쓰기 (하버드의 글쓰기 수업)

OREO는 하버드대 글쓰기 수업에서도 가르치는 글쓰기 구조로, 하나의 주장이나 아이디어를 논리적으로 전개하는데 유용한 프레임입니다. 이름 그대로 OREO의 각 글자는 다음을 의미합니다.

1) Opinion (의견)

글쓴이의 주장이나 핵심 의견을 제시합니다. 글의 결론에 해당하는 부분으로, 글을 시작할 때 독자에게 전달하고자 하는 요점을 분명하게 밝히는 단계입니다

2) Reason (이유)

자신의 의견을 뒷받침하는 이유와 근거를 설명합니다. 왜 이런 주장을 하는지에 대한 논리적인 설명을 제공하는 부분입니다. 이때 가능하면 신뢰할 만한 자료나 통계, 전문가 의견 등을 인용하여 근거를 제시하면 설득력이 높아집니다

3) Example (예시)

주장과 근거를 뒷받침하는 실제 사례를 제시합니다. 현실 사례나 경험담을 통해 앞서 제시한 주장에 생생함을 더하는 단계입니다. 독자는 구체적인 이야기를 통해 주장에 더욱 공감하게 됩니다. (Tip: 통계 수치도 중요하지만 때로는 독자의 마음을 움직이는 스토리가 더욱 강력한 예시가 될 수 있습니다

4) Opinion / Offer (의견 강조 및 제안)

글을 마무리하면서 처음 제시한 의견을 다시 한 번 강조하고, 독자에게 취할 행동이나 해결책을 제안합니다. 글을 끝까지 읽은 독자가 “그래서 결론이 뭐였지?” 하지 않도록, 핵심 메시지를 재확인시키는 단계입니다. 또한 주장의 연장선에서 실행할 방법이나 앞으로의 제언을 덧붙여 독자에게 방향을 제시합니다

OREO 구조를 활용하면 생각을 중구난방 나열하지 않고 “결론 → 이유 → 사례 → 결론 (재강조)”의 흐름으로 체계 있게 글을 쓸 수 있습니다 특히 글을 처음 쓸 때 이 틀을 따르면 논지가 흐트러지지 않고, 글의 앞뒤 연결이 매끄럽게 이루어집니다. 하버드 글쓰기 지도 교수들은 이 OREO 맵을 활용해 학생들이 300자 내외의 짧은 글에도 주장-근거-예시가 균형 잡히도록 훈련시킨다고 합니다 그만큼 핵심을 명료하게 전달하는 연습에 효과적인 방식이지 되더라고요

예시 1)

Opinion: 성장은 맡겨두는 것이 아닙니다.

Reason: (이 고민을 하게 된 이유와 계기) 예 _ 최근 한 팀장님과의 코칭 세션에서 ‘성장의 의지가 없는 팀원을 어떻게 성장시킬 수 있을까요? 임원분께서 제게 성장의 의지가 없는 팀원을 성장시키는 것도 제 역할이라는 말씀을 주셨는데 고민이 되더라고요.’ 라는 질문을 받게 되었습니다. 그렇게 고민이 시작되었죠. 성장의 핵심인 새로운 지식과 경험의 학습을 토대로 일하는 방식의 변화와 그로 인한 생산성의 확장을 의미합니다. 즉, 새롭게 배운 것을 적용해서 결과물을 다르게 만들어야 성장했다라고 말할 수 있는 것이죠. 그런데 이 중에서 행동변화 즉, 배운 것을 적용하는 단계는 그 누구도 해주지 못합니다. 오로지 나만이 할 수 있는 것이죠.

Example: 예를 들어, 새로운 것을 배우도록 회사가 기회를 줄 수 있습니다. 책을 100권을 읽을 수도 있죠, 하지만, 그런 사람들 중에 성장하지 못하는 사람들이 많이 있습니다. 생산성의 변화를 만들지 못한 사람들이죠. 그들의 특징은 배우고, 읽고 나서 행동에 적용하지 않은 것입니다. (실제 사례 추가 _ 제가 만난 성장이 막힌 A가 있었습니다.)

지속해서 성장한다는 것은 그만큼 새로운 학습과 함께 새로운 변화를 이어간다는 것입니다. 그래서 어렵죠. 하지만, 배운 것을 적용하는 행동변화가 이어지지 않는 성장은 불가능합니다. 동일한 방식으로 일을 하게 되면 결과 또한 동일할 수밖에는 없으니까요.

