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오늘 뉴스레터 관점은 “ 피드백 없으면 망합니다. “ 입니다.
백코치의 성장에 가장 큰 영향을 끼친 것은 무엇일까? 아니 ‘000’이 없으면 성장이 멈출까? 라는 질문에 답할 수 있는 한가지는 바로 ‘피드백‘ 입니다. 그만큼 중요하지만, 그만큼 어렵죠. 그래서 조금 더 알아보려고 합니다.
◆ 망하는 회사의 공통점은 ‘피드백을 하지 않는 것‘ 이다.
① 성장하지 않는 사람에게는 피드백이 없다.
내가 모르는 것이 많아지고 있는 시대입니다. 과거에는 경영진과 리더가 많은 지식과 정보를 가지고 있었지만 지금은 경영진과 리더는 모르고 구성원들이 알고 있는 지식과 경험들도 많아지고 있거든요. 인터넷과 모바일 그리고 수많은 다양한 지식과 경험들이 그런 세상을 만들었습니다.
저 또한 제 경험들을 글로 기록하며 다양한 콘텐츠를 만들고 있는데, 제가 탁월한 사람이라서 가능한 걸까요? 아니요. 저는 탁월하지 않습니다. 단지, 내 경험을 글로 남기는 작은 재능이 있을 뿐이죠. 저 또한 새로운 지식을 만들어 내고 있고 저 뿐만이 아니라 많은 사람들이 자신의 경험을 콘텐츠로 만들고 있죠. 이제는 경영진과 리더가 모든 것을 알 수 없는 시대이고, 구성원 개인 또한 과거의 방식이나 내가 알던 방법으로 성과를 만들어 낼 수 없는 시대입니다. 그래서 우리 모두에게는 피드백이 필요하고요.
② 메타의 피드백 문화를 제 관점에서 우리에게 적용할 수 있는 방법으로 한번 요약해 봤습니다.
1) 팩트를 기반으로 소통한다.
리더와 팔로워가 서로 어떤 임팩트를 기대하는지를 합의하고, 그 기대하는 결과물을 내는 목표 합의 시간이 필요합니다. 그리고 이 과정에서 결과에 대한 평가와 함께 과정에 대해서 함께 이야기 하고, 더 나은 결과물을 만들어 낼 수 있는 새로운 과정을 만들어 가는 것, 그것이 피드백이라고 생각합니다.
2) 피드백 채널이 다양하다.
매니저와 팀원, 회사와 팀원, 동료 사이, 팀원과 프로덕트 등 다양한 피드백 채널이 존재하고 그 피드백을 마주해야만 한다. 피드백은 다양한 관점에서 기대하는 모습을 채웠는지, GAP을 찾고, 인정하는 것입니다. 그렇게 되기 위해서는 시스템과 일하는 방식, 즉 문화에 피드백을 하고, 주고 받는 것이 포함되어야 하겠죠.
3) 피드백은 서프라이즈가 아니다.
리더는 매주 진행되는 1 ON 1 을 할 때 지지적 피드백과 발전적 피드백을 꼭 전달해야 합니다. 피드백을 모아두고 한번에 주게 되면 과정에서의 태도와 일하는 방식이 바뀌지 않게 되거든요. 피드백이 평가로만 끝나게 되면 안된다는 것을 꼭 기억해야 합니다.
4) 피드백을 주는 것은 리더의 책임이다.
기대하는 모습에서 벗어났을 때 리더는 회피하지 말고 전달해야 합니다.
5) 리더의 피드백을 돕는 시스템이 구축되어 있다.
그렇게 하기 위해서 리더의 리더, HR 등은 리더가 피드백을 잘 줄 수 있도록 도와줘야 합니다. 다양한 교육을 받게 하거나, 상황마다 롤플레이를 해주기도 하고, 코칭과 멘토링을 통해서 TIP을 다양하게 공유해줄 수도 있고, 외부 코치와 연결해서 수시로 자신이 필요한 도움을 받도록 하는 구조도 가능합니다.
6) 경영진의 관심이 있다.
셰릴 샌드버그는 ‘망하는 회사는 공통적으로 피드백이 없다.’ 라는 메시지를 전하며 매 월 신임 팀장들에게 피드백의 중요성을 강조했다고 합니다. 피드백을 통해 중요한 관점들이 경영진에 올라갈 수 있는 문화를 만들어 갔다는 의미이죠. 샌드버그 또한 커저버그와의 매주 2번의 1 ON 1 에서 다양한 피드백을 주기도 했고, 받기도 했습니다. 경영진이 먼저 피드백을 통해 성장하는 모습을 보이며 모든 구성원들에게 강조하는 것은 어떨까요?
7) 다양성을 중요하게 여긴다.
이제 언제 피드백이 조금 더 쉬워지는지를 볼께요. 다양하다는 말은 정답이 없다는 의미입니다. 다양한 나라, 성격, 지식과 경험이 있기 때문에 다양한 관점들이 만들어 질 수 있고 이를 통해 다양한 피드백을 공유할 수 있습니다. 하나의 답만을 가지고 있기 보다는 다양성 이라는 가치관에 대해 한번 고민해 보면 좋겠습니다.
