[ 리더가 알아야 할 2가지 협상 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 37화 (259화)

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259번째 뉴스레터 관점은 ‘리더가 알아야 할 2가지 협상 ’ 입니다.

(Intro)

“아빠, 저 오늘 학원 갈 때 택시 타고 가려고 하는데, 택시비 좀 주세요“ 토요일 강의안을 만들고 있는 서재로 딸이 들어와 이야기를 했습니다. 그런데 제 고개가 돌아가며 이렇게 답변을 하게 되더라고요. ‘버스 타고 갔었는데, 왜?’ 딸은 명확하게 자신의 의견을 이야기했습니다. “오늘 아빠가 결혼식 가야해서 학원에 태워다 주지 못한다고 했으니까 택시 타고 가려고요.” 평소 존댓말을 잘 사용하지 않는 딸이 대화체가 귀여워서 저는 조금 더 명확한 기준을 제시했습니다. ‘공주, 아빠랑 엄마가 학원이랑 학교에 태워다 주는 건 복지야. 혼자서 버스타고 가도 되는건데 태워다 주는 거니까. 그런데 지금 아빠랑 택시비로 거래를 하자는 건가?’ 라는 질문에 “응“ 이라고 답변을 하더라고요. 점점 재미있어졌지만, 웃음을 꾹 참고 ‘그럼 아빠가 택시비를 주면, 공주는 아빠에게 무엇을 줄건데? 거래를 하자는 말은 아빠에게 무엇인가를 주겠다는 말이잖아.‘ 이 말에 딸이 “아빠가 받고 싶은건 말해줘” 라고 말하더라고요. 제 대답은 ‘그건 공주가 제안해야지. 아빠는 현재 필요한게 없거든‘ 거래는 이렇게 결렬되었습니다. 하지만, 비가 많이 오는 날씨를 감안해서 아내에게 ‘하은이 학원에 태워다 줘요. 학원 끝나고 올 때는 내가 태워올께’ 라며 새로운 거래를 하게 되었죠. 토요일 저녁 전 직장 동료의 결혼식 참석과 축하를 하기 위해 4시간 30분의 운전을 하며 피곤한 몸을 이끌며 지킨 가정의 평화였습니다.

토요일 딸과의 이 대화를 통해서 뉴스레터 주제가 정해지게 된 것이죠. ‘리더가 해야 할 협상‘ 이라는 주제 말입니다. 사랑하는 딸에게 모든 것을 다 해주지는 않으려고 합니다. 편안하게 해주는 것도 중요하지만, 불편함을 경험하게 해주는 것도 필요하다고 생각하거든요. 그리고 돈의 가치, 시간의 가치를 알게 해주는 것도 필요하다 느끼고요. ‘부모이기 때문에 자녀를 위해 당연하게 희생해야 한다.’ 라는 생각은 제게는 없는 가치관입니다.

동일하게 ‘리더이기 때문에 팔로워에게 당연하게 OOO해야 한다.’도 없는 거죠. 그래서 저는 직장에서도 가정에서도 협상의 스킬이 필요하다고 생각합니다. 대신 이기적이고 거래를 중시하는 협상이 아닌 의미와 목적을 찾는 협상, 현재와 미래를 모두 고민할 수 있는 협상, 그리고 성장과 성과를 이룰 수 있는 협상에 대해서 말입니다.

◆ 리더의 협상 스킬

① 협상의 종류 2가지

협상은 '교환을 통한 합의' 입니다. 사전적으로는 “타결 의사를 가진 당사자 사이에 양방향 의사소통을 통해 상호 만족할 만한 수준으로의 합의에 이르는 과정”을 뜻합니다. 간단히 말해, 서로 원하는 것을 주고받아(교환하여) 합의를 만들어내는 소통 과정인 것입니다. ‘내가 원하는 것을 얻기 위해 내가 상대에게 가치 있는 것을 내어주는 상호 양보와 교환의 과정’이 바로 협상의 본질입니다. 상대에게 가치 있는 것을 내가 가지고 있을 수도 있고, 또는 내가 다른 방법을 통해서 얻어내어 상대에게 공유해 줄 수도 있는 거죠.

이런 협상을 가장 기억나게 하는 드라마 장면이 있습니다. '재벌집 막내아들' 에서 송중기의 아역 역할을 하던 주인공이 재벌 회장 할아버지에게 '거래'를 하자고 하자 할아버지는 '내가 없는 것이 있을 것 같냐?' 라는 질문을 던집니다. 그때 손자는 '돈으로도 살 수 없는 것을 드리겠다. 우리나라 최고학교의 법학과 졸업장' 이라고 말하죠. 이때 손자가 얻어낸 것은 할아버지로 부터 가족으로 인정받는 것이었습니다. 그래서 가족 식사에 손자의 가족들이 초대를 받게 되는 것이죠. 이 장면이 보여주는 협상의 본질은 ‘상대가 원하는 조건이 아니라, 상대조차 예상치 못한 의미와 가치를 제시하는 것’ 입니다.

