[ Managing up, 상사와 협업하는 방법 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 36화 (258화)

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258번째 뉴스레터 관점은 ‘ Managing up, 상사와 협업하는 방법 ’ 입니다.

(Intro)

임원을 상사로 둔 팀장을 위한 매니징 업 가이드를 한번 기록해 보려고 합니다. 그런데 매니징 업은 꼭 팀장만을 위한 개념은 아닙니다. 팔로워와 리더의 관계에서 필요한 것들이라고 할 수 있죠. 과거에는 ‘팔로워 십‘ 이라는 이름으로 많이 활용되었지만, 팔로워십과 다른 부분은 ‘주도적으로 내 리더의 성장과 성공을 돕고, 이를 통해 성장과 성공을 만들어 가기 위해 상사를 서포터로 만드는 것‘ 입니다.

팔로워십이 수동적인 관점에서의 역할이라면 매니징 업은 주도적인 관점에서 팔로워의 역할을 재정의한 것이라고 보면 됩니다. 특히, 중간 관리자인 팀장에게 필요한 리더십입니다.

팀장 리더십에서 가장 큰 오해가 바로 ‘팀원들과 열심히 일을 하면 성과가 날 거야‘ 라고 생각하는 것입니다. 팀원이 아무리 탁월해도 팀장이 매니징을 잘 하지 못하면 팀원의 성과는 무너지게 됩니다. 성과의 개념 자체가 ‘일을 잘한다‘ 가 아니라 ‘조직의 성공에 기여한다.’ 이기 때문입니다. 일을 잘하는 사람이 성과를 내는 것이 아니라, 조직의 목표와 방향성에 맞춰서 일을 잘하는 사람이 성과를 내는 사람, 즉 조직에서 중요한 사람이 되는 것이죠.

팀장 또한 마찬가지 입니다. 팀장은 팀원에게는 리더이지만 임원에게는 팔로워입니다. 즉, 팀장의 성과는 임원의 과업, 목표와 얼라인 될 수 밖에는 없다는 것이죠. 팀장 리더십에서 많이 놓치는 것이 바로 이 부분입니다. 팀장은 일정 영역안에서 주도권을 가지고 팀원들과 함께 일을 하지만, 임원 관점에서는 자신이 속한 조직의 성과에 기여해야 하는 팔로워 중 한 명이거든요.

제가 코칭을 할 때 반드시 지키는 것이 있습니다. 그것은 코치와 코치이 (코칭 대상자) 둘 만의 시간으로 코칭 세션을 진행하지 않고, HR과 코치이 (코칭 대상자)의 상사를 관여시킨다는 것입니다. 코치인 제가 관점을 확장시키고, 역할의 변화와 행동의 변화를 도와줄 수는 있지만, 현장에서 성과를 낼 수 있도록 과업을 부여하고, 업무 피드백을 주고, 장애물을 제거 시켜 줄 수 있는 사람은 코치이 (코칭 대상자)의 상사와 HR 밖에는 없기 때문이죠.

매니징 업도 동일한 관점입니다. 팀장은 혼자서 성과를 만들어 낼 수 없습니다. 팔로워가 있어야 하고, 팀장의 리더가 있어야 하죠. 그리고 그 팀장을 도와주는 HR과 같은 협업 조직이 있을 때 팀장이 성장하고, 업무적으로 성공할 수 있습니다. 그리고 매니징 업은 자신의 상사가 자신의 성공을 도울 수 있도록 하는 리더십 중 하나일 뿐이고요. 오늘 공유해 드리는 내용 중에 놓치고 있는 것이 있다면 한 가지를 실행해 보시면 좋겠습니다.

◆ 팀과 팀장의 성과를 만들어 나는 리더십 : 매니징 업 (Managing up) 스킬

① 매니징 업의 정의

매니징 업(Managing Up)이란 리더와 팔로워 간의 관계에서 팔로워가 주도적으로 수행하는 관리 활동을 뜻합니다. 즉, 매니징을 리더가 팔로워를 관리하는 전통적 매니징 다운 (Managing down)이 아니라, 팔로워가 리더의 성과와 업무 수행을 효과적으로 도울 수 있도록 관계를 구축하고 조율하는 것입니다. 이러한 관계는 일방향이 아니라 양방향 관계이며, 특히 팀장과 같은 중간관리자 이상에서는 필수적인 역량으로 강조됩니다.

그럼 왜 팔로워가 매니징 업, 즉 리더의 성과와 업무 수행을 도와야 할까요? 이유는 단 하나입니다. 서로의 성과가 연결되어 있기 때문이고, 이 과정에서 리더가 자신의 성과를 돕는 팔로워의 성장과 성공에 관심을 가질 수 있기 때문이죠.

매니징을 해야하는 인원들이 많아지고, 업무가 고도화 될 수록 리더는 팔로워의 모든 업무를 직접 모니터링하기 어렵습니다. 그리고 수시로 업무 파악 및 의사결정과 지원을 받기 위해 리더에게 정보를 제공하거나 제공받고, 방향을 맞추는 매니징 업 스킬이 더욱 요구되는 것입니다.

일반적인 매니지먼트는 리더가 팔로워에게 업무 지시와 관리하면서 결과와 성과를 만들어내는 활동입니다. 이를 매니징 다운이라고도 하는데, 주도권이 리더에게 있는 것이고, 리더의 관심 영역에 대해 소통이 될 수 밖에는 없죠. 그래서 매니징 다운의 경우 ＇리더의 관심 영역, 리더의 시간, 리더의 방법＇에 팔로워가 맞추게 됩니다.

이에 반해 팔로워가 리더의 목표 / 결과 / 성과를 함께 만들기 위해 관계를 정렬하는 것이 매니징 업입니다. 매니징 업과 매니지먼트는 상호 보완적으로 작용하며, 궁극적으로 상사와 부하 간 얼라인먼트(Alignment), 즉 목표와 방향의 정렬을 달성하는 것이 핵심이다.

매니징 업은 단순히 리더의 비위를 맞추는 것이 아니라, 리더와 효과적이고 건설적인 협력 관계를 형성하는 것을 의미합니다. 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)는 그 핵심을 “자신이 가장 효과적인 팀원이 되어 상사와 회사에 가치를 창출하는 것”이라고 설명합니다.

요컨대 팀장이 매니징 업을 잘한다는 것은 임원이 원하는 바를 정확히 파악하고 그에 부응하여 행동함으로써, 임원이 더 효율적으로 일할 수 있도록 지원하는 것을 말합니다. 이를 통해 임원과 팀장 간 신뢰를 쌓고 조직의 목표 달성에 기여하게 됩니다.