8) 평가 제도가 구축되어야 한다.
어떤 리더가 탁월한 리더로 평가 받나요? 또 구성원들은 피드백을 꼭 받고, 해야 할까요? 가장 강력한 것은 개인의 가치관에 이 모든 것이 담겨 있는 것입니다. 하지만, 그에 맞춰서 회사의 평가, 발탁, 채용 제도에도 이러한 것이 담겨 있어야 하죠. 전 직장에서 피드백을 부담스러워 했거나 피드백을 부정적으로 생각하는 사람을 채용하거나 리더로 발탁하지 않는 것처럼 말입니다.
③ 토끼와 거북이가 협업하는 방법
우리는 토끼와 거북이의 경주의 결과를 많이 알고 있습니다. 노력하는 거북이가 자신의 재능만을 믿고 노력하지 않는 토끼와의 경주에서 이긴다는 내용이죠. 그런데 한 영상을 보면서 새로운 관점들을 갖게 되었습니다. 바로 협업이죠.
첫번째 경주에서는 노력하는 거북이가 이겼습니다. 그리고 두번째 경기에서는 피드백을 통해 학습하고 재능을 낭비하지 않은 토끼가 이겼죠. 그런데 마지막 경기가 있었습니다. 그것은 바로 협업에 대한 부분이었죠. 토끼는 땅위에서 누구보다 빠르게 뛰어 다닐 수 있습니다. 그런데 약점이 있죠. 그것은 바로 물에서는 뛰지 못한다는 것입니다. 반대로 거북이는 땅위에서는 느릿느릿 걸을 수 밖에 없지만, 물에서 만큼은 누구보다 빠르게 이동할 수 있죠. 그렇게 토끼와 거북이는 하나의 경주에서 땅위에서는 토끼가 거북이를 업고, 물에서는 거북이 등에 토끼가 타고 경주를 마치게 됩니다. 서로의 강점을 사용한 것이죠. 이 모든 게임에서는 피드백이 반영되었습니다. 토끼도, 거북이도 왜 졌지? 에 대해 생각하고 다음 경기를 준비했거든요
그런데 우리가 이 스토리를 보며 알 수 있는 또 하나는 '함께 하는 동료들의 서로 다른 강점을 사용하며 협업하면 더 성과를 낼 수 있다.' 는 것입니다. 그런데 어떻게 하면 서로의 강점으로 일을 하면서 협업할 수 있을까요? 영상에서는 강점으로 협업하는 방법이 빠져 있었습니다. 그래서 제 생각을 한번 공유해 볼게요.
1) '공유하는 목적'을 갖어야 합니다.
1,2번째 경주에서의 목표는 '누가 경기에서 이기는가?' 입니다. 더 빠르게 결승선에 도착하면 1등이 되고, 늦게 도착하게 되면 꼴등이 되는 것이죠. 그런데 3번째 경주에서의 목표는 '함께 도착하는데 얼마의 시간이 걸리는가?＇ 였을 거라 생각합니다. 그렇게 된다면 각각의 달리기 코스에서 어떻게 하면 우리가 더 잘할 수 있을까? 를 고민하게 되겠죠. 조직에서도 동일합니다. 팀원들끼리 서로 다른 목표를 가지고 있다면 우리는 협업을 할 이유가 없습니다. 부서 끼리도 서로 다른 목표를 가지고 있다면 협업을 할 이유가 없고, 내가 알고 있는 지식과 정보를 공유하고 자신의 의견을 이야기 할 필요도 없죠.
2) '등수가 아닌, 성장'을 중요하게 여겨야 합니다.
등수를 메기는 평가제도에서 중요한 것은 내가 이기는 것이 아닙니다. 내가 아닌, 다른 동료들이 넘어지고, 실수하고, 실패하도록 만드는 것이죠. 다른 동료의 성공에 관심을 가질 필요도 없고, 도울 필요도 없겠죠.
대신 성장이 중요하다면 어떻게 될까요? 등수를 메기는 것이 아니라. 팀원 개개인이 전과 다르게 무엇이 바뀌었는지? 어떤 변화를 얻었는지? 이 과정에서 동료와 팀에 더 큰 영향력을 주기 시작한 사람은 누구인지? 에 관심 갖게 되면 우리는 조금씩 내가 성공하는 것보다 성장하는 것에 관심을 가게 되고, 함께 하는 동료와 팀을 생각할 수 있는 여유를 갖게 됩니다.
3) '나와 동료에 대한 관심과 이해'의 시간을 자주 갖어야 합니다.
강점을 활용한다는 말은 서로가 강점을 알고 있다는 의미입니다. 보통의 직장에서 일하는 구성원들은 '나의 강점'조차도 모르고 있거나 관심이 없는 경우도 있습니다. 이런 곳에서 동료에 대해서는 얼마나 알게 될까요?
최근에 저에게 요청하는 강의나 코칭들이 많아 지고 있어서 저 혼자서는 스케줄을 소화하지 못하는 경우가 많이 있습니다. 그래서 제 주변에 제가 알고 있고, 제가 인정할 수 있는 강점과 경험을 가진 동료분들에게 조금씩 기회를 공유하고 있죠.