(실제 사례 추가 _ 반대로 어린 연차였지만, 지속해서 성장하는 B가 있었습니다.)

Opinion (Reiteration & Offer): 성장은 맡겨두는 것이 아니라는 말은 결론적으로 행동의 변화가 있어야 성장한다는 의미이기도 합니다. 성장을 위해 하나의 학습을 했다면 하나의 행동을 바꿔보면 어떨까요? 그 누구도 아닌, 나의 성장을 위해서 말입니다.

예시 2)

Opinion: “진정한 리더는 훌륭한 팔로워이기도 해야 합니다.” 리더는 앞에 서서 이끄는 사람이지만, 동시에 남을 따르는 경험이 있어야 더 나은 리더가 될 수 있습니다.

Reason: 그 이유는 팔로워의 입장을 이해해본 사람일수록 더 공감하는 리더십을 발휘할 수 있기 때문입니다. 남을 따라본 경험이 없는 사람은 팀원들의 마음과 어려움을 헤아리기 어렵습니다. 반면 직접 팔로워로서 배우고 성장한 사람은 팀원의 관점에서 생각하고 소통하는 데 능숙합니다. 리더가 현장과 실무를 경험해봐야 하는 이유이기도 하고, 현장에서 직접 고객을 만나봐야 하는 이유이기도 합니다.

Example: 실제 사례로, 한 유명 CEO는 신입사원 시절부터 다양한 프로젝트의 팔로워로 참여하며 동료들의 의견을 경청하는 법을 익혔다고 합니다. 그 경험 덕분에 그가 리더가 되었을 때도 겸손하게 배우는 자세로 팀을 이끌었고, 구성원들의 신뢰를 얻어 높은 성과를 냈습니다. 저 또한 선배들에게 배운 것들을 정리해두고, 그것에 내 지식과 경험을 더해 후배들에게 공유했습니다. 그렇게 성장은 리더의 지식과 경험에 내 지식과 경험이 더해져서 후배들에게 전해지게 되더라고요.

Opinion (Reiteration & Offer): 좋은 리더가 되고자 하는 사람은 먼저 좋은 팔로워가 되려고 노력해야 합니다. 이 말은 상사의 지시에 무조건 따르라는 의미가 아닙니다. 적극적으로 배우고 리더와 조직 그리고 동료에게 기여하면서 팔로워의 관점을 체득하라는 뜻입니다. 이런 과정을 거친 리더는 조직 내에 “함께 성장하는 문화”를 만들 수 있습니다. 리더를 꿈꾼다면, 현재 자리에서 주어진 역할에 최선을 다하며 동료에게 영향을 주는 팔로워로서 성장해보면 어떨까요?

하버드에서 글쓰기를 집요하게 가르치는 진짜 이유

④ COACH 모델: 과업 지시와 피드백의 대화법

리더는 글을 통해 자신의 생각을 알릴 뿐만 아니라, 팀원에게 업무를 지시하거나 피드백을 줄 때도 효과적인 소통이 필요합니다. COACH 모델은 특히 부하 직원에게 과업을 부여하거나 코칭할 때 유용한 커뮤니케이션 구조입니다. 마치 대화를 하듯이 Context, Output / Outcome, Approach / Action, Critical point, Help의 다섯 요소를 차례로 짚어가면, 업무 지시가 명확해지고 수용도도 높아집니다. 각 요소의 의미는 다음과 같습니다

Context (맥락): 과업이 생긴 배경과 맥락을 설명합니다. 왜 이 일이 필요한지, 외부 시장 상황이나 내부 목표 등 관련된 큰 그림을 알려주는 단계입니다. 이를 통해 팀원은 단순히 “이 일을 해”가 아닌, “왜 이 일을 해야 하는가”를 이해하게 됩니다.

Output/Outcome (결과물과 기여): 해당 과업을 통해 구체적으로 무엇을 만들어내야 하는지, 그리고 그 결과물이 조직에 어떻게 기여하는지를 명확히 합니다. 목표 산출물의 형태(예: 보고서, 프레젠테이션, 마케팅 캠페인 등)와 기대 효과를 알려주면 팀원은 성공 기준을 분명히 알 수 있습니다.

