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오늘은 ‘나의 정의’ 관점에 대해 주제로 뉴스레터를 정리해 봤습니다.
리더십에도 조직문화에도 다양한 답들이 있습니다. 그 중에 정답은 없고, 그저 가장 그럴듯한 답이 있을 뿐이죠. 그런데 공통점은 ‘내가 / 우리가 기대하는 모습을 정의 내리고, 그에 맞는 행동을 취하고 있다는 것‘ 이었습니다.
나는 나와 나의 일에 대해 어떤 정의를 내리고 있을까요? 12월을 시작하는 첫번째 주이자 2022년을 준비하는 시작이 될 이번주 저에게 주어진 질문 입니다.
[WHAT 그리고 WHY 그 다음이 HOW]
[Insight ① _ 코칭, 리더십]
1. 100의 생각 _ 팔로워가 있어야 리더가 아니라, 나의 말과 행동에 영향을 받는 누군가가 있다면 나는 리더입니다.
① ‘혼잣말 하는 사람을 그만두면 안되요‘
이 이야기를 듣고 수많은 팀원들에 대해 생각해 보게 되었습니다. 대기업 팀장님들과 그룹코칭을 하다 ‘1 ON 1 이 너무 좋은 방법이라는 건 알겠는데, 팀원이 내가 들어주지 못하는 문제만 반복해서 이야기하면 저도 해결을 못해줘서 미안하고, 팀원도 더 이상 입을 닫아버리지 않을까요? 1 ON 1 때문에 더 안 좋은 결과가 나올 것 같아요.‘ 라며 질문을 한 팀장님이 계셨습니다. 여러 팀장님들과 이 주제로 이야기를 나누고, ‘팀원도 팀장이 해결해주지 못한다는 것을 알고 있다. 그럼에도 팀장에게 이야기 하는 이유는 힘든 상황을 이야기 할 수 있는 사람이 팀장밖에 없기 때문이다.’ 라는 결론을 내렸습니다.
② 이때 우연히 한 팀원이 이 말을 듣고 서는 ‘맞아요. 저도 비슷한 경험이 있었어요. 그런데 팀장님이 들어주고, 걱정해주고, 그래도 할 수 있는 부분들에 대해 고민해 주셔서 감사 했었거든요.’ 라고 자신의 경험을 이야기 해주더라고요. 팀원이 팀장에게 어려움을 말하지 않게 된다면 그때는 팀원은 혼잣말을 하게 되는 상황이 될거라 생각합니다. 팀원이 고립되지 않도록 함께 고민을 이야기 하는 리더가 필요한 시대입니다.
③ 또 하나 ‘내 판결이 사회구성원에게 상처가 되길 바랍니다. 상처를 깨달아야 그걸 딛고 좋은 세상으로 갈 수 있잖아요.’라는 말은 팀원들의 성장을 위해 솔직한 피드백을 떠올리게 해줬습니다.
내가 무엇이 부족한지를 인지할 수 있도록 솔직하게 자신의 의견을 전달해 줬던 선배님들. 나를 위한 그분들의 솔직함이 있었기에 지금의 제가 있으니까요.
④ 마지막 ‘판사는 마지막에 서 있는 사람입니다. 약자가 기댈 최후의 보루죠.‘
이 말은 ‘리더는 조직의 마지막 보루입니다. 팔로워가 기댈 최후의 보루죠.’ 라고 인용을 해봅니다. 나의 성장과 성공, 나를 위해 고민해주는 리더와 함께 했던 추억이 있는 분들께는 얼마나 크고, 든든한 나무 아래에서 일을 했었는지 아실 겁니다. 저 또한 든든한 많은 선배들과 함께 일하며 눈치보지 않고 기회를 얻었고, 배움의 시간을 가졌죠. 반대로 기댈 곳이 없었던 경험만을 가진 팔로워들의 안타까움도 있습니다.
⑤ 지금 시대를 살아가는 리더, 그 중에서 팀장은 참 힘든 시간을 보내고 있는 중 입니다.