제가 협상을 바라보는 방식에는 두 가지 서로 다른 접근법이 있습니다. 보통 우리는 협상이라 하면 가격이나 조건을 놓고 테이블에서 언성을 높이거나, 치열하게 토론을 하는 장면을 떠올리곤 합니다. 이는 서로의 이해관계에 따른 조건을 맞추는 협상으로, 한정된 자원이나 조건을 어떻게 나눌지 결정하는 협상입니다. 저는 이런 협상을 '조건 협상' 이라고 부릅니다. 개인적으로 이런 조건 협상을 무척 불편해 합니다. 조건을 두고 줄다리기하는 상황 자체가 스트레스이고, 누가 더 양보하느냐를 따지는 것이 마음에 들지 않기 때문입니다.

반면에 제가 중요하게 생각하는 협상의 또 다른 얼굴은 ‘의미’와 ‘목적’을 맞추는 협상, 즉 '의미 협상'입니다. 이는 단순히 조건상의 거래를 넘어, “왜 이 일을 하는가”, “우리의 목표는 무엇인가”와 같은 의미와 가치를 서로 조율하여 합의를 이루는 과정입니다.

예를 들어 리더십이라는 주제를 두고 대화를 할 때, 내가 생각하는 리더의 의미와 당신이 생각하는 리더의 의미가 다를 수 있습니다. 조직의 동료나 회사가 바라보는 리더의 정의도 제각각 입니다. 이렇게 핵심 용어의 정의나 목적의식이 다르면, 이후에 서로의 행동을 평가하거나 의사결정 할 때 기준이 달라져 갈등이 생기기 쉽습니다. 그래서 저는 무엇을(What) 할지 뿐 아니라 왜(Why) 하는지에 대해 서로 의미를 합의하는 협상을 매우 중시합니다. 실제 업무에서도 프로젝트의 비전과 목적, 팀의 핵심 가치 등에 대해 충분히 대화하여 공통의 이해를 만들려고 노력합니다.

이처럼 협상에는 조건 협상과 의미 협상 두 가지 측면이 있으며, 이는 리더십 이론의 거래적 vs. 변혁적 리더십과도 일맥상통합니다. 거래적 리더십은 말 그대로 리더와 구성원 간에 보상과 성과를 교환하는 관계에 초점을 둡니다. “리더가 구성원이 원하는 보상을 제공하고, 그 대가로 성과를 이끌어 목표를 달성하는” 방식이지요.

조직의 목표달성을 위해 조건을 제시하고 성과와 맞바꾸는 접근이라 할 수 있습니다. 이는 조건 협상과 닮아 있습니다. 반면 변혁적 리더십은 리더의 신념과 가치를 바탕으로 구성원의 의식 수준을 높이고 성장과 발전을 이끌어내는 리더십입니다. 비전과 가치 공유를 통해 구성원들이 자발적으로 열정을 갖고 변화를 이루도록 동기를 부여하지요. 이는 구성원들과 ‘목적’과 ‘의미’를 함께 협의하는 과정으로, 제가 말하는 의미 협상에 가깝습니다. 즉, 조건 협상은 거래적 접근, 의미 협상은 변혁적 접근으로 볼 수 있는 것입니다.

나는 어떤 협상을 자주하고 있나요?

혹시 집에서도 자녀에게 이번에 A를 받으면, 100점을 받으면 선물과 칭찬을 주고, 그렇지 않으면 화를 내거나 학원을 더 다니도록 하지는 않나요? 반대로 학업에 대한 서로의 방향성, 공부를 통해 미래 이루고 싶은 꿈과 비전에 대해 이야기를 나누고 있나요? 협상은 직장에서, 가정에서 그리고 우리가 살아가는 모든 일상에서 이루어집니다. 그리고 내가 어떤 협상을 자주하는가에 따라서 내 행동과 의사결정의 기준이 달라지고, 내 주변에 있는 사람들의 행동에도 영향을 주게 되죠. 저는 이 또한 리더십의 하나라고 생각합니다.

② 조건 협상 _ 거래적 리더십

조건 협상은 우리가 흔히 떠올리는 협상입니다. 계약 조건, 가격, 일정, 역할 분담 등을 놓고 서로의 이해관계를 맞추는 과정이지요. “파이를 나누는 제로섬 게임”에 가까워 한쪽이 많이 가져가면 다른 쪽은 덜 가져갈 수밖에 없습니다. 조건 협상의 특징 ‘분배적 협상(Distributive Negotiation)’ 이라고도 불립니다. 목표는 한정된 자원을 어떻게 나눌 것인가에 맞춰져 있습니다. 종종 “내가 이기면 상대는 지는” 구조가 되기 때문에 긴장과 갈등이 커지기도 합니다.