Approach/Action (프로세스와 방법): 과업을 수행하는 전체적인 방법과 단계를 제시합니다. 필요한 자원이나 협업 대상, 일정 계획 등 “어떻게 할 것인가”에 대한 가이드라인을 제공합니다. 이를 통해 팀원은 막연함을 느끼지 않고 시작할 방향을 잡을 수 있습니다.

Critical Point (중요 포인트/우려사항): 과업 수행 시 주의해야 할 사항이나 우려되는 부분을 공유합니다. 실패 위험을 줄이기 위해 미리 경고를 주거나, 특히 중점적으로 고려해야 할 우선순위를 짚어주는 단계입니다. 팀원이 일을 진행하면서 놓치지 말아야 할 부분을 명심하도록 도와줍니다.

Help (도움): 마지막으로, 과업을 수행하는 데 필요한 지원이나 협조 사항을 확인합니다. 팀원이 어려움에 부딪힐 경우 어디에서 도움을 받을 수 있는지, 또는 리더인 본인이 어떤 지원을 해줄 수 있는지 알려줍니다. 필요하면 추가 인력, 예산, 교육 자료 등의 지원을 약속하여 팀원이 안심하고 일에 몰두할 수 있게 합니다.

그렇다면 COACH 모델을 실제 상황에 적용하면 어떻게 될까요? 아래에는 한 마케팅 팀원이 새로운 중요한 과업을 부여받는 상황을 가정하여, COACH 모델에 따라 작성한 예시 문구를 소개합니다. 재미있는 건 글쓰기를 잘하게 되면서 저는 대화도 더 편하게 되었다는 것입니다. 이번 COACH 모델은 그래서 대화체로 구성해 봤습니다.

예시) 팀장인 리더 A가 마케팅 팀원 B에게 새로운 프로젝트 과업을 전달하고 코칭하는 장면을 가정.

Context (맥락): “B님, 우리 경쟁사가 이번 분기에 대대적인 신제품 캠페인을 시작해서 시장 점유율이 위협받고 있습니다. 우리 회사도 다음 달에 예정된 신제품 출시를 앞두고 있어서, 효과적인 마케팅 전략이 그 어느 때보다 중요한 시점이에요. 이번 과업은 이러한 시장 상황에서 우리가 주도권을 되찾기 위한 핵심 프로젝트입니다.”(맥락 설명: 외부적으로 경쟁사의 움직임, 내부적으로 우리 신제품 출시 일정이란 배경을 설명함으로써 왜 이 과제가 중요한지 이해시킵니다.)

Output/Outcome (결과물과 기여): “그래서 B님께 **‘신제품 론칭 마케팅 캠페인 플랜’**을 만들어주셨으면 합니다. 구체적으로는 온라인/SNS 홍보전략, 오프라인 이벤트 계획, 예산 배분 등이 담긴 종합 캠페인 기획서를 2주 내에 완성해 주세요. 이 기획서는 곧 경영진 회의에서도 활용될 거라서, 우리가 시장에 어떻게 대응할지 로드맵을 보여주는 중요한 결과물이 될 거예요. B님의 플랜이 성공하면 제품 인지도와 판매 목표 달성에 큰 기여를 하게 될 것입니다.”(결과물과 기여 설명: 팀원에게 기대되는 산출물이 무엇이고, 그 산출물이 조직 목표에 어떻게 연결되는지 전달합니다.)

Approach/Action (프로세스와 방법): “이번 프로젝트를 진행하면서 일주일 단위로 저와 진행 상황을 공유해 주세요. 우선 첫 주에는 경쟁사 사례와 우리 타겟 고객 데이터를 분석해서 방향성을 잡고, 둘째 주에는 채널별 세부 실행계획을 수립하면 좋겠습니다. 필요하면 디자인 팀이나 데이터 분석팀과 협업하세요. 지난번 캠페인 자료는 제가 이메일로 보내드릴게요. 그걸 참고하면 효과적이었던 전략과 미흡했던 점을 파악하는 데 도움이 될 거예요.”(방법 제안: 과업 수행 절차를 시간 계획과 함께 제시하고, 협업해야 할 부서 및 참고자료 등을 안내합니다.)