위로 CEO와 임원들은 아직 변하지 않은 과거의 리더십을 가지고 있는 사람들이 많지만, 아래 팀원들은 팀장에게 새로운 리더십을 요구하고 있거든요. 그래서 팀장에게 지금 중요한 것은 어쩌면 나의 정체성을 찾아야 하는 것이지 않을까? 하는 생각이 들더라고요. ‘나는 어떤 팀장이 되고 싶은가? 내가 생각하는 좋은 팀장은 어떤 모습이어야 하는가? 나는 어떤 팀장으로 기억되고 싶은가?’ 우선은 이 질문에서 부터 다시 시작하는 리더십이 되는 시간을 12월에 가져 보시면 좋겠습니다.
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[김지수의 인터스텔라] “내 판결이 상처가 되길 바랍니다” 어느 판사의 고백
2. 100의 생각 _ 리더가 해야 할 일은 ‘팀원‘이 목표를 달성 할 수 있도록 필요한 역량을 쌓도록 도와주는 것 입니다.
① 구성원에게는 목표가 있습니다.
그 목표를 달성하기 위한 과업이 있고, 계획이 있죠. 그런데 만약 그 목표를 어떻게 달성해야 할지 모른다면 어떻게 될까요? 리더가 해야 할 가장 중요한 과업은 바로 ‘목표를 달성할 수 있도록 팀원의 역량을 키우는 것’ 입니다.
② 동아대가 현대 자동차 채용에 조금씩 인원을 늘려갈 수 있었던 이유 중 하나는 바로 현대자동차에서 원하는 실무 경험을 쌓을 수 있도록 학생들에게 해외 인턴십 프로그램을 운영했기 때문입니다.
해외 인턴십을 통해 자동차 생산과정 전반을 익힐 수 있었기 때문에 실무 경험을 인정받은 것이죠. 기업에서 신입을 채용할 때도 ‘직무 전문성‘을 주요 평가 요소로 반영한다는 것을 알고, 그것을 학습에 반영했기 때문에 가능했던 사례입니다.
③ 1단계 목표 분해
: 만약 팀원의 이번 목표가 ‘채용 프로세스 설계‘ 라면 어떻게 해야 할까요? 먼저 채용 프로세스 설계를 하기 위해 필요한 지식, 경험, 스킬을 확인해야 합니다.
④ 2단계 팀원 역량 / 동기 분석
: 1단계인 목표를 달성하기 위한 필요 역량을 알아냈다면 이번에는 그 역량을 바탕으로 팀원의 실제 갖춘 역량을 체크해 봐야 합니다.
예를 들어, 실제 채용팀 과업 또는 채용 프로세스를 설계해본 경험이 있는지? (경험)
채용과 관련된 노무 / 직무 지식이 있는지? (지식)
벤치마킹을 할 수 있는 외부 기업 채용팀 지인이 있는지?
내부 직원 인터뷰를 위한 FGI 경험이 있는지? 등등을 확인해야 한다는 것 입니다.
이 과정에서 이미 갖춘 역량과 부족한 역량이 나오겠죠 (GAP) 마지막으로 이 과업이 팀원이 하고 싶은 일인지? 아니면 억지로 하는 일인지를 확인하는 것도 필요합니다.
⑤ 3단계 과업 수행 계획
: 이제 목표를 어떻게 달성할 것인지에 대해 리더와 팀원이 함께 정리하는 시간입니다. 과업 수행 기간, 1 ON 1 일정 및 방법, 부족한 역량을 어떻게 학습하고 채울 것인지? 팀원이 스스로 할 것과 팀장이 도와줘야 할 부분을 구체적으로 정리해 볼 수 있어야 합니다. (권한과 책임, 일정, 소통 방법 등 합의)
⑥ 성과는 결과가 아닌, 관리의 요소입니다. 관리의 의미는 만들어간다. 라는 것이고, 이는 ‘리더와 팔로워가 함께 성과를 만들어간다.’라고 해석할 수 있습니다.
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[한경] 현대차 年 1~2명 보내던 동아대, 2년새 10여명으로 늘린 비결
[Insight ② _ 조직문화와 자기계발]
오늘 조직문화는 네카라쿠베의 인재상에 대해 중앙일보에서 공유했던 기사의 요약 내용입니다. 솔직히 제 의견이 전혀 필요 없는 기사들이라 편하게 읽어 보셨으면 좋겠습니다. 저도 오랜만에 오랜 시간 글을 읽으며 공부 헀네요
※ 100의 생각 _ 회사마다 자신들의 비즈니에 맞는 인재상이 있습니다.