저는 조건 협상을 거래적 리더십과 비슷한 관점에서 바라봅니다. ‘A를 줄테니, B를 해달라‘ 가 거래적 리더십의 기본 개념입니다. 즉, 구성원에게 평가와 보상, 인정과 칭찬, 승진과 성장의 기회 등의 동기부여를 제안하고 그에 걸맞는 결과물을 요구하는 것이죠. 거래적 리더십의 강점은 명확성입니다. 서로가 무엇을 해야 하는지를 알고 일을 하는 것이죠. 하지만, 약점도 있습니다. 주고 받을 수 있는 것이 없을 때 또는 더 좋은 제안이 왔을 때 선택이 달라진다는 것이죠. 즉, 모든 것이 거래로만 이루어진다는 것이 약점이 되기도 합니다.

이런 조건 협상을 잘하는 방법이 있습니다. 조건 협상은 불편하더라도 현실적으로 자주 마주하게 됩니다. 따라서 몇 가지 기본 원칙을 이해하는 것이 중요합니다.

1) 철저한 사전 준비

협상 전에 내가 원하는 목표, 양보 가능한 한계(저항점), 그리고 상대가 수용할 수 있는 범위(ZOPA, Zone of Possible Agreement)를 파악해야 합니다. 준비 없는 협상은 상대에게 끌려가기 쉽습니다.

2) 이해관계에 집중

하버드 협상 프로젝트의 로저 피셔와 윌리엄 유리는 “입장이 아닌 이해관계에 집중하라”고 말했습니다. 겉으로 드러난 요구(가격, 조건) 뒤에는 그들의 진짜 필요(안정성, 시간 절약, 신뢰 등)가 숨어 있습니다. 이를 파악하면 새로운 대안을 찾을 수 있습니다.

3) 객관적 기준 사용

가격이나 조건을 감정적으로 주장하기보다는 데이터, 업계 표준, 객관적 근거를 제시하면 설득력이 높아집니다. 협상을 감정싸움으로 몰고 가지 않고 공정한 기준 위에서 논의할 수 있습니다.

4) 교환을 통한 윈윈 찾기

협상은 결국 교환입니다. 내게는 큰 부담이 아니지만 상대에겐 큰 가치를 주는 카드를 꺼내면, 상대도 양보할 여지를 찾습니다. 예컨대 단가 협상에서 약간의 가격을 양보받는 대신 납품 일정을 상대의 요구에 맞춰주는 방식입니다.

③ 조건 협상 스킬 _ BANTA

조건 협상에서 가장 중요한 개념 중 하나가 BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)입니다. 이는 “협상이 결렬되었을 때 내가 선택할 수 있는 최선의 다른 대안”을 뜻합니다. 쉽게 말해, 협상이 깨져도 내가 할 수 있는 차선책을 정해두는 것입니다. 연봉 협상에서 BATNA는 “이 회사가 받아들이지 않으면 다른 회사에 지원한다” 또는 “이 연봉으로 1년 정도 더 근무를 하는 대신, 내 커리어에 도움이 되는 과업을 수행한다.” 가 될 수 있습니다.

공급하는 사람 입장에서의 BATNA는 “이 조건을 거절하면 다른 공급업체와 계약한다”가 될 수 있습니다. BATNA가 중요한 이유는 세 가지입니다.

1) 흔들리지 않는 힘

상대가 어떤 조건을 내밀어도, 내 BATNA와 비교해 더 나은지 판단할 수 있습니다. 즉 절벽에서 의사결정을 하는 것이 아니라, 내가 선택할 수 있는 다양한 선택지 안에서 최선을 선택할 수 있는 기회가 늘어나는 것입니다.

2) 협상력 강화

BATNA가 강력할수록 나는 더 당당해지고, 상대는 더 좋은 조건을 제시할 수 밖에는 없습니다. 만약 상대 또한 BANTA를 가지고 있다면 그때는 더 치열해 질 수 밖에는 없을 겁니다. 그렇지만 내가 가진 BANTA가 명확할 수록 의사결정의 힘은 내 쪽으로 올 수 밖에는 없는 거죠.

3) 합리적 결정

감정보다 객관적으로 협상을 평가할 수 있습니다. 이때 필요한 것은 BANTA를 가지고 협박을 하는 것이 아니라, 서로가 윈윈할 수 있는 합리적인 결정을 하는 것입니다. 즉, 합리적이라는 말은 나 뿐만이 아니라, 상대방에게도 통하는 단어여야 하는 것이죠.

BATNA를 준비하려면

대안 목록을 나열하고, 실행 가능성과 가치를 평가하며, 가장 좋은 것을 선택해야 합니다. 또한 상대의 BATNA를 추정하는 것도 중요합니다. 내가 제안하는 조건이 상대의 대안보다 매력적일 때 협상은 성사될 가능성이 높습니다.

리더십에서 BANTA를 고만해야 하는 이유는 너무 많습니다. 특히, 조직은 A급 인재에게 중요한 과업을 계속해서 맡기는 경우가 많이 있습니다. 이때 문제가 생깁니다. 그 과업을 할 수 있는 인재가 조직에 1명 밖에는 없게 되는 것이죠. 이 경우 A급 인재가 이탈하거나, A급 인재가 상사나 조직에 부정적인 영향을 미칠 경우 리더가 할 수 있는 의사결정이 꽤 줄어들 수 밖에는 없게 되죠. 그래서 BANTA 관점에서 A급 인재의 역할을 최소 60~80% 정도 수행할 수 있는 서세셔 (후계자)를 양성하거나, 함께 일을 하는 팀을 구성해야 합니다. 또는 A급 인재가 자신의 과업과 노하우, 지식과 스킬을 지속해서 다른 동료들에게 공유하고 멘토링을 할 수 있는 문화적 환경도 만들어야 하죠.

