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204번째 뉴스레터 관점은 “ 조직문화의 시대 “ 입니다.
리더십과 함께 제가 관심가지는 주제는 조직문화입니다. 저 또한 많은 변화를 가져오게 된 관점인데요. 7~8년 전만 해도 제게 조직문화와 리더십은 별개로 구분하는 관점이었습니다. 리더십은 리더의 행동이었고, 조직문화는 구성원들의 행동이었거든요. 그런데 이제는 이 두가지가 많이 연결되는 것 같습니다.
리더십에 대한 정의가 달라지면서 이지 않을까? 라는 생각을 하게 되는데요. 직책을 가진 사람들을 리더라 부르던 시대에서, 자신의 말과 행동으로 주변 사람들에게 영향을 주는 사람들을 리더라 부르는 시대가 되었기 때문입니다. 멘토, 코치 뿐만이 아니라 노하우 리더, 퍼실리테이터, 인플로언서, 임플로이언서 등 주변 사람들에게 영향을 주는 다양한 리더를 일컫는 단어들이 생기는 것도 새로운 리더십을 담을 새로운 단어가 필요했기 때문이라고 생각이 들더라고요.
조직문화에 대한 제 짧은 생각을 읽어보시고, 나만의 조직문화를 정의해 보시면 좋겠습니다.
◆ 조직문화의 시대, 우리가 이해해야 할 조직문화의 관점
① 조직문화는 살아서 움직입니다.
에릭 슈미트는 스텐포드 대학교에서 ‘오픈AI와 앤트로픽과 같은 스타트업들이 AI 분야에서 구글을 앞서고 있다. 조금 더 명확하고 객관적인 설명을 해줄 수 있는가?’ 라는 질문을 받았습니다. 이에 슈미트 전 구글 CEO "나는 더 이상 구글의 직원은 아니다. 그런데 구글은 직장 생활과 일찍 퇴근하고 재택근무를 하는 것이 승리보다 더 중요하다고 결정했다. 스타트업이 스타트업을 하는 이유는 사람들이 지옥처럼 일하기 때문이고 조금 더 솔직하 말해서 미안하지만, 여러분 모두가 대학을 떠나 회사에 가면 다른 사람들이 일하게 놔두지 않을 거라는 겁니다. 다른 스타트업과 경쟁하고 싶다면 집에서 재택근무를 하거나, 일주일에 하루만 출근하세요라고 말할거다＂
전 CEO가 초기 구글의 모습과는 전혀 다른 이야기를 하고 있습니다. 이유는 조직이 커지고, 시장에서의 위치가 달라졌기 때문이죠. 그리고 창업자와 초기 멤버들이 떠나고 새로운 경험과 가치관을 가진 구성원들로 채워졌기 때문입니다.
재택근무가 나쁘다는 생각을 하지는 않습니다. 하지만, 대면 근무보다 치열한 토론과 창의적인 피드백을 주고 받는 것에는 부족함이 있는 것은 사실이죠. 사람들마다 다르겠지만, 저 또한 집에서 가장 집중이 잘 되지만, 집에서 가장 느슨해 지기도 하거든요.
조직문화는 구성원들이 어떻게 일을 하게 하는지를 결정합니다. 일의 몰입을 정하게 되죠. 치열하게 전쟁을 할 것인가? 성장을 위해 공부하고 묻고 피드백을 처절하게 주고 받을 것인가? 아니면 업무의 결과물과 상관없이 출근시간에 맞춰 출근하고 퇴근시간에 맞춰 퇴근할 것인가?
"Eric Schmidt, Former Google CEO, Attends a Secret AI Conference at Stanford University“
(9분 40초에 질문이 나옵니다.)
구글이 오픈AI·앤트로픽에 밀리는 이유…구글 前 CEO "승리보다 재택근무·워라밸이 더 중요한 듯"
② 조직문화에 대한 단상
1) 조직문화는 리더의 가장 강력한 '경영의 무기'이다.
2) 조직문화에 대한 가장 큰 오해는 '이벤트와 복지'라고 생각하는 것이다.
2004년 처음 입사했던 회사에서 6개월이 지나고 어느 순간 조직문화팀의 일을 겸직하고 있었습니다. 회사가 조직문화를 너무 중요하게 여기다 보니, 신입사원들 중 일부는 플러스 과업으로 그 역할을 일부 감당해야 헸었거든요. 자신의 부서와 과업이 있는 상황에서 사업부 조직문화 일을 더 해야 한다는 부담감보다는 그냥 재미있다는 생각으로 일을 하게 되었습니다. 야근과 주말 시간을 사용할 수 밖에는 없었죠.