① 네이버의 인재상
1) “인터넷 비즈니스는 빠르게 변화하고 경쟁이 치열하고 이용자 니즈(needs, 요구)도 빠르게 바뀐다.
이런 변화나 경쟁을 즐기고, 그 안에서 성장하는 것을 좋아하는 사람이어야 한다. 또 사용자의 목소리에 늘 촉각을 세우고 집중하는 성향인지도 중요하다. 이에 더해, 네이버는 일의 본질을 중시하고, 글로벌 성장을 추구하므로 이런 방향성에 잘 맞을 인재를 찾는다.” (황순배 책임리더)
2) “우리는 평가가 아니라 ‘리뷰(review)’라고 부른다.
보통 한 명이 7~12명의 동료들로부터 연말에 등급없는 서술형 리뷰를 받는다. 협업이 많을수록 리뷰 건수도 늘어난다. 누적된 리뷰를 쭉 보면 이 직원의 업무 성과를 다각도로 알 수 있다. 핵심은 두 가지다. 평가를 누적 데이터화한다는 것, 또 리뷰를 일종의 직원 대상 서비스로 보고 매년 개선한다는 것.” (강새봄)
3) “인재를 고심해서 뽑는 대신, 이후부터는 한 배에 탄 동료다.
인재에게 ‘왜’, ‘어디로’ 가야할지를 얘기해주면, 이들은 목적지까지 알아서 찾아 간다. 굳이 배 만드는 법을 가르쳐줄 필요가 없다. 또 경영진이 투명하게 공유하면 직원들의 반응을 투명하게 볼 수 있는 장점도 있다. 네이버 경영진은 그걸 예민하게 감지하고 미세조정하려는 스타일이라 투명한 소통을 중시한다.” (강새봄)
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[팩플] 네이버 코드 “본질에 집중하라, 글로벌로 가라” 네카라쿠배 성장의 비밀①
② 카카오의 인재상 (양재희 인재영입 팀장)
1) “그간 카카오스러움은 입에서 입으로 전해오는 추상적 단어였다. 쓰기는 했는데 의미는 조금씩 다른. 그래서 지난해 우리의 일하는 방식, 추구하고자 하는 가치를 기준으로 카카오스러움을 정의했다.
5가지인데 우리끼린 ‘길본동주선’이라고 부른다.
⑴가보지 않은 길을 두려워하지 않는다.
⑵무슨 일이든 본질만 남기고 처음부터 다시 생각해본다.
⑶나보다 동료의 생각이 더 옳을 수 있다는 믿음을 가진다.
⑷스스로 몰입하고 주도적으로 일한다.
⑸세상을 선하게 바꾸려고 노력한다. 이렇게 5가지다.”
2) 이중 가장 핵심이 되는 인재상은? “‘자기 주도성’이다.
'왜 이 일을 할까'를 먼저 묻고 일의 원동력을 스스로 만들어 낸 뒤 ‘내가 시켜서 하는 나의 일’로 받아들여 일하는 것이다. 일에 끌려다니지 않고 끌고 가기 위해선 언제나 내가 먼저 생각하고, 질문하고, 움직이는 주체가 돼야 한다. 서비스를 만들 때부터 팀 내 작은 의사결정까지 모두 ‘왜 해야 하는지’를 묻고 시작한다.”
3) 처음에는 이야기 하기가 어렵지 않나? “처음에는 그렇다. 하지만 모든 사람이 다 그렇게 하니, 금방 익숙해진다. 내가 얘기하면 상대가 귀 기울여주고, 반응이 오는 과정들을 즐기게 된다. 누가 망설이거나 하면 다들 ‘괜찮다, 여기는 얘기를 해야 하는 회사다’라고 말해 준다. 이게 문화의 힘이다.”
4) “영어 이름과 아지트가 합쳐져서 조직 내 사일로(silo, 성이나 담을 쌓고 외부와 소통하지 않는 조직)를 줄이고 수평 커뮤니케이션과 주도적으로 일하는 환경을 만든다. 영어 이름이 상하 간 사일로를 줄여준다면 아지트는 조직 간 사일로를 줄여준다.
우리끼린 이걸 ‘공개공유’라고 부른다.