HR과 경영의 입장에서도 마찬가지입니다. 리더가 모든 정보를 독점하고, 의사결정을 혼자서 하고 있다면 리더를 넘어서는 성과와 성장을 만들어 낼 수 없습니다. 정보를 소유하는 것이 아니라 공유하는 문화를 만들어야 하고, 지속해서 구성원들의 성장을 지원할 수 있는 문화와 시스템이 필요하죠. 또한 내부 인재와 외부 인재의 균형을 맞추는 것도 필요합니다. 제가 만나는 대기업들 중에도 성장이 멈춘 조직의 특징은 외부 경력 인재들이 영입된 이후 성공하지 못하도록 내부 인재들이 저항하거나 조직적으로 방해를 하는 경우들을 많이 보게 됩니다. 이때 조직은 다음 성장을 위한 BANTA인 우리가 가지지 못한 지식과 경험을 가진 외부 인재를 잃게 되는 것이죠.

④ 의미 협상 _ 변혁적 리더십

제가 더 많은 에너지를 쓰는 것은 의미 협상입니다. 이는 단순히 조건을 넘어, 무엇(What)과 왜(Why)에 대한 합의를 만드는 협상입니다. 그런데 의미 협상이 왜 조직에서 필요할까요? 예를 들어보겠습니다. 프로젝트에서 “성공”의 정의가 다르면 갈등이 생깁니다. 어떤 사람은 일정 준수를 중요하게 여기는 반면, 다른 사람은 혁신적 결과를 성공이라 생각합니다. 프로젝트를 시작하는 초기부터 의미 협상을 통해 공통의 목표와 성공 기준을 합의하면, 팀은 한 방향을 바라보며 움직일 수 있지만, 의미협상 없이 프로젝트를 진행하게 되면 서로가 다른 기준에서, 자신이 중요하게 여기는 일하는 방식과 결과, 태도 그리고 과정만을 인정하게 되는 것이죠. 이때 조직에서는 수많은 오해가 쌓이게 됩니다.

의미 협상의 실제 사례가 있습니다. 부서 통폐합을 이야기하는 과정에서 조건과 조직 구조만 따지다 불신이 커져 교착 상태에 빠졌습니다. 서로가 기대하는 가격이 달랐던 것이죠. 그런데 이 협상을 하게 된 목적을 서로가 “어느 부서가 메인이 될 것인가?” 였기 때문이라는 것을 알게 되었습니다. 그래서 협상의 목표를 다시 설정하게 되었죠. “생존과 상위 조직의 공동 발전”이라는 의미를 협상 테이블에 올리자 분위기가 바뀌었습니다. 조직이 부서를 통폐합 하는 이유와 목적에 대한 합의가 이루어지자 부서와 구성원들이 자신의 이익이 아닌, 목표에 부합하는 의견들을 내기 시작했거든요.

기업 인수합병(M&A)에서도 의미 협상은 결정적입니다. 조건만 맞추고 의미를 합의하지 못한 합병은 갈등으로 실패하는 경우가 많습니다. 반대로 새로운 사명과 가치를 합의한 조직은 성공적으로 통합될 수 있는 가능성이 많이 있죠. 의미협상을 잘하는 방법은 조직문화를 만들어 가는 과정과 PMI 에서 찾을 수 있습니다.

인수합병(M&A)에서 말하는 PMI (Post-Merger Integration)는 “합병 이후 통합 과정”을 뜻합니다. 즉, 두 기업이 법적으로 합병이 완료된 이후에 실제로 사람, 조직, 시스템, 문화, 프로세스 등을 하나로 묶어내는 경영 활동을 말합니다. PMI의 핵심 의미는 법적 합병이 끝난 뒤가 진짜 시작이 되는 것입니다. M&A 계약은 서류상의 결합일 뿐, 두 조직이 하나의 유기체처럼 작동하려면 추가적인 노력이 필요하고 이때 가장 중요한 것이 두 조직의 의미 협상을 진행하는 것입니다. PMI는 바로 이 “운영적 / 문화적 통합 협상”을 다루는 단계입니다.

※ PMI 주요 영역

1) 조직과 인력 통합

조직 구조 개편, 중복 직무 조정, 리더십 체계 정비를 먼저 해야 합니다. 특히 인력 유지 전략 중 핵심 인재가 누구인지를 파악하고, 지키는 것이 매우 중요합니다.

2) 시스템과 프로세스 통합

IT 시스템, 재무·회계 시스템, 공급망, 영업 프로세스 등을 통합하여 중복 시스템은 줄이고 효율성을 높이는 것이 핵심입니다.