그때 제가 경험한 조직문화는 이벤트였습니다. 1년에 한번 있는 전 그룹사의 송페스티발, 체육대회, 매월 있는 이벤트 데이를 준비하는 것들이었죠. 신입 때는 몰랐던 그 이벤트들이 깊은 의미와 목적이 숨겨져 있다는 것은 인재개발팀장이 되어서야 알게 되었습니다. 조직문화, 비전, 미션 그리고 조직이 기대하는 아주 작은 습관과 행동들을 가르치는 역할을 맡았기 때문입니다.
이벤트였던 조직문화의 목적이 '조직의 비전과 미션' 그리고 그것을 이루기 위해 필요한 우리 회사만의 '인재상'으로 바뀌는 시점이었죠. 그 이후로는 조직문화를 바라보는 관점이 많이 바뀌었습니다. 그런데 그런 조직문화가 바뀌는 것은 일순간이더라고요. 성장을 추구하던 회사가 성장보다 성과에 집중하기 시작한 순간, 순식간에 조직문화는 성과 중심으로 움직이는 것을 보게 되었거든요.
스타트업에 와서도 새로운 경험을 하게 되었습니다. 명확한 조직문화와 인재상을 가지고 있는 회사였고, 구성원들도 그 부분들을 이해하고 있었지만, 외부에서 바라보는 우리 회사는 '복지 좋은 회사'더라고요. 회사는 탁월한 인재들이 주도적으로 일할 수 있는 성장 환경을 만들었을 뿐인데, 어느 순간 탁월한 인재들이 아닌, 복지가 좋은 회사를 찾는 동료들이 들어오기 시작했습니다. 또 한번 조직문화가 빠르게 바뀌는 것을 보게 되었죠. 더 어렵고 새로운 일을 하기 위함이 아닌, 편안하고 싶어하는 동료들과 그들을 통제하며 일을 하기 위한 문화로 말이죠.
조직문화는 정말 어렵습니다. 만들어 가는 과정은 지루하고 힘들고 오랜 시간이 걸리지만 무너트리는데는 2~3개월이면 충분하거든요. 그리고 또 새로운 조직문화를 만드는데 오랜 시간과 에너지를 투자해야 하죠.
좋은 문화와 나쁜 문화는 없다고 생각합니다. 그저 조직이 추구하는 방향이 다를 뿐이고, 그 조직에 몸담고 있는 나와 FIT 한 문화와 non FIT한 문화가 있을 뿐이죠.
제가 문화를 중요하게 여기는 이유는 그저 '구성원들이 가진 재능과 강점, 지식과 경험을 충분히 사용할 수 있는 환경인가?' 를 판가름 할 수 있는 기준이 되기 때문입니다. 아무리 탁월한 사람이라 하더라도 문화가 맞지 않으면 자신이 가진 것의 30~40%도 활용하지 못하게 되거든요.
전 성장을 추구하는 사람입니다. 성장하기 위해 어렵고 새로운 일에 도전해야 하고, 그 과정에서 새로운 지식과 경험을 학습하고, 고민과 장애물을 동료와 공유하고, 함께 토론하고 학습하며 더 나아지는 모습을 기대하는 사람이죠. 이를 위해 피드백, 원온원, MBTI 등을 사용할 뿐입니다. 그와 다른 안정적인 문화를 힘들어 하는 사람이고요.
조직문화에 대한 단상
③ 지금은 조직문화의 시대입니다.
요즘 HR과 HRD의 트렌드가 조금씩 바뀌고 있습니다.
1) 리더십 교육을 팔로워들에게 학습하는 기업이 늘고 있죠.
과거에는 리더십을 리더의 전유물로 이해했지만, 지금은 팔로워가 리더십을 발휘해야 하는 시대로 변화하고 있습니다. 피드백을 리더만 배우는 시대에서 구성원들과 함께 피드백을 배우는 시대가 된 것입니다.
2) 원인을 들여다 보면 리더의 정의가 변화했기 때문입니다.
팀장, 임원, 본부장 이라는 타이틀을 달고 있는 사람들을 리더라고 부르던 시대에서 ‘너도나도 모두 다 리더다’ 라는 말을 하기 시작했습니다. 직책을 가진 사람만을 리더라 부르던 시대에서 ‘동료에게 영향력을 전하는 사람’을 리더라 부르는 시대가 되었기 때문입니다. 그러다 보니 이제는 팀원 뿐만이 아니라 신입사원에게도 말의 힘이 생기게 되더라고요.