주변에서 매니징 업을 잘하는 팀장들을 보면 상사인 임원이 자신의 시간을 팀장에게 사용하도록 만듭니다. 팀장이 중요하게 여기는 전략과 의사결정에 임원이 동의하도록 만들기도 하고, 그 과정에서 회사 내부와 외부에서 임원이 찾지 못하는 인사이트를 정기적으로 제공해 주죠. 임원이 팀장으로 부터 얻은 인사이트는 임원의 상사에게 전달되며 또 다른 의사결정이 우리 팀에 긍정적 영향을 주게 만듭니다. 또 매니징업을 잘하는 팀장은 임원이 알지 못하는 내용들을 정기적으로 학습시키면서 임원이 올바른 의사결정을 할 수 있도록 돕더라고요.

임원 또한 자신의 약점을 보완해주는 존재로 매니징 업을 잘하는 팀장을 신뢰하게 될 수 밖에는 없게 되죠.

한번은 자신의 상사인 임원을 ＇경쟁자＇로 인식하는 팀장님과 이야기를 나눈 적이 있었습니다. 임원이 가진 강점과 팀장이 가진 강점이 달랐고, 성장 과정도 달랐거든요. 창의적인 아이디어를 통해 전략을 수립하고 신기술을 만들어내는 강점의 팀장과 완벽주의자이자 기존의 방식을 고수하는 임원 사이에서 벌어지는 미묘한 경쟁 구도가 재미있었습니다.

이때 팀장이 ＇임원을 경쟁자로 인식하고 있다＇ 는 것을 스스로 인정하시더라고요. 인식이 자신의 행동에 부정적인 영향을 미치고 있다는 것을 알게 된 것이죠. 이때부터 팀장은 상사인 임원을 ＇지금 부서에서 성공시켜서 임원이 가장 잘 할 수 있는 부서로 영전할 수 있도록 하자＇ 라는 목표를 가지게 되었습니다.

이후로는 정말 재미있게도 함께 외부 전문가를 만나며 지식을 쌓기도 하고, 기술관련 자료들과 CEO와 CTO가 중요하게 여기는 내용들을 정기적으로 임원에게 브리핑해주며 임원이 CEO, CTO와의 기술 토론에서 최대한 밀리지 않도록 도움을 주었습니다. 그 관계는 아직도 이어지고 있죠.

매니징 업은 아부를 하고, 잘 보이라는 의미가 아닙니다.

1) 상사의 목표 / 결과 / 성과와 자신의 목표 / 결과 / 성과를 얼라인시키자.

2) 내 목표 / 결과 / 성과를 더 끌어올리기 위해 상사가 가진 지식과 경험, 권한을 활용하자.

3) 이를 위해 상사에게 정기적으로 정보를 공유하고, 상사의 성장과 성공을 돕고, 상사가 기대하는 부분을 미리 공급하며 함께 성장하고, 성공하자.

라는 메시지를 담고 있죠.

매니징 업의 최종 결론은

‘리더의 성공과 함께 당사자인 나(팀장)의 성장과 성공으로 연결되기 때문' 입니다.

제가 가진 가장 큰 강점이 바로 '매니징 업' 이었습니다. 이를 위해 언제나 확인하는 것들이 있었는데요.

1) 상사의 성격, 성장 환경, 중요하게 여기는 가치관을 찾고

2) 현재 과업 / 행동 / 의사결정에서 가장 중요하게 여기는 의도와 목적은 무엇인지를 고민합니다.

3) 상사의 상사, 또는 회사가 상사에게 기대하는 것은 무엇인지, 내부 정치적인 상황을 파악하기도 하고

4) 상사의 성공에 가장 도움이 되는 정보, 인사이트, 히스토리, 전략은 무엇인가? 를 찾아서 공유하는 것이죠.

어렵게 보이지만, 관점을 내가 아닌 상사로 바꿔보면 쉽게 찾을 수 있습니다.

② 팀장이 수행해야 할 구체적인 매니징 업 활동

팀장의 상사인 임원에게 실천할 수 있는 구체적 매니징 업 활동에는 다음과 같은 것들이 있습니다. 물론 임원의 과업, 성격, 성장 과정, 현재 회사와 임원의 상사에게 받고 있는 기대와 스트레스 등 다양한 환경을 고려해야 하겠지만 일반적인 내용은 이렇습니다.

1) 일정 및 업무 계획 조율

임원의 스케줄과 업무 스타일에 맞춰 팀장의 일정 중 일부는 고정해서 관리해야 합니다. 예를 들어 임원의 집중 업무 시간이나 몰입되거나 선호하는 회의 시간을 파악하여 그 시간에는 불필요한 보고로 방해하지 않고, 꼭 필요한 요청은 임원의 여유 있는 시간대에 합니다. 특히, 임원이 정기적으로 본인의 상사인 CEO와의 미팅이나 보고 시간이 있다면 그 앞전에 미리 준비할 수 있는 정보와 자료를 확인하는 것이 필요합니다. 임원이 요청하기 전에 선제적으로 정보와 자료를 확인하고, 제공하는 것이죠.

이렇게 하는 이유는 간단합니다. 팀장 또한 팀의 주요 과업 및 팀원들과의 일정, 그리고 외부와의 소통 일정이 있을 겁니다. 그런데 임원이 갑작스럽게 요청하는 업무로 인해 팀장의 일정이 흐트러지는 경우가 많이 있거든요. 반대로 임원의 일정에 맞춰 팀장이 먼저 준비를 하게 되면 팀장의 일정이 흐트러지는 경우는 그리 많지 않게 됩니다. 선제적으로 시간을 사용한다고 생각하면 됩니다.

한 금융회사 팀장은 임원의 출장이 많은 점을 고려하여 중요 회의를 임원 귀국 직후로 미뤄 충분한 준비 시간을 마련했고, 이에 임원이 감사해한 사례가 있습니다. 또한 회의 전에 임원의 일정에 맞춰 아젠다와 자료를 미리 보내 확인할 시간을 확보해 준 것도 일정 조율의 한 예입니다. 이러한 배려는 임원의 시간을 효율적으로 활용하게 하고, 팀장이 임원의 시간관리까지 도와주는 효과를 냅니다.