Critical Point (우려 사항): “주의할 점은 브랜드 일관성을 꼭 유지해야 한다는 거예요. 여러 채널에서 홍보를 하다 보면 메시지가 산散될 수 있는데, 우리 브랜드의 핵심 이미지와 메시지가 모든 콘텐츠에 일관되게 담기도록 신경 써 주세요. 또 하나, 이번 캠페인은 예산이 한정적이라 비용 대비 최대 효율을 내야 합니다. 창의적이면서도 비용 효율적인 방법을 고민해보면 좋겠습니다. 시간도 촉박하니 주요 마일스톤을 놓치지 않도록 관리하고요.”(중요 포인트 전달: 프로젝트의 핵심 성공 조건과 위험 요소를 미리 알려주어 팀원이 유념하도록 합니다.)

Help (도움): “혹시 진행하다가 어떤 장애를 만나면 언제든 바로 말씀해주세요. 제가 중간중간 리뷰하며 도와드리겠습니다. 필요한 자료가 있거나 다른 부서 협조가 필요하면 제가 적극적으로 지원할게요. 이건 팀 전체의 중요한 목표이니 우리 모두 함께 도울 것입니다. 저는 B님이 최고의 결과를 낼 수 있도록 옆에서 코치 겸 지원자로 있을 테니 편하게 얘기해 주세요.”(도움 제시: 리더로서 제공할 지원을 약속하고, 팀원이 부담 없이 도움을 요청할 수 있는 분위기를 만듭니다.)

⑤ WWHBC 모델: 조직문화 변화 제안서 작성하기

마지막으로 소개할 글쓰기 구조는 WWHBC 모델입니다. 제가 가장 자주쓰는 저만의 모델인데요. 이는 What-Why-How-Bug-Case의 약자로, 주로 새로운 아이디어나 변화를 종합적으로 제안할 때 유용한 프레임워크입니다.

What: 무엇을 할 것인지 – 제안하려는 변화의 정의와 기대되는 구체적 결과를 말합니다.

Why: 왜 해야 하는지 – 이 변화를 추구하는 이유와 근거를 제시합니다. 필요성에 대한 설득 단계입니다.

How: 어떻게 할 것인지 – 목표를 달성하기 위한 구체적인 방법과 실행 계획을 설명합니다.

Bug: 실패 요인은 무엇인지 – 잘못된 접근이나 이 변화를 실패로 이끌 수 있는 요인을 짚어 경계합니다. (흔히 “Bug”라고 표현하는 것은 이슈나 결함을 의미합니다. 즉, 피해야 할 실수나 방해 요소를 말합니다.)

Case: 사례는 있는지 – 성공적으로 이와 유사한 변화를 이뤄낸 외부 혹은 내부 사례를 소개하여 신뢰도를 높입니다.

이번에는 WWHBC 모델을 활용해, 조직문화의 변화를 제안하는 글쓰기를 연습해보겠습니다. 가정 상황은 “현재 우리 조직문화에 성장 마인드셋을 도입해야 한다”는 제안을 작성하는 것입니다. 각 요소별로 내용을 구성하면 다음과 같습니다.

What (무엇 - 정의와 결과)

 우리 조직을 ‘성장 마인드셋(Growth Mindset)’ 문화로 전환하려 합니다. 성장 마인드셋 문화란 구성원 모두가 도전과 실패를 배움의 기회로 받아들이고, 지속적으로 역량을 개발하는 조직문화를 뜻합니다. 이 변화를 통해 기대하는 결과는 직원들이 새로운 시도에 적극적으로 나서고, 서로의 성장과정을 지지하는 분위기가 조성되는 것입니다. 장기적으로는 혁신적인 아이디어와 업무 성과가 증가하고, 급변하는 시장 환경에도 유연하게 대응하는 조직이 될 것입니다.