크루가 주도적으로 일하기 위해선 정보의 격차를 줄여야 한다. 목요일 오후 5시에 모이는 ‘T500’과 같은 전사 미팅을 자주 여는 이유다. 공개공유의 부속 조항과도 같은 ‘100:0’이라는 내부 원칙이 있다. 내부에선 전부(100) 공유하지만, 카카오 외부에는 어떤 것도 공유하지 않는다(0)는 의미다.”
5) “1년에 한 번 정기 성과평가를 진행한다.
업적과 역량을 평가한다. 조직 또는 직군별로 업무 특성과 방식을 설정한다. 물론 회사가 급격하게 성장하고 변했기 때문에 시행착오도 많았다. 소통을 통해 개선하려 한다. 최근에는 길 TF 활동을 통해 평가제도를 고도화하고 평가 과정에서 직원들에게 심리적 안정감을 주기 위한 논의를 이어가고 있다.”
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[팩플] 카카오스러움 키우는 비밀병기, ‘길본동주선’…네카라쿠배 성장의 비밀②
③ 라인의 인재상 (주정환 HR 총괄)
1) “‘라인 스타일’이라고 내부에서 11가지 ‘라인다운 방식과 생각’을 정리한 게 있다.
창업자인 신중호님, 내부 구성원들 생각, 그간 조직의 경험들을 반영했다. 요약하면 ‘WOW(와우)’ 소리가 나오는 글로벌 1등 서비스를 만들고 싶은 승부욕·투지가 있는 인재다. 여기서 WOW는 처음 접하는 놀라운 경험, 친구들에게 알려주고 싶은 감동을 의미한다. 우리가 추구하는 가치는 WOW에 응축돼 있다. 신중호님이 CWO(Chief WOW Officer)로 선임됐을 정도다. 라인에는 시장 패러다임을 바꾸는 1등 서비스에는 반드시 WOW가 있다고 보고 이를 실현하기 위해 노력하는 사람들이 모여있다.”
2) “우린 글로벌 거대 IT 기업과 경쟁하는 회사다.
서비스를 성공시키려면 ‘그럼에도 불구하고 도전하는 마음가짐’이 중요하다. 실패해도 금방 극복하는 레질리언스(resilience, 극복·회복 능력)를 갖춰야 한단 의미다. 그래야 실패 후 다시 동기 부여해 새로운 분야에 계속 도전할 수 있다. 그런 승부욕, 열정이 있고 도전에 스트레스받지 않는 인재가 필요하다.”
3) 라인은 글로벌 기업이기에 “한국이 10년, 20년 전보다 다문화·다양성을 중시하는 그런 사회로 많이 나갔지만, 아직까진 동질적인 걸 중시하는 사회 분위기 같은 게 있다.
그런데 우리는 다양한 문화권 이용자들이 만족할 서비스를 만들어야 한다. 또 같이 일하는 동료도 다양한 문화적 배경을 가지고 있다. 그래서 다양성을 존중하고 열린 마음을 가진 이들이 필요하다.”
4) 어떤 리더가 좋은 리더인가? “인에이블러(Enabler)라고 표현하고 싶다.
뭔가를 할 수 있는 사람, 뭔가를 만들 수 있는 사람이다. 팀원들하고 같이 손에 흙 묻히면서 앞장서서 문제 해결해 나갈 수 있는 사람, 목표를 위해 때로는 싫은 소리도 하는 사람이 좋은 리더라 생각한다.
라인 스타일 중에 ‘커뮤니케이션은 수평적. 의사결정은 수직적’ 이라는 말이 있다. 리더는 열린 마음으로 많은 사람 의견을 다 듣고 때로는 격론도 벌이지만 마지막 결정은 본인이 내리는 사람이다. 수많은 논의 과정을 거쳐 여러 대안 중에 하나를 선택하되 결과는 자신이 책임지는 사람이다.”
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“어서와 글로벌은 처음이지?” 와우 소리 나오는 라인 WOW [팩플] 네카라쿠배 성장의 비밀③
④ 쿠팡의 인재상 (쿠팡 인사 담당 상무)
1) “15가지 원칙은 ‘고객의 삶을 혁신적으로 개선하자, 고객은 모든 결정의 시작과 끝’이라는 하나의 가치를 지향하고 있다.
예를 들면 ‘문제의 근본적 해결을 위해 비현실적으로 높은 목표를 정하고 이걸 달성할 방법을 찾는다’ 같은 원칙이다.
