구독자님 ~! 행복한 한 주 되세요.
오늘은 다른 관점에 대해 주제로 뉴스레터를 정리해 봤습니다.
관점이란 어떤 상황을 바라보는 기준이 됩니다. 기존의 방식도 관점이 되고, 지금까지 내가 의사결정을 하던 방식도 나의 관점이 되겠죠. 그런데 그 관점이 변화하지 않는다면 우리는 성장할 수 없게 됩니다. 이번 뉴스레터를 통해 기존의 방식이 아닌, 다른 방식과 새로운 방식을 한번 고민해 볼 수 있는 시간이 되었으면 좋겠습니다.
제 뉴스레터를 읽는 방법은 다양합니다.
① 시간이 많다면 : 기사를 먼저 읽고, 제 한 문장을 읽어 보시며 내 생각을 정리해 보세요.
② 동료들과 함께 읽는다면 : 인원이 많으면 자신이 읽었던 기사에 대해 돌아가며 이야기를 나눠보면 좋고, 인원이 적다면 하나의 주제를 정하고 그에 대한 각자의 생각들을 나눠보면 좋을 것 같습니다. 가장 좋은 것은 대화의 마지막에 ＇그래서 우리는 어떤 것을 실행해 볼까?＇를 합의하는 것이고요.
③ 시간이 부족하다면 : 한 문장을 먼저 읽고, 궁금한 기사만 클릭해서 보시면 좋습니다. 아니면 읽고 싶은 제목만 골라서 읽으셔도 되고요.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]
1. 100의 생각 _ 리더는 시간을 어디에 사용해야 할까요?
① 권한 위임에 대한 좋은 사례를 공유해 주신 글이라고 생각이 듭니다. ‘내가 직접하면 10분 만에 할 수 있는 일을 구성원에게 맡기면 1시간 넘게 헤매고 있을 때가 많아요. 시키느니 직접 하는 것이 더 나은 것 같습니다.’ 이 글을 보며 과거의 제 모습이 떠올랐습니다. 인재개발 팀장을 할 때 회장님 보고서를 작성하는 경우가 많이 있었고, 팀원에게 그 보고서 중 하나를 맡겼었습니다. 그런데 시간을 많이 줘도 5~60점 정도 밖에는 못 만들더라고요. 그래서 ‘수고했어 이제 내가 할께‘ 라며 제가 마지막 보완작업을 했고 그렇게 보고서를 완성했었습니다.
이런 상황이 반복되자 팀원은 제게 ‘저는 팀장님처럼 되고 싶지 않아요,’ 라고 이야기를 하더라고요. 저는 팀원이 야근, 주말 근무를 하지 않도록 배려했다고 생각했는데, 팀원은 자신도 더 배우고 싶은데 제가 기회를 주지 않고 있다는 이유였었던 것입니다. 2008년의 일이니 벌써 14~15년도 더 지난 일이지만, 스스로 리더십을 배워야 겠다고 생각한 저의 실패사례 입니다.
② 리더가 위임을 해야 하는 이유는 간단합니다. 구성원은 자신의 현재 레벨보다 조금 더 큰 권한을 가지고, 의사결정을 할 때 성장할 수 있기 때문입니다. 내가 할 수 있는 만큼의 권한을 갖게 되면 성장하거나 도전할 필요가 없습니다. 그저 최선을 다하면 목표를 달성할 수 있기 때문이죠. 그런데 내가 아직 다가서지 못한 레벨의 권한을 갖게 되면 기존의 방식으로는 일을 할 수 없게 됩니다. 이미 내 레벨을 벗어난 과업이기 때문에 새로운 방식을 배우고, 도전해야 하는 것이죠. 우리는 이때 성장을 하게 됩니다.
구성원이 자신이 가진 지식과 경험보다 더 높은 수준의 권한을 받게 되면 당연히 실수를 하겠지만, 그 과정을 통해 성장하게 되고, 그 성장은 조직의 성과로 연결됩니다. 그리고 리더는 구성원의 성장만큼 또다른 과업을 주게 되고, 리더만이 할 수 있는 일에 집중하게 되겠죠.