Why (이유 - 필요한 근거)

왜 이런 변화가 필요할까요? 현재 우리의 조직문화는 안전지향적이고 실수를 두려워하는 경향이 있어, 변화하는 비즈니스 환경에 빠르게 적응하지 못하는 한계가 있습니다. “고정마인드 셋(Fixed Mindset)”이 팽배하면 직원들은 검증된 일만 하려 하고, 새로운 아이디어를 내는 것을 주저하게 됩니다. 실제로 과거 글로벌 기업인 마이크로소프트도 과거엔 부서 간 경쟁이 심하고 실수를 용납하지 않는 “아는 체 하는 문화(know-it-all)”로 인해 모바일 등 신기술 혁신에서 뒤처진 적이 있습니다. 이처럼 고정된 사고방식 문화는 장기적으로 조직을 정체시킵니다. 반면 “배우는 문화(learn-it-all)”, 즉 성장 마인드셋 문화를 도입하면 직원들이 새로운 도전을 두려워하지 않고 학습과 협력을 통해 성과를 높일 수 있음이 입증되고 있습니다. 예컨대, 사티아 나델라 CEO 취임 후 마이크로소프트는 “모두가 무엇이든 배울 수 있다”는 문화로 전환하면서 정체되었던 사업 부문들을 활성화시켰고, 직원 만족도와 혁신 지표가 크게 개선되었습니다. 우리의 조직도 생존과 도약을 위해 성장 마인드셋 문화로의 변화가 시급합니다.

How (방법 - 실행 계획)

그렇다면 어떻게 우리 조직에 성장 마인드셋을 뿌리내릴까요? 먼저 우리 조직이 지향하는 문화의 모습을 명확히 정의하고 전파해야 합니다. 예를 들어 “우리는 실패에서 배우고, 서로의 성장을 지원한다”는 원칙을 전 구성원이 이해하도록 워크숍과 교육을 실시합니다. 경영진과 리더들이 앞장서서 자신의 실패 경험과 교훈을 공유하여 *“실패해도 괜찮다”*는 메시지를 행동으로 보여줘야 합니다. 또한 피드백 문화를 장려하여 상하좌우 구분 없이 자유롭게 아이디어를 내고 의견을 제시하도록 합니다. 직원들이 새로운 실험을 해볼 수 있도록 일정 시간과 예산을 할당하는 ‘혁신 프로젝트’ 제도를 도입할 수도 있습니다. 마이크로소프트 사례에서처럼 해커톤(Hackathon) 같은 행사를 열어 직원들이 자발적으로 학습하고 협업하도록 유도하는 것도 방법입니다. 마지막으로, 성과 평가 지표에도 변화가 필요합니다. 결과뿐만 아니라 도전의 과정, 학습 노력 등을 인정하고 보상함으로써 직원들이 마음껏 시도해볼 수 있는 안전망을 만들어야 합니다. 이러한 다각적인 실행 계획을 1년, 3년의 단계로 로드맵화하여 추진하면 우리의 문화에 서서히 변화의 싹이 틀 것입니다.

Bug (실패 요인 - 피해야 할 것)

물론 변화 과정에서 조심해야 할 함정도 있습니다. 가장 큰 위험은 겉치레로만 그치는 문화 캠페인입니다. 경영진이 진심으로 동참하지 않으면서 말로만 “성장 마인드셋”을 외친다면 직원들은 금방 눈치채고 따라주지 않을 것입니다. 또 하나의 함정은 조급함과 섣부른 성과 기대입니다. 조직문화는 단기간에 확 바뀌지 않습니다. 너무 빨리 성과를 내라고 압박하면 오히려 구성원들이 새로운 시도를 망설이게 되어 역효과가 날 수 있습니다. 그리고 한 번 변화했다고 안심하는 태도도 경계해야 합니다. 문화 변화는 영원한 미완성 프로젝트입니다. 마이크로소프트의 문화 혁신을 이끈 최고인사책임자 역시 *“성장 마인드셋에 도달했다고 생각하는 순간 고정 마인드셋이 되는 것”*이라고 말했을 정도로, 끊임없이 배우고 개선하려는 자세를 유지해야 합니다. 마지막으로, 실패를 용인한다고 해서 책임감 없이 반복적으로 같은 실수를 방치하는 것은 경계해야 합니다. 성장 마인드셋은 무책임함을 용인하자는 것이 아니라, 책임 있게 도전하되 실패에서 배우자는 것임을 모두가 이해하도록 해야 합니다.