2) 정보 정리 및 핵심 내용 브리핑

임원이 빠르게 이해할 수 있도록 필요한 정보를 선별하고 요약하는 활동입니다. 이때 팀장은 현장에서 수집된 방대한 정보를 임원의 의사결정에 필요한 핵심 포인트 중심으로 가공해 제공해야 합니다. 즉 모든 정보를 주는 것이 아니라, 의사결정에 필요한 정보와 우선적으로 꼭 확인해야 하는 정보를 차별화 해서 제공하는 것이죠.

예컨대 한 팀장은 주간 업무보고 시 30페이지가 넘는 보고서와 함께 이를 1페이지 짜리 하이라이트 메모를 첨부하여 임원에게 보고했습니다. 바쁜 임원은 이 요약본 덕분에 중요 사항을 빠르게 파악할 수 있었고, 자세한 내용이 필요하면 본문을 참고하도록 했습니다. 이처럼 임원의 입장에서 정보를 재구성하면 상사의 업무 효율을 높여줄 수 있습니다. 실제로 어떤 임원은 지나치게 상세한 보고에 부담을 느끼고 요점을 원하기도 하고, 반대로 세부사항까지 알아야 안심하는 상사도 있습니다.

또 다른 팀장은 임원의 상위자인 CEO가 중요하게 여기는 부분을 보고서 앞에 공유하며 '보고서의 관점을 임원이 아닌, CEO 관점'에서 정리했음을 공유해 줬습니다. 따라서 임원의 성향에 맞게 정보의 수준과 양을 조절하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 말이 길어지는 것을 싫어하는 임원에게는 bullet point 형태로 간결하게 보고하고, 세부 데이터까지 챙기는 임원에게는 부록 형태로 상세 자료를 제공하는 식입니다. 이러한 정보 정리 능력은 임원이 “필요한 내용을 빠짐없이 알고 있다”는 신뢰를 주어 매니징 업의 효과를 높입니다.

3) 보고서 및 소통 방식 맞춤

임원의 선호에 맞는 보고 형식과 의사소통 채널을 선택하는 활동입니다. 팀장은 임원이 어떤 방식의 소통을 선호하는지 파악해야 합니다. 예를 들어 임원이 직접 대면 보고를 선호하면 짧게 대면 브리핑을 하고 이후 이메일로 정리된 자료를 보내거나, 반대로 이메일 보고를 좋아하면 핵심만 정리해 이메일로 먼저 보내고 필요 시 미팅을 제안합니다. 또한 임원이 보고서를 읽고 나서 토의하길 원하는지, 구두 설명을 듣고 자료를 받길 원하는지 등에 따라 보고 순서를 조정합니다.

한 연구소 팀장은 임원이 새롭고 창의적인 방법을 선호한다는 것을 알고 보고서 앞에는 새로운 전략을, 뒤에는 기존에 좋았던 전략을 정리합니다. 반대로 다른 기업의 제조업 팀장은 임원이 안정적인 방법을 선호한다는 것을 알고, 기존에 임원이 익숙해 하는 전략을 보고서 앞에, 새롭게 시도하는 방법을 보고서 뒤쪽에 정리하면서 임원에게 맞춤형 보고서를 작성하게 되었습니다. 이전에는 두 팀장 모두 반대로 보고서를 정리하면서 임원들에게 퇴짜를 많이 맞았었는데 이유는 팀장들의 성격과 임원의 성격이 반대였기 때문입니다. 새로운 전략과 안정적인 전략을 선호하는 성격의 차이를 맞춰서 보고를 하니 팀장의 제안이 먹히기 시작했던 것이죠.

4) 문제의 사전 공유 및 해결책 제안

예상되는 문제나 리스크를 조기에 포착하여 임원에게 미리 알리고 대비하는 것은 매니징 업의 중요한 부분입니다. 임원은 'Suprise와 같은 깜짝 보고’를 가장 싫어합니다. 대안을 마련하기도 어렵고, 임원에게 까지 보고될 정도의 리스크는 임원의 상사에게도 공유해야 하는 경우가 많기 때문이죠. 따라서 일정 지연, 예산 초과, 품질 이슈 등 중요한 문제가 발견되면 즉시 임원에게 알리고 팀장이 스스로 해결 방안 또는 임원에게 지원 받고 싶은 부분을 제시해야 합니다.

예를 들어, 프로젝트 일정에 차질이 생긴 것을 인지한 팀장은 마감 한 달 전에 임원에게 상황을 솔직히 보고하고 인력 보강 등 대안을 함께 논의했습니다. 임원은 문제를 일찍 파악하여 상부 보고와 대응책 마련을 할 수 있었고, 팀장에 대한 신뢰가 오히려 높아졌습니다. 실제로 임원들은 마지막 순간에 가서야 문제를 듣는 것을 가장 꺼려하며, “불가능합니다”라는 늦은 보고보다는 일찌감치 기대치를 관리해주는 팀장을 원합니다. 또한 단순히 문제만 올리는 것이 아니라 해결책의 옵션까지 제시하면 임원은 “일을 맡겨도 되겠다”는 안도감을 갖게 됩니다.

물론 경미한 사안까지 모두 사전 보고할 필요는 없습니다. 사소한 내부 갈등이나 작은 문제들은 팀에서 처리하고, 정말 임원의 결재나 영향력이 필요한 이슈만 추려서 보고하는 것이 중요합니다. 이렇게 팀장이 상사의 눈과 귀가 되어 필요한 정보와 문제를 선제적으로 관리하면, 임원은 불필요한 놀람이나 실수를 피하고 임원의 상사에게도 좋은 성과를 보고할 수 있게 됩니다.

5) 외부 인사이트와 전략 제안

최근 늘어나고 있는 활동은 바로 '외부 인사이트와 전략 제안' 입니다. 과거에는 이 역할을 기업차원에서 컨설팅을 받거나 전략 기획실에서 제안을 하고 임원들이 그 실행을 팀장과 함께하는 형태로 운영되었습니다. 그런데 이제는 지식과 정보가 넘쳐나는 환경이 되었고, 외부 커뮤니티가 활성화 되면서 팀장도 마음만 먹으면 시간과 에너지를 투입해서 임원과 회사가 가지지 못한 '외부 인사이트와 새로운 전략'을 찾기 쉬워진 시대가 되었습니다.

IT 기업의 한 AI팀장은 정기적으로 외부 회사의 AI 담당자들과의 커뮤니티 모임을 통해 새로운 인사이트를 받습니다. 또 본인의 멘토를 통해서도 정보를 얻게 되죠. 이 팀장은 매주 1번씩 임원과의 1ON1 미팅에서 외부에서 받은 정보를 공유하며 임원에게 외부의 정보를 제공하는 일을 반복합니다. 가끔 임원과 함께 자신의 멘토나 외부 지인들을 함께 만나는 시간을 갖기도 하면서 말이죠.