만약 제가 한 달에 10명을 채용해야 한다면, 아예 목표를 ‘100명 채용’으로 바꿔 버리는 것이다. 10명을 채용할 때 드는 시간·노력·비용으론 불가능하다. 방식을 근본적으로 바꿀 수밖에 없다. 고객의 삶을 혁신적으로 개선하기 위해서 우리의 업무 방식이나 사고 방식까지 바꾸는 것. 그게 쿠팡에서 배운 핵심 원칙이다.15가지 원칙은 ‘고객의 삶을 혁신적으로 개선하자, 고객은 모든 결정의 시작과 끝’이라는 하나의 가치를 지향하고 있다.
2) “리더십 원칙은 ‘다이브 딥(Dive Deep)’이다.
문제의 근본, 바닥 끝까지 파 보는 거다. 문제의 근본을 알면 해결 방법도 나온다. 데이터로 말하는 문화, 한번 정한 목표는 근성과 끈기로 절대 포기하지 않는 문화, 하나에 집중하는 문화 같은 게 리더십 원칙에서 출발한 쿠팡 고유의 문화다. 쿠팡의 리더는 주어진 일만 잘해선 안된다. 상황에 다르게 접근해 개선한 경험, 근본적인 변화를 가져오는 분들이 쿠팡의 리더가 될 수 있다. 주어진 일을 넘어 목표를 비현실적으로 높게 세우고, 그 목표가 빨리 이루어지게 리소스를 찾고, 주도적으로 변화를 이끄는 사람이 리더로 성장하는 회사다.”
3) 리더십 15원칙
⑴ 고객은 우리 결정의 시작과 끝
⑵ 회사 전체 이익 관점에서 행동
⑶ 다각화 보다 하나의 전투가 우선
⑷ 완벽히 이해하고 디테일을 파고든다
⑸ 결함이 반복되지 않는 프로세스
⑹ 건설적 의견 대립 및 결론 시 전력투구
⑺ 광적인 간소화
⑻ 최고 인재에 대한 투자와 성장
⑼ 야근과 성과는 다르다. 시작한 일은 반드시 끝낸다
⑽ 비현실적 목표가 믿기 힘든 결과를 만든다
⑾ 지위가 아닌 지식 (데이터와 인사이트)이 권위
⑿ 자존심을 내려놓고 아이디어를 구한다
⒀ 오직 탁월한 수준, 더 높은 기준
⒁ 근본적인 비용 절감, 성과나 효율은 고려
⒂ 늘 긴박한 위기의식 속에 결정하고 실행
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[팩플] “쿠팡이란 로켓, 연료는 치열함.ZIP” 네카라쿠배 성장의 비밀 ④
⑤ 우아한 형제들 인재상 (변연배 부사장)
1) 창업자 김봉진 의장은 “일하는 방식, 일하는 과정에서 행복을 느끼는 새로운 기업문화를 만드는 게 우리의 목표”라며 “고객을 만족시키려면 직원을 먼저 만족시켜야 한다. 행복한 직원이 행복한 제품과 서비스를 만들기 때문”이라고 말한다. (배민다움)
2) 배민의 기업문화는 선명하다. 주도적으로 일하고, 이끌 땐 확실하게 앞장서되 치열한 논의 끝에 결정된 것엔 여지없이 따라야 한다. 소통은 수평적으로 하되, 업무는 수직적으로 처리하는 ‘규율 위의 자율’을 존중해야 한다. 이런 문화와 맞지 않는다면, 혹은 대안 없이 불만만 가득해진 자신을 발견한다면, 회사를 떠나야 한다.
CNN 창업자 테드 터너의 “이끌거나, 따르거나, 떠나거나”가 ‘송파구에서 일 잘하는 11가지 방법’의 맨 마지막을 장식한 배경이다.
3) 배민의 기업 문화는 “일하기 좋은 회사. ‘다니기 편한 회사’란 뜻이 아니다. 회사는 공통의 목표가 있는 곳이다. 그 목표를 달성하려면 조직의 핵심가치, 즉 행동 원칙과 판단 기준이 잘 지켜져야 한다. 배민 직원들은 핵심가치에 따라 늘 ‘우리가 왜 모여있는지’ 생각하며 일한다.
기업문화를 구성하는 3개의 축이 있다. ‘4가지 핵심가치’와 최소한의 행동 원칙인 ‘송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법(이하 송파11조)’, 그리고 ‘우아한 인재상’이다.”