Case (사례 - 성공 사례 참고)

앞서 언급한 마이크로소프트 사례는 우리에게 시사하는 바가 큽니다. 사티아 나델라가 2014년 부임한 이후, “know-it-all(다 안다)” 문화에서 “learn-it-all(배운다)” 문화로 전환하기 위해 전 직원이 참여하는 문화 프로그램을 실행했습니다. 구체적으로 전사적인 마인드셋 교육, 부서간 장벽 허물기, 정기적인 해커톤 개최 등을 통해 직원들에게 배우고 협력하는 문화를 체험하게 했습니다. 그 결과 10년이 지난 현재 마이크로소프트는 사일로 조직이었던 예전과 달리 협업이 잘 이루어지고, 직원들의 피드백 응답률이나 고객 만족도가 눈에 띄게 향상되는 등 문화 변화의 효과를 보고 있습니다. 이외에도 구글의 사례를 보면, 프로젝트 아리스토텔레스 연구를 통해 심리적 안전감( Psychological Safety)이 뛰어난 조직일수록 성과가 높다는 것을 발견하고 사내 문화에 이를 반영한 바 있습니다. 우리 내부적으로도 지난 분기 A팀에서 실험적으로 “실수 공유 세션”을 운영했는데, 팀 분위기가 개선되고 구성원들이 서로 도움을 주는 사례가 있었습니다 (예: A팀의 신제품 아이디어 3건이 이 세션을 통해 발굴됨)

[결론] 글쓰기는 성장의 도구

성장하기를 꿈꾼다면, 글쓰기를 두려워 말고 일상에서 습관으로 만들어 보길 추천합니다. 글쓰기는 복잡한 생각을 질서 정연하게 정리하고, 거기에 논리의 힘을 더하는 작업입니다. 글을 쓰는 과정을 통해 스스로 생각이 명확해지고 새로운 통찰을 얻기도 합니다. 하버드대의 낸시 소머스 교수는 *하루 10분이라도 매일 글을 쓰면 비로소 ‘생각하는 법’을 익히게 된다”고 조언하는 이유이기도 하죠. 그만큼 글은 생각을 움직이는 도구입니다.

처음엔 완벽하지 않아도 괜찮습니다. 중요한 것은 시작하고 지속하는 것입니다. 짧은 단락이라도 매일 글을 써보세요. 업무 아이디어, 느낀 점, 배운 것을 한 줄씩 적어보는 것으로도 충분합니다. 그러면 하루하루 글쓰기 근육이 단련되고, 어느새 글쓰기가 전에 없던 기쁨과 성취감을 가져다 줄 것입니다.

아무리 좋은 아이디어도 글로 쓰지 않으면 남에게 전달되지 않습니다. 글쓰기를 통해 생각에 논리를 입히고 세상에 공유할 때, 비로소 리더로서 남을 움직이는 힘이 생깁니다. 글쓰기는 자기 성장의 도구일 뿐 아니라, 타인의 성장을 이끄는 리더십의 도구이기도 합니다. 이제 핸드폰을 열거나, 키보드를 두드려 보세요.

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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~

오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.

Q. 이런 질문도 대답해 주실 수 있으신지 모르겟지만, 최근 저를 가장 답답하게 하는 문제라서 문의 드립니다. 저희 팀장은 흔히 말하는 '답정너' 입니다. 본인이 뭔가 하고 싶다고 생각한게 있으면 무조건 하는 겁니다. 이런 결정들이 사실상 팀원들의 업무에 전부 영향을 미치는 결정들인데 겉으로는 의견을 내라고 하지만 항상 그 끝은 답정너로 끝나기 때문에 저희 부서 미팅에서는 아무도 의견을 말하지 않습니다. 그걸 팀장님은 부서원들이 성격상 부끄러워서 (?) 의견을 말하지 않는다고 착각하고 있습니다 . 그중 Senior 인 저는 가끔씩 의견을 내지만 반대 의견을 말하게 되면 꼭 one on one 시간에 왜 사람들이 있을 때 반대 의견을 말하냐고 물어보시기 때문에 저도 언제부턴가 말하지 않는 팀원이 되었고, 결론적으로 팀 미팅을 왜 하는지도 모르겠고 답정너로 끝날 팀 미팅이면 이메일로 지시하지 쓸데 없는 시간 낭비를 한다는 생각을 지울 수가 없습니다. 팀원분들도 비슷하게 생각을 하고 있는데 각자 one on one 시간에 빙빙 돌려서 말씀드리면 전혀 알아채지 못하고 계시는 우리 팀장님에게 어떻게 피드백을 전달 드려야 할까요? 팀장님의 보스에게 이런 사실을 말씀드려야 할까요 ? ( 이건 고자질쟁이 같아서 피하고 싶습니다..) from 외국계회사 재경팀

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

고민 감사합니다. 상황을 모르고, 제가 팀장님과 팀원들도 모르기에 답변을 드리기에도 쉽지 않은 상황이네요. 팀장님 관점에서 생각해보면 여러가지 상황이 떠오릅니다.