③ 매니징 업을 하지 않았을 때의 실패 사례

매니징 업을 간과하면 실패를 경험하는 사례가 적지 않습니다. 아래에 몇 가지 실패 사례와 그 배경을 소개해 보겠습니다.

사례 1) 상사의 전략과 불일치하여 프로젝트 무산

A기업의 한 팀장은 상사(임원)의 전략적 우선순위를 충분히 고려하지 못하고 부서 프로젝트를 추진했습니다. 팀장은 자신의 판단 아래 새로운 시장 진출 계획을 세웠지만, 상사는 그 시장보다 기존 핵심 사업 강화에 초점을 맞추고 있다는 사실을 확인하지 못했던 것이죠. 결국 프로젝트는 상사의 지원을 받지 못해 예산 심의에서 거절되었고, 팀원들은 2개월 간의 준비와 노력을 시도조차 하지 못하고 말았습니다. 이 실패의 배경에는 팀장이 매니징 업을 통해 상사의 목표를 미리 파악하고 얼라인하지 못한 점이 있습니다. 상사가 중요하게 여기는 방향과 엇나간 일을 한 결과, 상위 조직의 지원을 끌어오지 못하고 성과를 내지 못한 것입니다. 이 사례는 “결국 조직의 리소스는 상위 조직과 리더의 목표에 가장 얼라인 된 사람과 조직에 흐른다”는 것을 알게 해줍니다. 조직은 자원이 한정되어 있습니다. 돈, 사람, 시간 등 모든 것이 제한적이죠. 그런 상황에서 모든 구성원들이 하고 싶어하는 것을 다 지원해 줄 수는 없습니다. 그랬다가는 기업의 곳간이 비는데 2~3개월이면 충분할테니까요. 상위 리더와 조직의 지원을 받을 수 있도록 하는 가장 좋은 방법은 전략을 얼라인 시키는 것입니다. 우리의 목표가 상위 조직의 목표 달성에 가장 중요한 일이 되도록 하는 것이죠.

사례 2) 주요 이슈 / 정보 미보고로 인한 신뢰 상실

B기업에서 한 팀장은 제품 결함 문제가 발생했을 때 상사에게 즉시 보고하지 않고, 팀 내에서 해결을 시도했습니다. 하지만 문제는 예상보다 커졌고, 결국 VIP 고객의 불만으로 이어져 임원 회의에서 해당 문제가 처음 언급되는 사태가 벌어졌습니다. 상사는 이 문제를 사전에 전혀 보고받지 못한 데 크게 놀랐고, 임원 회의에서 모든 책임을 질 수 밖에는 없었습니다. 이 실패의 원인은 팀장이 매니징 업의 핵심인 “나쁜 소식도 빨리 전하기”를 하지 않은 것에 있었습니다. 상사는 “불쾌한 깜짝 뉴스”를 가장 싫어합니다. 하지만, 그 문제를 조기에 발견하고 해결할 수 있다면 결과적으로 좋은 성과를 만들어 낼 수 있죠. 문제가 되는 것은 ‘문제를 공유하지 않고 해결도 하지 못한 채 대안조차 찾을 수 없는 시점에 문제를 오픈하는 것‘ 입니다. 문제가 생기면 가능한 한 빨리 공유하는 것이 먼저입니다. 그 안에서 팀장이 해결할 수 있는 영역과 지원을 받아야 하는 영역을 상사와 소통해야 하죠. 이 사례 이후 해당 회사는 팀장들에게 “문제를 숨기지 말고 인식함과 동시에 2~3가지 솔루션과 함께 상위 조직장에게 보고해라”는 원칙이 세워졌습니다.

결국 적시, 적재 그리고 투명한 정보 공유가 매니징 업의 기본임을 일깨워 준 사례입니다.

사례 3) 상사와 불화로 인한 경력 좌절

디즈니의 전 부사장 마이클 오비츠는 CEO였던 마이클 아이스너와 불화를 겪다가 14개월 만에 물러났습니다. 그는 디즈니에 스카우트되어 왔지만 합류 직후부터 CEO와 소통이 어긋나 지시가 번번이 뒤집히고 주요 업무에서 배제되는 등 어려움을 겪었다고 합니다. 결국 아이스너의 신뢰를 잃고 조직을 떠났습니다. 이 사례는 상사가 마음만 먹으면 부하의 성공을 가로막을 수 있다는 현실을 단적으로 보여줍니다. 요컨대 상사와의 관계 악화는 개인의 능력이나 성과를 무색하게 만들 만큼 치명적일 수 있습니다. 그래서 어떤 상사와 함께 일하는가?도 팀장의 성장과 성공에 큰 영향을 끼치게 되죠. 팀장으로서 아무리 뛰어난 역량을 갖췄더라도 상사와 손발이 맞지 않으면 성과를 인정받기 어렵고, 오히려 담당하고 있는 과업을 실패의 길로 인도할 수밖에는 없게 되기 때문입니다. 또 팀은 상위 조직에서 중요하게 여기는 과업을 부여받지 못하게 되기도 하죠. 비즈니스에서 가장 어려운 점은 ‘어렵고 중요한 일을 맡지 않으면 성장할 수 없다.’는 것입니다.

문제는 ‘팀장이 자신의 상사를 선택할 수 없다.’는 것입니다. 그래서 이 역할을 해야 하는 곳이 바로 CEO이자, HR이죠. CEO와 HR의 가장 레버러지가 큰 역할은 ‘어떤 리더를 세울 것인가?’ ‘조직에서는 어떤 리더십을 중요하게 여길 것인가?’ 그리고 ‘어떤 리더십과 헤어질 것인가?’ 를 정하고, 그것을 실행하는 것입니다. 목적은 ‘조직과 구성원의 성장과 성공이 얼라인 되는 것‘ 과 ‘조직의 비전과 미션, 전략이 성공하는 것‘ 단 2가지 관점에서 말입니다.

④ 매니징 업 실천 시 유의할 점

매니징 업에 대한 가장 큰 오해는 ‘정치질‘ 이라고 외부에서 판단하는 것입니다. ‘임원에게 잘 보이기 위해서 저런다’ 라는 평판이 두려워 상사와 일정 거리를 두고 지내는 것이죠. 분명 잘못된 방식의 매니징 업은 오히려 역효과를 낼 수 있습니다. 하지만, 팀장과 우리 팀의 이기적인 성공이 아닌, 상위 조직과 기업 그리고 고객 관점에서 가치있는 결과를 위해서라면 ‘팀장은 당연하게도 자신의 상사를 매니징 업하면서 서로의 성공을 돕는 시간‘을 가져야 합니다.