4) 4가지 핵심 가치
⑴규율 위의 자율. 원칙 없는 자유는 위험하다.
⑵스타보단 팀웍. 혼자만 돋보이려는 사람은 필요 없다. 회사는 평범한 사람들이 모여 비범한 성과를 내는 곳이다.
⑶진지함과 위트. 일에 대한 진지함을 잃지 않으면서도, 쉽고 명확하고 위트있게 문제를 풀 줄 알아야 한다.
⑷열심만큼 성과. 열심히 하는 건 중요하지만, 성과를 내는 건 더 중요하다.
회사는 스포츠 동호회가 아니니까. 이 원칙을 지키면서 재밌게 일할 수 있는 사람이라면 우리 회사에서 일하기 좋을 거다.
5) “송파구에서 일 잘하는 11가지 방법은 석촌호수 편(2015)과 몽촌토성역 편(2017)이 있다. 2017년에 회사가 중시할 가치를 큰 맥락 중심으로 한번 다듬었다. 특히 고객의 중요성을 강조해 ⑾ 모든 일의 궁극적인 목적은 고객창출과 고객만족이다’를 추가했다.
⑴ 12시 1분은 12시가 아니다
⑵ 실행은 수직적, 문화는 수평적
⑶ 잡담을 많이 나누는 것이 경쟁력이다
⑷ 쓰레기는 먼저 본 사람이 줍는다
⑸ 휴가나 퇴근 시 눈치 주는 농담을 하지 않는다
⑹ 보고는 팩트에 기반한다
⑺ 일의 목적, 기간, 결과, 공유자를 고민하며 일한다
⑻ 책임은 실행한 사람이 아닌, 결정한 사람이 진다
⑼ 가족에게 부끄러운 일은 하지 않는다
⑽ 모든 일의 궁극적인 목적은 ‘고객 창출’과 ‘고객 만족’이다.
⑾ 이끌거나, 따르거나, 떠나거나 ”
6) 우아한 인재상은?
“근면성실, 새시대 새일꾼, 근검절약, 배려와 협동 이렇게 4가지다.
새시대 새일꾼은 시대의 변화를 빠르게 캐치해 고객의 요구에 신속하게 대응할 수 있는 역량을 길러야 한다는 뜻이다. 인재 채용의 기준은 우리 문화에 적응할 수 있는지가 중요하다. 왁자지껄 떠들며 일하는 게 불편한 사람에게 배민은 괴로운 회사밖에 되지 않는다. 우리와 안 맞는 사람은 다른 회사에 가는 게 맞다. 둘째로 자기주도적인 사람이어야 한다. 시켜서 하는 거 말고, 알아서 찾아 일하는 사람을 선호한다. 물론 이 모든 것 이전에 직무 전문성이 있어야 한다.”
7) 성과는 어떻게 평가하나.
“기본적으로 MBO(Management by Objectives, 목표관리) 방식을 사용하지만 정해진 틀에 따라 획일적으로 연간 몇 개의 목표를 부여하라고 요구하진 않는다. 필요에 따라 KPI, OKR 방식도 융통성 있게 사용한다.
대신 조직장은 조직의 목표를 구성원과 공유하고, 구성원은 자신의 R&R(역할과 책임)을 바탕으로 일하되, 그때그때 조직장에게 우선순위를 논의하고 코치를 받아야 한다.
상위 조직장이 정성 평가를 한다. 직원들이 다른 스타트업처럼 ‘360도 다면평가’나 ‘상사 평가’를 도입해달란 얘기를 종종 하는데, 부작용이 더 심한 제도라고 본다.”
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배민다움은 한마디로 ‘이·따·떠’…“연봉·근무환경 자신있다” [팩플] 네카라쿠배 성장의 비밀⑤
[Insight ③ _ 함께 읽으면 좋은 정보]
[백종화 어패럴뉴스] CEO가 꼭 알아야 하는 피드백의 기술 (상)
[백종화 페이스북] 처음 팀장으로 발탁 또는 팀장으로 경력 입사 시 1 ON 1
[백종화 페이스북] 리더십에 영향을 끼치는 4가지 환경
어떤 리더가 될 것인가? 그리고 내 시간을 어디에, 어떻게 사용할 것인가?
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