3) 문화 통합

두 회사의 가치관과 일하는 방식이 다르면 갈등이 발생하기 쉽습니다. 성공적인 PMI는 공동의 비전과 문화를 새롭게 설계합니다. 즉, 인수하는 회사의 문화를 따르는 것이 아니라, 서로의 문화 중에 더 좋은 문화를 선택하는 것이 필요한 것이죠. 한 조직이 다른 조직에 종속되는 것이 아니라, 서로의 문화 중에 더 좋은 문화를 앞세우는 방식인 것입니다. 그래서 저는 PMI의 문화 통합 과정을 결혼식 과정과 비유하기도 합니다.

4) 브랜드와 고객 관리

제품 / 서비스 / 판매 채널 등의 중복 등 포트폴리오 정리가 필요합니다. 또한 서로의 고객들에게 신뢰를 잃지 않도록 어떻게 소통할 것인가?를 논의하는 것도 중요하죠.

※ 왜 PMI가 중요할까요?

M&A 실패 사례의 상당수가 바로 PMI를 제대로 하지 못했기 때문에 발생합니다. 조건 협상(M&A 계약 조건)에서 아무리 좋은 합의를 이끌어내도, PMI에서 조직과 문화가 부딪히면 시너지가 사라집니다. 반대로 PMI를 성공적으로 수행하면 1+1이 2가 아니라 3, 4가 될 수도 있습니다.

성공적인 사례로 디즈니와 픽사(2006)의 사례가 있습니다. 디즈니는 픽사를 M&A했습니다. 하지만, 일하는 방식과 조직문화에서 픽사의 브레인트러스트와 피드백 문화는 너무나도 탁월한 성과를 만들어내고 있었죠. 그래서 디즈니는 픽사의 창의성을 존중하는 통합 전략을 선택했습니다. 픽사 문화를 억누르지 않고 공동 비전을 세운 덕분에 성공적인 PMI 사례로 꼽힙니다. 이 과정에서 디즈니는 픽사의 브레인트러스트로 제작하는 과정을 자신들의 애니메이션 제작과정에 반영하기 시작했습니다. 인수를 한 기업이 오히려 인수를 당한 기업의 일하는 방식을 채택한 것이죠. 이로 인해 디즈니는 ‘겨울 왕국‘ 등의 이전과는 다른 창의적인 애니메이션 작품을 시장에 내놓고 성공을 반복할 수 있었습니다. 정리하면, PMI는 합병 이후의 “진짜 승부처”입니다. 계약은 시작일 뿐, 결국 리더십과 조직 운영 능력이 성공을 결정하는 것이죠.

⑤ 백코치의 협상 철학

딸과의 사례에서 보듯이 저는 제가 부모로서 해야 할 일을 합니다. 그런데 가정에서 조차 명확한 기준을 가지려고 하죠. 남편이자 아빠로서 당연히 해야 할 일인가? 아니면 회사에서의 복지처럼 내가 해주면 좋은 일인가? 이 기준은 제 마음의 편안함도 있지만, 아내와 딸에게 어떤 영향을 줄 것인가? 에 대한 답이기도 합니다. 딸이 편안하게 택시를 타고 학원에 가는 것이 더 좋을 수도 있습니다. 하지만, 스스로 버스로 타고 다닐 수 있는 곳이고 자신이 선택한 학원이기에 자신의 노력이 들어가야 하는 것이죠. 모든 것을 부모와 리더가 해줄 수 있는 것은 아니거든요.

저는 개인적으로 ‘조건 협상을 하려고 하는 사람을 멀리한다’는 원칙을 갖고 있습니다. 강의나 코칭을 협의할 때 제 비용과 관련된 조건을 먼저 말하지 않습니다. 대신 상대의 제안과 행동을 보죠. 제가 경험한 제안과 행동은 각각 세 가지였습니다.

[제안 기준]

제안 1안) 최소한의 비용과 에너지로 접근하며 자신의 이익을 극대화 하려는 제안 → 저는 무조건 No

제안 2안) 자신이 할 수 있는 최대한의 성의를 담아 제안 → 저는 무조건 Yes

제안 3안) 조직 규정 안에서의 기준을 제시 + 미안해 하며 제안 → 저는 무조건 Yes

[행동 기준]