1) 목표가 아닌, HOW를 이야기 하고 있지는 않는가?

2) 팀원들의 의견을 들으려고 노력하고 있다는 형식을 치우치고 있지는 않는가?

3) 구성원들이 팀장에게 인사이트를 줄 수 있는 더 나은 답을 찾지 못하고 있는가?

1)의 경우는 ‘어떻게 할까?’에 초점을 맞춘 대화를 하고 있을 때 나타납니다.

즉, 방법이 아니라, 목표와 목적에 초점을 두는 대화를 해야 하는 것이죠. 만약 팀장님이 A라는 방법을 생각하고 있었다면 A라는 방법으로 이루고자 하는 목표와 목적이 있을 겁니다. 일정을 당기거나, 새로운 시스템을 구축하거나 등등의 목적과 목표 말입니다. 이때는 “팀장님께서 기대하는 목표가 일정을 당기는 것 또는 새로운 시스템 구축을 통해서 재경팀의 업무 방식을 바꾸는 것 이신가요? 그렇다면 저는 A라는 방법은 강점 OOO이 있고, OOO은 이슈가 될 수 있어서 보완점을 생각해 보면 좋겠다고 생각합니다. B라는 방법도 추가로 고민해 보면 팀장님께서 목표하시는 것에 조금 더 어울릴 수 있을 것 같다는 생각을 해봤습니다.” 라고 말하는 것입니다. 즉, 내가 제안하는 HOW를 팀장의 목표와 목적에 얼라인 시키는 대화법입니다.

2)의 경우는 팀장님께서 진심으로 노력을 해야한다고 생각합니다.

의견을 듣는 형식이 아니라, 실제 의견을 듣고 그 과정에서 팀을 위해 더 나은 방법을 찾는 시간이 필요한 것이죠. 이 상황이라면 저는 2가지를 고민하게 됩니다. 하나는 팀장님이 아직 코칭 리더십과 심리적 안전감에 대한 지식이나 경험이 부족해서 어색해 하는가? 또는 본인이 가장 중요한 사람으로 인정받기 위해 팀원들이 다른 생각과 반대 생각을 하지 못하도록 막고 있는 것은 아닌가? 라는 것입니다. 전자의 경우는 리더십 학습을, 후자의 경우는 상사의 피드백이 필요하고 반복될 경우에는 리더십에서 내려올 수 있도록 조치를 해야 할 수도 있습니다. 이유는 구성원들의 성장이 막히기 때문입니다. (이 부분은 지극히 제 개인적인 관점입니다.)

3)의 경우는 구성원들이 기존 자신들이 가진 지식과 경험만으로 의견을 내고 있고, 리더는 지속해서 새로운 방법을 학습하고 있을 때 나오는 현상입니다.

즉, 리더와 구성원들간의 지식격차가 벌어지고 있기에 구성원들이 의견의 수준이 부족하다고 여겨질 때이죠. 이때는 개인과 팀 단위로 지식을 학습하는 방법이 가장 중요합니다. 지금은 끊임없이 새로운 지식과 스킬, 도구들이 만들어지고 있기 때문에 학습하는 만큼 성장하고 변화할 수 있기 때문입니다.

주신 고민의 내용은 현상입니다. 즉, 상황과 행동에 대한 이야기인데요. 이 행동이 반복되는 이유 즉 원인을 무엇으로 정의하느냐에 따라 대안이 달라지게 됩니다. 위에서 제시한 3가지 원인 말고도 다른 부분들이 더 있을 수도 있습니다. 그 원인을 찾아보시면 질문주신 분의 액션도 달라질 수 밖에는 없지 않을까 합니다. 뉴스레터 읽어 주시고, 질문도 주셔서 감사합니다.

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매일 1개 이상의 글을 쓰며 지식과 경험을 공유합니다. 

지식과 경험은 전달하는 것이 아닌, 상호작용을 통해 소통이 되어야 한다고 생각하거든요. 많은 댓글로 질문과 응원, 그리고 피드백 부탁드립니다.

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