1) 상사의 성향과 업무 스타일 파악

매니징 업의 출발점은 상사의 성격, 소통 방식, 의사결정 스타일을 이해하는 것입니다. 상사가 디테일을 중시하는지 아니면 큰 그림을 보는지, 즉흥적 대화를 선호하는지 아니면 사전에 자료를 검토하길 원하는지 등을 관찰해야 합니다. 예를 들어 어떤 상사는 사소한 부분까지 챙기는 꼼꼼한 타입일 수 있고, 또 다른 상사는 주요 결과만 보고 나머지는 위임하는 타입일 수 있습니다. 상사의 리더십 스타일에 따라 접근법을 유연하게 바꾸어야 합니다. 이를 위해 팀장은 평소 상사의 반응을 살피고 필요한 경우 직접 “어떤 방식의 보고를 가장 선호하십니까?”, “의사결정 전에 어느 정도까지 공유드리면 될까요?” “어떤 상황일 때 여유를 잃어버리시나요?”와 같은 질문을 해볼 수도 있습니다. 상사의 업무 패턴 (예: 아침에 집중력이 높은지, 주말에는 연락을 꺼리는지 등)도 파악하여 접근하는 타이밍을 최적화하는 것도 필요합니다. 베조스의 경우 아침 10시가 가장 몰입이 되는 시간이기에 회사에서 가장 중요한 의사결정이 필요한 회의는 매일 아침 10시에 스케줄을 잡습니다. 이렇게 상사를 깊이 이해하고 그에 맞춰 행동하면 불필요한 충돌을 줄이고 긍정적인 반응을 끌어낼 가능성이 높아집니다.

2) 아부 또는 과잉관리의 함정 피하기

매니징 업을 오해하여 과도하게 상사에게 잘 보이려고 빌붙거나, 상사의 개인적인 일에까지 관여하는 것은 역효과를 낳습니다. 매니징 업은 결코 상사에게 아첨하거나 맹목적으로 따르는 것이 아닙니다. 또한 상사가 해야 할 개인적인 일까지 챙기면서 통제하려 들어서는 안 됩니다. 그런 행위는 상사에게 불쾌감을 주고 신뢰를 떨어뜨릴 수 있고, 이 행동을 보는 주변 동료들에게도 팀장 리더십에 부정적인 영향을 주게 됩니다. 예를 들어 상사가 이미 알고 있는 내용을 계속 장황하게 설명하며 “제가 다 해두었습니다” 식으로 과시하거나, 상사가 부탁하지도 않은 개인적인 잡일까지 도맡아 처리하는 것은 오히려 상사와 불편한 관계를 만들어 갈 수도 있고, 중요한 과업에 쓸 시간과 에너지를 빼앗기게 될 수도 있습니다.

반대로 매니징 업을 빙자해 자신의 책임을 상사에게 떠넘기는 행동도 피해야 합니다. 상사는 본인이 관여해야 할 결정이나 도움이 정말 필요한 경우에만 활용해야 할 소중한 리소스입니다. 팀장 스스로 해결할 수 있는 일마다 상사를 개입시키면 상사의 업무량을 늘리고, 시간과 리소스를 빼앗는 “민폐 부하”로 인식될 수 있습니다. 정리해보면 매니징 업의 목적은 ‘상사와 협력하여 조직의 성과를 높이는 것이지, 비위를 맞추거나 책임을 전가하는 것이 아니다’는 것을 항상 유념해야 하는 것이죠. 이를 위해 상사와 일하는 방식을 합의하는 것이 필요합니다.

- 현재 상사가 가장 중요하게 여기는 과업은 무엇인가?

- 이 과업을 달성하기 위해 팀장과 팀이 해야 할 과업은 무엇인가?

- 정기적 / 비정기적으로 상사와 어떤 정보를 공유하고, 시간을 함께해야 하는가?

3) 솔직함과 신뢰 구축

진정성은 리더십의 핵심입니다. 진정성의 방향성은 ‘의도와 목적이 개인이 아닌, 조직과 고객을 향한다는 것‘입니다. 이를 위해

- 결과와 과정을 포장하지 않고 사실을 정확히 보고해야 합니다.

- 장애물이 생겼거나, 잘못이 있을 때는 숨기지 말고 인정해야 합니다.

- 실수를 했다면 즉시 상사에게 정보를 공유하고, 상황과 대안을 설명하여 상사가 예측할 수 있도록 도와줘야 합니다.

- 상사의 의견에 이견이 있을 경우, 무조건 맞추기만 하기보다 근거를 기반한 반대 / 다른 의견을 제시해야 합니다. 반대를 위한 반대가 아닌, 대안이 있는 반대 또는 상위 조직의 목적과 의도에 맞는 반대를 해야 하는 것이죠.

- 물론 이 때 감정적인 표현은 피하고 건설적인 대안과 맥락을 함께 제시해야 합니다.

이런 성숙한 소통 방식은 상사와의 관계를 수평적으로 만들어 주며, 상사가 팀장을 믿고 의지하게 만드는 핵심 요인입니다.

4) 적절한 선 긋기와 건강한 거리 유지

매니징 업은 상사와 친밀한 파트너십을 구축하는 것이지만, 동시에 프로다운 거리감을 유지하는 것도 필요합니다. 상사의 성향에 따라 어떤 이는 많은 피드백과 대화를 환영하지만, 매우 권위적이어서 팔로워의 의견 개입을 불편해하는 상사도 있습니다. 또 지나치게 개인적인 영역까지 파고들거나, 상사의 권한을 침범하는 듯한 언행으로 상사의 리더십에 스크래치를 내는 것도 유의해야 합니다. 만약 반대 의견이나 다른 의견을 내야 할 때는 다른 구성원들이 있는 곳 보다는, 1ON1으로 상사와 대화를 나누며 의견을 전달하는 것도 포함되죠.

상사도 인간이므로 가끔 비합리적이거나 예민한 반응을 보일 수 있다는 점을 이해하고, 이를 개인적인 감정으로 받아들이기보다 현재 상사가 처한 상황을 객관적으로 보는 태도가 필요합니다. 상사가 갑자기 세부사항까지 간섭하기 시작했다고 바로 “나를 불신한다”고 생각하기 보다, 상사에게 상위 리더나 조직으로 부터 어떤 압박이나 이유가 있는지 헤아려 보는 것입니다.