행동 1) CEO를 비롯한 모든 리더들이 학습에 관심을 갖고, 학습 시간에 집중 → 제가 가진 모든 것을 공유

행동 2) 학습 시간 뿐만이 아니라, 쉬는 시간까지 자신의 고민을 공유하며 코치와 동료에게 배움을 요청 → 제가 가진 모든 것을 공유

행동 3) 학습과 성장이 아닌, 시간 때우기 (학습 중 수시로 회의 참석 및 업무 수행) → 이후로는 참석 No

제가 누군가에게 시간을 사용하는 이유는 ‘누군가의 성장과 성공을 돕는다‘ 는 의미를 가지고 있습니다. 그렇다면 제가 사용하는 시간의 가치는 저와 함께 시간을 사용하는 학습자의 성장과 성공에 기여해야 한다는 의미이기도 하죠. 그런데 성장과 성공을 위해서 필요한 것은 ‘새로운 지식과 경험, 스킬을 익히는 것’ 과 함께 ‘이전과 다른 방식을 시도하며 일상에서의 행동 변화‘ 으로 자신의 변화를 관리하는 것입니다. 이런 모습이 보일 때 저는 제가 가진 모든 것을 공유하고, 제 시간을 기꺼이 사용하고, 반대로 그렇지 못한 모습이 보일 때 저는 제 시간을 더 이상 사용하지 않습니다. 또 저는 코칭이나 강의를 할 때 금액에 대한 기준이 없습니다. 제가 할 수 있는 주제와 시간 그리고 학습에 대한 의지가 있다면 그곳이 어디이든 제 시간을 쓰죠. 그리고 제가 공유할 수 있는 최선을 공유합니다. 그래서 기업마다 자신들이 정한 예산과 기준에서 제게 제안을 주시고 그에 맞춰서 저도 시간을 투자하죠. 이게 제가 사용하는 협상의 기준입니다.

얼마 전 한 교육 컨설팅 펌이 제가 최소 비용으로 접근했다는 걸 알게 되어 거절했습니다. 기업에서 어느 정도의 예산으로 교육을 준비하고 있는지 알고 있었는데, 자신들의 이익을 위해 제게 최소한의 비용을 제시했더라고요. 1차 거절을 한 이후에는 조건을 반대로 제게 넘치게 제안을 해주셨습니다. 하지만, 저는 거래 협상을 하지 않는다는 원칙아래 좋은 조건임에도 ‘죄송합니다. 제 의사결정 기준에 맞지 않아서요’ 라는 말씀을 드릴 수 밖에는 없었습니다. 이유는 하나입니다. 고객을 위한 최선의 제안이 아닌, 자신의 이익을 위한 제안이었기 때문이죠.

또 다른 경험은 대기업 인재개발원에서 제 책 중에 한 권을 읽어보지도 않고, 이미 인쇄가 마무리 된 책의 출간을 중지하거나 내용을 바꾸라고 요구했던 일입니다. 저는 사소한 수정만 수용해주며 인쇄된 책 전체를 다시 수정하게 되었습니다. 하나의 문장 때문에 말입니다. 이렇게 수정을 한 이유는 저와 인재개발원을 연결하는 중간자가 있었기 때문입니다. 제가 이슈를 제기 받을 이유도 없었고, 수정할 내용도 없었지만, 중간자에게 피해를 주지 않기 위해 수정을 하기로 의사결정을 했습니다. 출판사에도 양해를 구하고, 추가되는 모든 비용은 제가 개인적으로 감당했습니다. 그리고 “앞으로는 이슈를 제기해 주신 ooo님과는 거래하기 어려울 것 같습니다. 대신 제가 더 영향력 있는 사람이 되도록 노력하겠습니다.” 라고 말씀을 드렸습니다. 회사가 아닌, 이유없이 이슈를 제기한 담당자가 있는 조직과 협상을 하지 않겠다고 한 것이죠. 책의 내용을 본 이후에 전혀 문제가 없다는 것이 밝혀졌지만 수많은 사람들에게 피해를 준 자신의 협상은 돌아보지 않고, 사과 조차 없었기 때문입니다.

프리랜서로서 자신이 정한 원칙을 지킨다는 건 쉽지 않습니다. 때로는 시장에서 기회를 잃을까 두렵기도 합니다. 그러나 저는 조건에 끌려다니면 결국 의미를 잃는다고 믿습니다. 그래서 제 지식과 경험을 더 키우고, 영향력을 높이려 노력할 뿐입니다. 그래야 조건이 아닌 의미 중심의 협상만 집중할 수 있기 때문입니다. 그게 제가 지키고자 하는 가치거든요. 저는 프리랜서로서 협상을 잘하기 위해 매일 글을 쓰고, 뉴스레터를 발행합니다. 책을 출간하며 내가 가진 지식과 경험, 스킬과 가치관을 공유하죠, 시간과 비용을 거래하는 조건 협상이 아닌, 내가 가진 일의 의미를 이해하고 동의하는 사람들과 함께 시간을 사용하는 의미 협상을 하기 위해서 입니다.

이게 제가 증명하려고 하는 제 비즈니스 모델이고요. 아직까지는 ‘바쁘고 즐겁게‘ 일을 할 수 있는 이유는 이 공식에 동의해주시는 분들이 많이 계시기 때문인 것 같습니다. 감사합니다.

[결론]

M&A 처럼 리더십을 조건 협상으로 인식하는 사람들이 많이 있습니다. 리더와 팔로워 사이에 거래가 이뤄지는 1차적인 관점은 그게 맞습니다. 하지만, 리더십은 조건 협상으로 시작해서 의미 협상으로 연결되어야만 합니다. 저는 그렇게 생각합니다. 조건 협상만을 반복하는 리더는 동료와 구성원을 ‘조직의 결과와 성공을 위한 도구’ 로 볼 수 밖에는 없기 때문입니다. 도구는 필요가 있을 때 중요하지 필요가 없어지만 교체하면 되는 것이죠.