변화를 인정할 수 밖에 없는 이유는 ‘지식과 경험’이 소유에서 공유로 바뀌었기 때문입니다. 과거 리더가 지시하고 평가할 수 있었던 이유는 ‘지식과 경험을 소유‘ 하고 있었기 때문이죠. 그래서 팀원들의 일하는 모습을 보며 ‘틀렸어. 이게 맞아’라고 할 수 있었습니다. 지금은요? 지금은 리더가 새로운 지식과 스킬, TOOL을 더 모르는 시대입니다. 지식을 가진 사람이 리더에게 유투브와 온라인으로 바뀌었기 때문이죠. 이제 팀원들은 리더에게 모르는 것을 물어보지 않고, 유투브와 AI에게 물어보는 시대입니다.
3) 그렇게 조직은 또 하나의 변화를 경험하고 있습니다.
바로 ‘지식과 스킬을 학습하는 성장＇에서 ‘서로가 가진 고민과 노하우를 공유하는 성장’으로 말이죠. 강의장이나 현장에서 지식과 스킬을 하나씩 알려주던 시대에서 자신이 업무를 하면서 느낀 고민을 회사 안과 밖에 있는 리더와 동료에게 공유하고, 그들의 노하우를 공유받는 시간이 되어 가고 있는 것이죠. 이때 인사이트를 전하는 학습으로 바뀌고 있습니다. 지식과 스킬은 유투브나 인터넷 그리고 AI에게 더 많이 있는 요즘이니까요.
4) 이제 개별 학습에서 팀 학습으로 변화가 필요합니다.
직급 교육, 직책 교육 등으로 이뤄지던 학습이 이제는 팀장 ~ 팀원 모두가 함께 듣고 적용점을 찾는 팀 학습으로 변화하고 있습니다. 이 때문에 코칭과 그룹 코칭, 퍼실리테이션, 문제해결 워크샵 등이 확산되기 시작했죠.
피드백 또한 마찬가지 입니다. 피드백은 과거 리더들의 전유물이었습니다. 탁월한 리더는 피드백을 잘 전달해주는 리더였죠. 하지만, 이제 피드백은 조직문화로 변화하고 있습니다. 팀원도 피드백의 목적이 자신의 성장을 위함이라는 것을 인지해야 리더의 피드백을 들으려고 노력하는 시대이죠. 만약 피드백을 꼰대의 전유물이라 생각하는 팀원이 있다면 리더의 피드백을 받으려고 할까요? 아닙니다. 어쩌면 리더의 피드백을 직장내 괴롭힘이라고 신고할 지도 모르는 시대인거죠.
5) 개인이 아닌 조직의 지식과 경험으로 일하는 시대가 되어야 합니다.
시대의 변화에 발맞춰 이제는 탁월한 한 명이 아닌, 조직 구성원 모두의 지식과 경험을 사용하는 방식이 필요해 졌습니다. 혼자서 2일 동안 고민하지 말고, 함께 토론하며 3~4시간 안에 문제를 해결하는 시대로 말이죠.
“나는 혼자서 일하는 것이 좋아. “ “내 일에 관여하지 마세요. “ 라는 말이 의미 없어지는 시대이기 때문입니다. 지식과 기술이 너무 빠르게 변화하고 있기 때문에 혼자서 문제를 해결하는 것만큼 바보 같은 일이 없는 시대가 되어가고 있으니까요. 성장하기 위해서가 아니라 생존하기 위해서 이제는 더 많이 공유하고 교류해야 하는 시대인 것 같습니다. 저도 내향형이지만 해야하더라고요. 대신 제가 조금 덜 불편한 방법을 찾아서 말이죠.
이 글을 하던 대로 하려고 하는 직장인들이 싫어할 겁니다. 조직문화는 좋다 나쁘다가 아닌, FIT 과 non FIT으로 구분할 수 있거든요.
"업무 성과에 큰 도움 되는 '피드백 문화' 한국에선 어려워"
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 누적해서 쌓여온 서로 간의 부정적 골을 해소하기 위해서 어떻게 대화를 시도해 보는게 좋을까요?
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
갈등이 있을 때, 원온원과 피드백은 마이너스 효과를 보게 됩니다. 리더와 팀원간의 신뢰가 없을 때와 같은 현상이 벌어지는데요.