끝으로, 아무리 노력해도 개선되지 않는 상사와의 관계는 조직 차원의 해결책(인사 이동, 멘토링과 코칭 등)을 통해 새로운 관점을 가져보는 것도 필요합니다. 대부분의 경우 상사도 부하의 합리적 관리 노력을 알아주지만, 예외적으로 지나치게 독선적인 상사 아래에서는 매니징 업의 한계가 있을 수 있음을 인지하고 스스로를 지켜야 하는 경우도 있기 때문입니다.

⑤ 나(백 코치)만의 매니징 업 방식

2007년 입사 4년차 때 그룹에서 인재개발팀장이 되었습니다. 당시 인재개발실에는 3명의 팀장이 있었는데 그 중 막내 팀장이 되었던 거죠. 제 경력과 실력으로는 불가능한 직책이라 여러 번 고사를 했었지만, 당시 실장님은 ‘내가 가르쳐줄테니까 해봐‘ 라며 제게 기회를 주셨습니다. 그때부터 리더의 역할을 하게 되었고, 매니징 업에 대한 생각을 할 수 있게 되었네요. 그 이후로 프로젝트 PM, 아동복 영업부서장, 인사위원회 인사팀장, 비서실장, 인사실장 등을 경험하면서 중간 관리자로서 어떻게 내 상사를 매니징할 수 있는지를 찾아가며 함께 성장하고 성공할 수 있는 시간을 갖게 되었습니다. 물론 모든 상사분들이 성공하시는 것은 아니고, 저만 성장했던 시절도 있어서 죄송할 뿐이지만요. 제가 자주 사용했던 소소한 TIP을 공유해 드리겠습니다.

1) Skip Level Manager가 First Manager에게 기대하는 것을 찾는다.

내 직속 상사에게도 상사가 있습니다. 제가 부회장의 비서실장이었을 때는 회장님이 상사의 상사였습니다. 그래서 매주 2번의 회의 시간 때마다 ‘회장님이 기대하는 목표‘ ‘회장님의 비전과 미션‘ ‘회장님이 중요하게 여기는 것‘ 이 가장 먼저 나오는 주제였습니다. 이를 토대로 우리의 과업을 재정의할 수 밖에는 없었기 때문입니다. 이때 상사의 상사가 내 상사에게 기대하는 역할이 조직의 비전과 미션, 인재상에 어긋나지는 않는지를 판단하는 것이 필요합니다. 모든 사람이 완벽할 수 없기에 회사와 고객 관점에서 한번 더 점검을 하는 것이 필요한 것이죠. 엔터 BU라는 작은 법인 5개를 책임지는 인사 실장이었을 때는 그룹이 엔터 BU에 기대하는 역할을 인지하고 그것에 집중하기도 했습니다. 당시 제게 부여된 역할 중 하나가 ‘그룹 문화를 재설계하는 것‘ 이었습니다. 회장님과 그룹의 대표이사들 그리고 CHO와 CFO들이 모이는 정기 회의에서 ‘엔터 BU에서 그룹 문화 프로젝트 재설계 프로젝트를 하고 그것을 확산하라‘ 라는 공식적인 메시지를 전해 받았기 때문입니다. 이 역할을 받게 된 이유는 ‘백종화가 지금 어디 사업부에 있지?’ 라는 질문 때문이기도 했습니다.

2) 주요 의사결정 사항과 우선순위를 공유한다.

저는 포스트 잇을 자주 사용했었습니다. 매일 아침 상사보다 먼저 출근해서 주요 일정과 결과물, 중요한 의사결정 사항을 포스트 잇에 적어서 상사의 책상 위에 순서대로 적어 두었습니다. 많을 때는 10장이 넘기도 했고, 적을 때는 2~3장이 되기도 했었죠. 상사는 출근을 하자마자 포스트 잇을 보며 오늘 하루를 스케줄링 할 수 있었습니다. 이렇게 했었던 이유는 상사가 업무 시간에 불쑥 내 시간을 빼앗지 않도록 출근 직후에 상사와 시간 사용과 과업을 합의하기 위해서 였습니다. 이렇게 해서 상사는 자신의 하루 중 가장 중요한 과업이 무엇인지를 알 수 있었고, 저는 상사와 함께 해야 할 시간과 내 과업에 집중할 수 있는 시간을 구분할 수 있었습니다.

3) 인정 칭찬, 피드백 정보를 제공한다.

매월 1번씩 내부에서 성공 사례를 만들고 있는 팀과 구성원의 결과물과 과정을 공유하며 상사가 내 팀원 또는 다른 조직을 인정 칭찬할 수 있는 기회를 상사에게 제공해 줬습니다. 수시로 공유를 하기도 했지만, 정기적으로 정리해서 공유하는 습관을 만들기도 했었던 이유는 상사가 구성원들에게 인정 칭찬을 할 수 있는 정보와 상황을 만들기 위해서 였습니다. 특히 회의나 현장을 방문할 계획이 있을 때면 꼭 미리 공유를 합니다. ‘이번에 ooo 과장, oo 팀이 A라는 결과물을 만들었다. 또는 3주째 프로젝트를 진행하며 합숙 중이다. ‘와 같이 결과와 과정을 동시에 공유하는 것이죠. 반대로 피드백을 할 수 있는 정보도 공유합니다. ‘VOC에 반복해서 시간에 늦거나 책상을 내리치는 행동을 자주 한다‘ 고 말입니다. 조직과 구성원에 대한 정보를 상사가 알게 될 때 조직에게 메시지를 줄 수 있도록 돕는 것입니다. 실제 제가 속했던 조직에서는 법인별로 인정 칭찬을 받아야 할 구성원들의 정보가 수시로 비서실로 올라와 경영자들이 현장을 방문하거나 전화로 인정과 칭찬을 해주는 경우가 많이 있었습니다.

4) 내 / 외부 인사이트를 공유한다.

저는 직장을 다니면서 뉴스레터를 시작했습니다. 그 시작이 2005년 이었죠 이때 상사에게 도움이 될 만한 외부 / 내부 자료를 따로 공유해서 리더가 읽을 수 있도록 했습니다. 스타트업에 있을 때에는 CEO와 다른 리더들의 성장을 위해 외부 전문가와 멘토들을 비정기적으로 회사로 초빙해서 미팅을 주선하기도 했습니다. 다른 기업의 CEO, 마케팅 전문가, 3천억 매출을 만들어 낸 패션브랜드장 등 우리 회사에 없는 지식과 경험을 가진 외부 전문가들을 회사 내부로 초대해서 지식이 공유될 수 있도록 했습니다. 또 한 달에 2~3권의 책을 읽었는데, 읽고 나서 중요한 내용은 정리해서 공유를 했습니다.