반면 의미협상은 변혁적 리더십과 맞닿아 있습니다. 사이먼 사이넥의 말처럼 “Start with Why”. 목적을 공유할 때, 사람들은 조건을 넘어서는 열정을 발휘하게 됩니다. 그리고 서로의 의미를 찾고, 합의하는 과정에서 기다리고 인내하는 시간을 갖게 되죠. 스스로 동기부여 되는 타이밍을 참아 주기도 합니다.

#조건협상 #의미협상 #리더십 #리더의협상 #협상스킬 #리더의일이의미있게하기위해서 #PMI

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Q. 리더십 인사이트를 얻고자 합니다.

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

안녕하세요. 참 어려운 질문이네요. 리더십의 영역이 너무 넓기 때문에 리더십에 대한 인사이트를 정의한다는 것 자체가 너무 크고 방대합니다. 또한 조직과 사람마다 중요하게 여기는 리더십과 관계, 문화와 목적이 다르기 때문에 리더십 또한 달라질 수 밖에는 없죠. 그래서 리더십에는 정답이 없다고 말합니다.

대신 주신 질문을 바탕으로 문득 생각난 10가지를 정리해 봅니다. 읽어보시고 조금 더 깊이있게 생각해 볼 수 있는 주제가 있다면 그 부분을 내 상황과 리더십, 성격과 역할에 연결해서 고민해 보시면 조금 더 도움이 되실 것 같습니다.

1) 리더십은 관계적 성과다

성과는 리더 혼자가 아니라, 리더가 만든 환경 속에서 팀이 만들어 냅니다. 그래서 리더십은 ‘내 성과’가 아니라 ‘우리의 성과’를 만들어내는 힘이 되죠. 지금 내 리더십은 내가 가진 지식과 경험으로 성과를 만들어 내고 있는지? 아니면 팀이 가진 지식과 경험으로 성과를 만들어 내고 있는지를 고민해 보시면 좋겠습니다. 이를 위해 팀원들에 대해 알아야 하고, 팀원들도 서로에 대해 알아야 합니다. 어떤 일을 하고 있는지, 어떤 방법으로 하고 있는지, 어떤 어려움과 고민이 있는지, 어떤 지식과 경험 그리고 스킬이 있는지, 동기부여 요인이 무엇인지 등에 대해서 말입니다.

2) 리더십은 스킬을 배우는 게 아니라 경험하는 것이다

리더십은 지식으로만 채워지는 것이 아니라, 실패와 실행, 피드백으로 완성됩니다. 이론은 지식이고, 경험은 일상에서의 경험이 되죠. 그러다 보니, 리더는 끊임없이 자신이 처한 상황, 구성원과의 관계, 역할을 고민하게 되고 지금까지 본인이 경험한 리더들에게 얻었던 긍정적 / 부정적 영향과 행동을 반추할 수 있어야 합니다. 자신의 리더십을 돌아보는 시간이 필요하고, 계획하는 것이 필요하죠. 만약 지금 리더십에 도전적 상황이 주어지고 있다면 이전과 다른 리더십이 필요한 시점입니다. 내 일상의 행동을 바꿔야 할 시점이죠.

3) 결과 뿐만이 아니라, 과정과 노력을 신뢰하는 리더십이 필요하다.

보이는 결과만이 아니라 보이지 않는 노력과 변화를 믿어주는 것이 필요합니다. 우리의 과거를 보면, 왠만한 도전에 성공이라는 결과가 따라왔습니다. 우리 나라 전체가 성장기였기 때문이죠. 그런데 지금은 성공보다 실패가 더 많고, 복잡해 졌습니다. 이때 결과만을 인정하는 리더십은 구성원들의 새로운 도전을 막아버리게 되죠. 과정에서의 성장과 노력에 대한 신뢰는 결과 이전에 구성원의 가능성을 보게 되거든요. 지금은 도전이 멈추면 생존할 수 없는 시대입니다. 그래서 지금 필요한 것은 결과와 과정을 구분해서 각각 인정, 칭찬하며 도전을 지지하는 것입니다.

4) 질문으로 시작하는 리더십이 필요하다

빠른 성장을 하던 시기에는 정답을 알려주고 구체적으로 지시하는 리더십이 옳은 방법이었습니다. 실행이 빠르고 일사분란했으며 결과가 빨리 나왔거든요. 하지만 요즘에는 리더가 모르는 지식과 스킬이 너무나도 많습니다. 산업과 고객의 니즈는 더 복잡해졌고, 구성원들은 더 똑똑해 졌습니다. 이때 리더는 자신이 알고 있는 지식과 경험을 넘어서는 새로운 지식과 스킬, 경험을 찾아야 합니다. 이를 위해 지시보다 질문을 던지는 리더가 팀과 구성원을 성장시킬 수 있게 되죠. 리더의 좋은 질문은 팀원이 스스로 생각하게 하고, 문제와 답을 찾게 만들기 때문입니다.