감정적 골이 생겼다면 감정의 골이 발생한 원인과 대안에 대해 함께 소통하는 것이 필요합니다. 그 문제가 해결되지 않는다면 긍정적 영향은 불가능하다고 생각하는 편입니다.
1) 서로에게 기대하는 관계 / 모습은 무엇인가요?
2) 기대하는 관계 / 모습과 현재 모습과의 차이는 무엇인가요? (이때는 행동에 대해서만 이야기 해주세요.)
3) 어떻게 생각하는지? 상대방의 의견을 물어봐 주세요
4) 서로에 대한 GAP이 생긴 것은 언제 부터였는지? (이때도 서로의 OOO한 행동에 대해 이야기를 나눠주세요)
5) 다시 기대하는 관계 / 모습으로 돌아가 어떤 행동을 하게 되면, 하지 않게 되면 될지? 에 대해서 이야기를 나눠보시길 추천드립니다.
팀 내에 갈등이 생긴 조직에서 제게 워크샵을 요청한 적이 있었는데, 저는 MBTI Form Q 라는 도구로 서로의 성격과 성격이 영향을 주는 행동을 찾아서 서로의 행동 중에 마음에 드는 것과 들지 않는 것을 구분한 적이 있었습니다. 기대하는 모습과 관계가 있는데, 서로의 성격대로 자주 하는 행동 중에 마음에 들지 않는 행동들이 있다는 것을 인지하고, 인정하니 쉽게 갈등이 봉합되더라고요. ‘그래서 그렇게 행동했던 거였구나, 나쁜 의도가 있는 행동은 아니었구나‘ 라고 말이죠.
또 한 본부장님은 팀장과 팀원 간의 갈등 상황을 보시곤 팀장과 팀원과 각각 원온원 대화를 나누셨었습니다. 이때 본부장님은 팀장에게 혹시 팀원들과의 관계는 어떤가? 어려움이 있는 팀원은 없나? 라는 질문을 하시며 A 팀원과의 갈등을 찾았습니다. A는 팀장보다 선배로 더 일을 열심히 해야 하는데, 자꾸 실수를 하고 일을 다른 팀원들보다 못하고 있었던 것이죠.
그런데 A를 만나 ‘최근에 일을 하면서 가장 어려웠던 부분은 무엇인가? 최근에 일하는 표정이 평소보다 많이 어두웠는데…’ 어려움을 이야기할 수 있도록 질문했습니다. A를 통해서 알게 된 부분은 팀장이 자신을 부담스러워 하는 것 같아서 질문을 하거나, 도움을 요청하기 어렵다는 내용이었고, 그러다 보니 팀장과 어느 순간인가 부터 눈도 마주치지 못하고, 대화를 할 수 없게 되었다는 것이었죠.
서로에 대한 오해가 갈등의 시작이었다는 것을 알게 된 본부장님은 또 한번 팀장과 팀원과 각각 원온원 대화를 나누며 ‘팀장에게는 팀장의 역할은 ‘준비된 팀원에게 그에 맞는 역할을 부여하는 것, 불편하더라도 한번 만나봤으면 좋겠다. 대신 초반에는 인정과 칭찬, 긍정적으로 기대하는 바를 이야기 해보면 좋겠다.’ 라고 제안해 줬습니다. ‘가능하면 요즘 들어 시간을 많이 못써서 미안하다는 사과로 시작하는 것도 좋은 방법이다.’는 TIP을 주기도 했습니다. 팀원 A에게는 ‘팀장이 먼저 원온원 대화를 요청하면 본인이 팀장에게 기대하는 것과 함께 팀에 기여하지 못해서 죄송하다는 이야기를 해보는 것도 좋은 방법일 거다. 만약 팀장이 A를 부정적으로만 대한다면 그때는 본부장이 직접 관여할 수도 있다.’며 든든한 마음을 갖게 해줬죠.
결과는 해피엔딩입니다. 많은 갈등의 시작은 작은 행동에서 오는 오해에서 비롯됩니다. 그런데 이 행동 또한 서로의 성격과 성장 환경, 가치관이 다르기 때문에 생기더라고요. 이 부분을 솔직하게 이야기하는 것이 필요한 시점이라고 생각합니다. 내가 먼저 다가서는 방법을 생각해 보셨으면 좋겠고, 그 부분이 불편하다면 상위 리더에게 도움을 요청하시는 것도 좋습니다. 이때 핵심은 ‘문제다. 틀렸다＇가며 상대방을 평가하는 것이 아니라 ‘더 나은 관계를 위해서 OOO 을 도와주면 좋겠다‘ 는 메시지 입니다.
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