만약 신임 상사가 오게 된다면 최근 2~3년 간 회사에서 상위 상사에게 보고되었던 컨설팅 자료를 공유하며 히스토리를 공유해 주어야 합니다. 백지에서 그림을 그리는 것이 아니라, 이전의 성공과 실패를 통해서 업그레이드를 할 수 있도록 말입니다.

5) Talent Session 을 정기적으로 진행한다.

정기적으로 구성원들에 대한 정보를 공유하는 것도 필요합니다. 조직에 클 때는 Talent session 이라 부르고, 작은 조직일 때는 Debriefing 이라 부릅니다. 팀원의 이력, 최근 과업과 결과 그리고 조직에 기여한 성과, 강점과 약점, 현재 학습하고 있는 내용과 보완하고 있는 개선점 등을 공유하는 것이죠. 그리고 이후 성장시키기 위해 그룹에서 핵심인재를 관리할 때는 대표이사와 CHO와 그룹 핵심인재를 관리하는 조직이 6개월 단위로 세션을 진행했고, 작은 법인에 있을 때는 3개월에 한번씩 팀장이 자신의 상사에게 팀원을 디브리핑하며 상사가 팀장의 팀원을 파악할 수 있도록 했습니다. 이렇게 한 이유는 팀장이 팀원을 활용할 수 있는 범위는 팀에 한정되지만, 임원은 팀원들을 더 큰 관점에서 기여할 수 있도록 할 수 있기 때문입니다. 그리고 성과 평가를 할 때도 상사가 팀원에 대해 인지하고 있는 만큼 객관적인 평가를 할 수 있다는 장점이 있기에 정기적인 미팅이 필요했었습니다.

6) 목적, 예상되는 주요 리스크와 대안을 1/2/3안으로 정리, 공유한다.

팀장이 자신의 과업에 주도권을 갖는 방법 중 하나는 ‘내 전략을 상사가 의사결정 하도록 한다‘ 입니다. 그것을 위해 상사가 고민하는 것이 아니라, 팀장이 먼저 고민하고 그 고민 중 하나를 상사가 선택할 수 있도록 하는 것이 필요하죠. 제가 상사로 부터 배운 방법이 바로 이 부분입니다. 상사의 상사에게 의사결정을 받는 보고를 할 때 아래 4가지 관점을 기록했습니다. 이렇게 공유를 하게 되면

(1) 보고서의 목적

(2) 현상과 대안 1 / 2 / 3 (1안 – 가장 좋은 안, 2안 – 상사의 상사가 선호할 만한 안, 3안 – 우리 부서에서 제안하는 안)

(3) 각 대안별 강점과 약점, 예상되는 리스크 (이때 내부 조직 관점과 외부 경쟁사 관점 그리고 고객 관점에서 파악)

(4) 각 대안별 리스크를 햇징하는 방법 (팀에서 실행할 대안과 상사의 지원이 필요한 대안)

7) 상사의 감정을 관리한다.

리더가 되는 순간 조직에서 가장 외로운 사람이 됩니다. 팔로워 일 때는 모르는 리더만이 아는 외로움이죠. 리더가 나타나는 순간 갑자기 사람들이 사라지는 것 같고, 웃고 대화하던 사람들이 조용해지기도 합니다. 실제 그럴 수도 있고, 그렇게 느낄 수도 있죠. 그렇게 외로움을 느끼게 되는 리더들은 조금씩 고립감을 느끼게 되더라고요. 식사를 혼자하거나, 아예 하지 않을 때도 있고 이동할 때 팔로워들이 있는 곳을 피해서 돌아가기도 합니다. 이유는 ‘팔로워들이 나로 인해 불편하지 않도록’ 이지만, 진짜 마음은 ‘팔로워들이 나를 불편해 하는 모습을 보는 것이 힘들기 때문‘ 일수도 있습니다. 제가 자주 하는 말 중에 ‘리더가 행복하지 않으면 구성원을 행복하게 할 수 없다‘이 있습니다. 팀장 또한 상사인 임원이 불편할 수 밖에는 없습니다. 하지만, 상사도 감정을 느끼는 사람이죠. 그리고 사람은 여유를 가질 때 더 객관적인 결정을 하게 됩니다. 팀장이 할 수 있는 선에서 상사의 감정을 관리하는 것도 어쩌면 매니징 업에서 중요한 행동이지 않을까 합니다.

⑥ 상사에게 정보를 공유하는 보고서 양식

상사가 선호하는 보고서 양식은 상사마다 다릅니다. 하지만, 제가 자주 사용했던 보고서의 순서를 공유해 보겠습니다.

보고서 샘플 1)

Report Title – 제목과 전략 Align 포인트

Purpose (Why) – 보고 목적과 필요성

Current Status (What) – 현황 요약

Key Issues & Implications (So What) – 리스크/기회, 전략적 의미

Requests & Decisions Needed (Now What) – 상사에게 필요한 의사결정

Next Steps – 향후 계획 및 다음 보고 일정

이 양식을 조금 구체적으로 기록해 보면 아래와 같이 됩니다.

[1] 보고 제목

주제 / 사업전략과의 연결 지점 명확히 (예: ＂신제품 런칭 준비 현황 – 고객 경험 강화 전략과 Align＂)

[2] 목적 (Why)

이번 보고의 핵심 목적

상사와 공유해야 할 이유 (전략적 목표, 리스크, 의사결정 필요사항 등)

[3] 현황 요약 (What)

현재 진행 상황 (수치·사실 중심, 불필요한 서술 최소화)

전략과의 정렬 포인트 (ex: “본사 Growth 전략 중 ‘고객 유지율 향상’과 직접 연결”)

[4] 핵심 이슈 및 시사점 (So What)

현재 상황이 상사/사업 전략에 주는 의미

리스크/기회 요인 2~3개 (Bullet Point)

[5] 요청 사항 및 의사결정 포인트 (Now What)

상사에게 보고 후 필요한 Action (승인/의견/지원 요청 등)

구체적으로 선택지를 제시 (Option A/B, 예산 승인, 인력 보강 등)

[6] 다음 단계 (Next Step)

향후 1~2주 주요 계획

상사에게 별도 보고 예정 시점

예를 들어 간략하게 작성해 보겠습니다. 이때 핵심은 3가지입니다.