5) 리더십은 성찰에서 시작한다

리더십의 시작은 나를 알아가는 시간과 내가 지향하는 가치와 기준을 아는 것에서 부터 출발합니다. 자기 인식(Self-awareness)이 모든 리더십의 뿌리가 되는 것이죠. 이때 중요한 것은 역할입니다. 회사가 리더에게 기대하는 역할, 구성원들이 리더이게 기대하는 역할, 시대와 산업 환경이 내 조직에 미치는 영향을 인지하고 그 역할에 맞춰 나에게 변화를 주는 것이죠. 즉, 성찰은 역할과 자기 인식 그리고 행동변화로 연결되어야 합니다.

6) 피드백은 행동을 바꾸는 것이다

리더십에서 피드백을 빼고 이야기할 수 없습니다. 그런데 리더는 피드백을 불편하게 여기고, 회피하려고 합니다. 피드백을 전하는 그 순간이 어렵고, 피드백으로 인해 구성원과의 관계가 멀어지는 것일 불편하기 때문입니다. 하지만, 피드백의 목적은 사람을 평가하는 것이 아니라 성장과 성공을 돕는 것입니다. 즉, 리더가 피드백을 회피한다는 말은 ‘구성원의 성장과 성공의 기회를 빼앗는 행동’인 것이죠. 피드백을 평가가 아닌, 구성원의 행동 변화, 즉 스킬의 변화와 성장을 위한 변화의 관점에서 바라봐야 합니다. 꼭 해야만 하는 것이죠.

7) ‘행동 변화 = 변화의지 – 저항값’ 이다.

성장은 지식이나 기술보다 저항을 줄이는 과정을 통해 개인과 조직의 생산성을 끌어 올린 것을 의미합니다. 이런 성장을 위해서 필요한 것은 바로 행동의 변화이죠. A라는 방법으로 일을 하고 있다면 A라는 결과가 나올 수 밖에 없을 겁니다. 그럼 B라는 결과를 얻기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 바로 B라는 방법으로 일하는 방식을 바꿔야 하죠. A에서 B로 행동을 바꾸기 위해서는 일하는 방식을 변화해야 한다는 의지가 필요합니다. 변화는 새로운 것을 배우는 시간과 노력 뿐만이 아니라, 이전에 내가 잘하고 있던 방법을 포기해야 하는 도전도 필요하죠. 익숙한 성공방식과 편안함을 유지하려는 마음을 넘어설 때 성장이 일어나기 때문입니다.

8) 인정과 칭찬은 팀의 가능성을 확장한다

인정과 칭찬은 단순히 사기를 올리는 것이 아니라, 팀의 시도와 도전을 넓히는 힘이 됩니다. 가끔 이야기하는 내용은 ‘동기부여라는 통은 구멍이 뚫려 있어서 매일 매일 채워줘야 한다‘ 입니다. 팀원의 “작은 변화”를 발견해주는 리더가 도전의 불씨를 키우는 역할을 한다는 것을 꼭 기억해야 합니다. 우리나라 리더분들에게 인정과 칭찬을 강조하는 이유는 꽤 많은 리더분들이 놓치고 있거든요. 피드백은 하지만, 인정과 칭찬을 하지 않는 리더들이 많이 있기 때문입니다.

9) 위기는 비용 절감이 아니라, 미래 투자로 극복한다

기업이 위기에 빠지면 가장 먼저 멈추는 것은 채용 / 육성 / 학습입니다. 저도 어느정도는 인정하는 부분입니다. 코칭을 받고 있는 스타트업 CEO에게 ‘런웨이가 6개월 이내라면 지금은 코칭이 아니라 생존을 위해 모든 시간을 사용해야 합니다.’ 라고 말하거든요. 회사가 운영될 수 있는 마지막 기간인 런웨이를 1년 이상으로 늘려놓지 못하면 조직은 빠르게 위기의 순간을 마주하게 됩니다. 이때가 되면 선택을 할 수가 없게 되죠. 이런 급박한 위기가 아니라면 저는 채용 / 육성 / 리더십 학습에 일정 수준 이상의 리소스를 투입해야 한다고 생각합니다. 이것이 미래 경쟁력이 되기 때문이죠. 많은 기업들이 위기의식을 고취시키기 위해 멈추는 미래 투자로 인해 조직의 성장이 멈추게 된다는 것을 잊으면 안되거든요.

10) 리더십은 의미를 연결하는 일이다

비즈니스를 하는 사람들은 개인의 목표가 아니라 조직의 목표에 내가 기여하고 있다는 인식에서 중요한 존재로 인정받게 됩니다. 직장인은 직장이라는 비즈니스에서, 프리랜서는 자신의 업에서 중요한 존재가 되는 방법이 바로 ‘내가 하고 있는 일의 의미’를 찾는 것이죠. 그런데 의미를 찾기 위해 필요한 것은 내가 하고 있는 일이 누구에게 영향을 주고 있는가? 가치를 주고 있는가?를 찾고 그것을 더 키우는 것입니다. 리더는 구성원이 “자신의 일이 조직에 어떻게 기여하는지” 알게 해주는 사람이 되어야 합니다.