그렇게 될 수 있었던 이유는 '그들과 함께 대화하고, 커피 마시고 식사하며 알아가는 시간을 가졌기 때문' 입니다. 업무 미팅이 아니라, 커피챗과 관계 형성을 위한 느슨한 대화를 자주해야 하는 이유는 '느슨한 미팅 속에서 서로가 가진 지식과 경험, 관심사, 재능과 강점, 꿈과 비전'을 공유하기 때문입니다.
※ 하나의 팀, 하나의 회사가 서로가 가진 강점을 활용하는 방법은 다양하게 있습니다. 그 중에서 제가 제안하고 싶은 것은
1) 함께 공유하는 목적을 갖자
2) 등수 보다는 성장에 관심 갖자
3) 서로를 소개하고, 알아가는 시간을 반복해서 갖자
입니다. 그리고 이 3가지의 행동들은 피드백을 통한 영향에도 반영되더라고요.
④ 피드백은 ‘같은 목표를 달성하기 위한 성장의 도구’입니다.
피드백은 정말 힘듭니다. 저 또한 피드백은 정말 힘들고, 피하고 싶은 상황이죠. 내가 피드백을 받는 것도 그렇고, 내가 피드백을 줘야 하는 상황도 그렇습니다. 하지만, 피드백은 해야 합니다. 인정과 칭찬이라 불리는 지지적 피드백 뿐만이 아니라, 개선해야 하는 발전적 피드백을 마주했을 때 ‘내가 조금 더 잘 할 수 있는 방법＇을 찾을 수 있기 때문이죠.
이랜드는 ‘피드백을 상시로 해야만 하는 조직‘ 입니다. 과업을 수행하면 스스로 피드백을 해야 하고, 동료나 리더로 부터 피드백을 수시로 구해야 하는 조직이죠. 리더 또한 많은 팀원들과 후배들에게 자신의 피드백을 요청하기도 합니다. 그런 문화를 만들고 지켜가던 HR, HRD 리더로 성장했고, 스타트업에 와서도 그런 활동들을 습관처럼 해왔습니다.
‘종화님, 매번 그렇게 피드백을 받으면 힘들지 않으세요?’ 강의를 하거나 코칭을 하고 나서 해당 구성원들에게 매번 피드백 설문을 받고, 인터뷰를 할 때 들었던 동료의 이야기 였습니다. 그런데 이런 이야기를 했던 그 동료도 스스로 피드백을 하기 위해 일을 할 때마다 기록하고, 데이터를 관리하고 있었더라고요. 그리고 조직에서 가장 유능한 인재 중에 한 명이라고 인정받기도 했고요.
만약 내 목표가 ‘성장과 성공‘에 있다면 피드백은 나와 항상 함께해야 하는 동료이자 친구가 되어야 합니다. 나 스스로에게도, 동료에게도 말이죠.
⑤ 인격은 가중치 입니다. (-, +, ×, ÷)
요즘에는 리더십을 '영향을 주는 리더의 행동'이라고 정의를 내리고 가치관과 스킬적인 관점에서만 바라보게 되더라고요. 어느 순간 사람의 삶에 변화를 주는 코치보다 강의하는 사람이 되어버리고 있다는 것을 느꼈거든요. 좀 더 소통하고 대화하며 그가 가진 진짜 마음을 열기보다는 빠르게 행동을 변화 시키는 것에 집중했기 때문이죠. 그러다 제가 놓친 것이 있습니다. 그것은 바로 '인격'입니다. 인격을 '인성' 이라는 말로 대신할 수도 있는데 이것이 모든 리더의 행동인 리더십에 가중치가 된다는 것을 잊고 있었던 것이죠. 그것은 바로 인격과 인성이 '리더의 진정성을 알게 하는 바로미터'가 되기 때문입니다.
우리는 나에게 인정과 칭찬, 피드백을 주는 리더의 평소 모습에서 인격적인 행동을 보게 되면 리더에게 더 큰 긍정적 영향을 받게 됩니다. 반대로 인격적이지 못한 모습을 반복해서 보여줬던 리더에게서는 진심이라기 보다는 내면에 숨겨진 '리더의 이기적인 목적'을 찾으려고 하죠.
리더십을 바꾸지 않고서 더 나은 리더가 되는 방법은 내 삶에서의 행동을 돌아보는 것입니다. 반대로 성과 뿐만이 아니라 함께하는 팔로워의 삶에도 긍정적 영향을 주는 위대한 리더가 되고 싶다면 내 삶에서 반복되는 인격적인 모습을 돌아보면 됩니다.
어렵게 생각하지 말고 자주 웃고, 먼저 인사하고, 위로와 공감을 조금 장착하고, 상대방 입장에서 한번만 생각하고 행동하면 되지 않을까요?
동일한 피드백을 하더라도, 나의 평소 행동들이 모여 더 큰 영향력을 전달하게 된다는 것만 꼭 기억했으면 좋겠습니다.
피드백, 나는 어떻게 하고 있나요? 그리고 우리 조직은 피드백에 대해 어떤 관점과 문화를 가지고 있나요?
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
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