첫째, ‘상사가 원하는 정보가 들어가 있는가?‘

둘째, ‘상사가 알고 있어야 하는 정보가 들어가 있는가?’

셋째, ‘상사로 부터 얻어야 할 의사결정과 지원 사항이 들어가 있는가?’ 입니다.

“신제품 런칭 준비 현황 보고”

[1] 보고 제목

신제품 런칭 준비 현황 – 고객 경험 강화 전략과 Align

[2] 목적 (Why)

11월 런칭을 앞두고 진행 상황을 점검하고 리스크 공유

본사 “고객 경험 강화 전략”의 KPI(재구매율 20% 향상)와 직접 연결

[3] 현황 요약 (What)

개발 진척률 85%, 계획 대비 +5% 빠름

마케팅 캠페인 기획 완료, 10월 초 사전 예약 이벤트 시작 예정

고객 VOC를 반영해 UX 개선 완료 (체류시간 15% 증가 예상)

[4] 핵심 이슈 및 시사점 (So What)

[리스크] 해외 생산 파트너 납기 지연 가능성 (2주 Risk)

[기회] 사전 예약 이벤트 반응이 예상보다 높아 초기 목표 초과 가능성

[전략 Align] 고객 경험 강화 전략 KPI와 직접 연계 → 재구매율 개선 기대

[5] 요청 사항 및 의사결정 포인트 (Now What)

Option A: 납기 리스크 최소화를 위해 국내 대체 생산 라인 가동 (예산 +5억 필요)

Option B: 기존 일정 유지, 지연 발생 시 런칭 일정 재조정 → 임원의 승인 및 방향성 필요

[6] 다음 단계 (Next Step)

10월 1주차: 사전 예약 이벤트 론칭 보고

10월 3주차: 생산 납기 상황 점검 보고 예정

타사의 예를 추가로 공유해 보겠습니다.

‘보고서 샘플 2)

6Q 관점 정리(6Q: Why, What, Who, When, Where, How → 전략 정렬 보고에 활용)

Why (왜 하는가?) 사업 전략과의 연결 지점이번 보고의 목적 및 필요성

What (무엇을 하는가?) 현재 진행 현황 (성과, 진행률, 주요 수치)핵심 산출물/결과

Who (누가 관련되는가?) 관련 부서/조직/파트너상사/임원의 역할 및 기대

When (언제 진행되는가?) 주요 일정 및 마일스톤리스크 발생 시점

Where (어디에 영향을 주는가?) 사업 전략과의 정렬 (시장, 고객, KPI에 미치는 영향)내부/외부 파급효과

How (어떻게 진행되는가?) 실행 방법 / 해결 방안 / 대안 옵션상사 의사결정 필요 사항

예시 (신제품 런칭 보고)

Why : 고객 경험 강화 전략 KPI(재구매율 20% 향상) 달성 위한 신제품 런칭 준비 상황 공유

What : 개발 진척률 85% (계획 대비 +5%), 마케팅 캠페인 기획 완료

Who : 개발팀, 마케팅팀, 해외 생산 파트너

When : 11월 런칭, 10월 사전예약 이벤트 예정, 납기 지연 가능성 (2주 Risk)

Where : 국내외 고객 시장, 온라인 채널 중심 KPI 영향

How :

Option A: 국내 대체 생산 라인 투입 (+5억 예산)

Option B: 일정 지연 시 런칭 연기→ 임원 승인 필요

보고서 샘플 3) 아마존 글쓰기 방식 (6-Page Narrative 방식 응용)

구조는 보통 Context → Problem → Solution → Data → Risks → Next Steps입니다.

Context (배경) 신제품 런칭은 회사의 “고객 경험 강화 전략”의 핵심 KPI 달성을 위한 중요한 과제임.올해 재구매율 목표 20% 달성을 위해 신규 UX와 사전 예약 이벤트가 전략적으로 필요.

Problem (문제/이슈)해외 생산 파트너 납기 지연 가능성이 있음 (최대 2주).런칭 일정 지연 시 고객 경험 악화 및 초기 마케팅 효과 감소 리스크 존재.

Solution (해결 방안)

Option A: 국내 대체 생산 라인 활용 → 일정 리스크 완화, 추가 비용 5억 발생

Option B: 기존 파트너 유지 → 비용 절감, 일정 지연 시 런칭 연기 가능성

Data (근거/현황) 개발 진척률: 85% (계획 대비 +5% 빠름)마케팅 캠페인 기획 100% 완료, 10월 초 사전 예약 이벤트 시작UX 개선 반영: 고객 체류시간 15% 증가 예상

Risks (리스크) 생산 지연 시 KPI 달성 지연예산 증가 시 ROI(투자 대비 수익) 감소 가능성

Next Steps (향후 계획) 10월 1주차: 사전 예약 이벤트 론칭10월 3주차: 생산 납기 상황 재점검

의사결정 사항: Option A(국내 라인 투입) vs Option B(현상 유지)

[결론]

매니징 업의 핵심은 팀장이 임원의 입장에서 생각하고 한 발 앞서 행동함으로써, 임원이 팀장의 업무를 더 잘 수행할 수 있도록 돕는 것입니다. 이런 팀장은 상사인 임원에게 “없어서는 안 될 파트너”로 인식되어 조직 내에서 더욱 중요한 역할을 맡게 될 것입니다. 임원의 성과와 성공을 함께 만들어가는 전략적 파트너 말입니다.

핵심은 팀장이 상사 입장을 배려하되 자신의 역할과 원칙도 지키는 균형 감각을 갖는 것입니다.

매니징 업은 상사와 팀장이 한 팀으로서 공동의 목표를 이루기 위해 서로 돕는 행동이어야지, 한쪽이 일방적으로 손해보는 관계가 되어서는 안 됩니다. 매니징 업을 잘하는 팀장은 상사에게도 귀감이 되어, “함께 일하면 서로 윈윈(win-win)이 된다”는 인식을 심어줄 수 있을 것입니다. 이 과정이 팀장이 바라는 팀의 운영 방향성에도 도움이 되기 때문입니다. 팀장의 상사가 우리 팀의 과업을 중요하게 여기며 관심을 가지기 때문이죠.

리더십은 아래로만 흐르지 않습니다.

팔로워, 상사 그리고 협업하는 동료에게까지 내 리더십이 긍정적 영향을 주고 있는지를 한번 점검해 보고, 새롭게 내 리더십을 계획해 보면 좋겠습니다.

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