③ 기사에서는 영국의 찰스 1세 사례를 들어 권한 위임의 실패 사례를 알려줍니다. 의회파와의 내전에서 전투 지휘관들에게 현장에서 창의적인 전략을 수행할 수 있도록 군대의 전권을 위임했던 것이죠. 그런데 결과는 참패였습니다. 전쟁은 7년을 지속했고, 90만명이 목숨을 잃었습니다. 그리고 찰스 1세는 참수형에 처해졌죠. 이유는 전투 지휘관들이 전략이 없는 무능한 리더였고, 군대는 오합지졸의 무능한 군인이었기 때문입니다. 그래서 권한 위임이 되기 위해서 전제하는 조건으로 ‘구성원들이 지식 연마, 경험 축적, 철저한 규율＇등을 통해 기본적인 역량을 갖추고 있어야 한다고 이야기 합니다.
④ 또 하나의 사례는 저도 많이 배우게 되었는데요. 역량 외에 적절한 가이드 라인이 그 역할을 대신한다는 것인데요. 기대하는 목표 및 결과, 핵심 전략, 역할과 책임, 공식 / 비공식적인 규칙, 활용 가능한 자원, 진척 사항 등을 측정할 수 있도록 하는 HSG의 성과 백신 모델 입니다. 가이드 라인을 통해서 얻을 수 있는 효과는 과락을 막고, 최소한의 수준의 결과물을 만들어 낼 수 있다는 것이죠. 이 중에서 기대하는 목표와 공식 / 비공식적 규칙을 구글의 디자인 예로 들어 설명해 줍니다.
⑤ 구글이 디자인을 할 때 준수하는 3가지 가이드라인
1) 2번의 터치 : 터치를 두 번 해서 고객이 원하는 정보를 얻지 못하는 다시 디자인을 해야 한다.
2) 5포인트 : 폰트 스타일, 글씨 크기, 색상 차이를 하나의 포인트로 생각하고 이것이 5포인트 이상이 되면 다시 디자인 해야 한다.
3) 98%의 법칙 : 사용자의 98%가 한 가지 기능을 사용하기 때문에 그 기능이 돋보여야 한다.
⑥ 리더가 리더인 이유는 가장 많은 것을 알고, 경험했기 때문입니다. 그렇다면 리더보다 더 뛰어난 전문성을 갖춘 구성원을 만나기는 그리 쉽지 않겠죠. 가장 잘 하는 사람이 해야 한다는 원칙이 있다면 팀의 모든 일은 팀장이 해야 합니다. 하지만, 그렇게 하지 않는 이유는 우리가 팀이기 때문입니다. 루스벨트 대통령이 했던 인내 비용에 대해 한번은 생각해 볼 필요가 있는 오늘이 되면 좋겠습니다. “리더는 자신의 야망을 실현할 우수한 인재를 뽑을 수 있는 능력과 함께 그들이 일하는 동안에 참견하지 않을 만큼의 자제력을 갖춰야 한다.”
⑦ 리더는 시간을 어디에 사용해야 할까요? 어쩌면 구성원들이 성장할 수 있도록, 일을 더 잘 할 수 있도록 그렇게 한 명 한 명의 영향력이 커질 수 있도록 하는 ‘일하는 방식＇을 만들어 가야 하지 않을까? 하는 생각을 하게 됩니다.
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2. 100의 생각 _ 리더의 역할은 구성원들이 같은 방향을 바라볼 수 있도록 하는 것 입니다.
① 회사의 미래는 CEO를 보면 알 수 있고, 팀의 미래 성과는 팀 리더를 보면 알 수 있습니다. 현재의 성공은 과거의 행동에서 기반하지만, 가끔은 행동이 아닌 환경적인 요소로 성공이 경험하기도 합니다. 우리가 성공을 ‘운이 좋았다.’ 라고 이야기 하는 이유이기도 합니다. 아무리 뛰어나고, 좋은 제품과 서비스가 있더라도 운이 받쳐주지 않으면 성공할 수 없다고 생각하거든요. 그런데 그 운이 나에게 오게 할 것인가? 아니면 운이 나를 스쳐 지나가게 할 것인가?는 내가 어떻게 행동하고 생각하는지에 따라 달라진다고 생각합니다.
② CEO는 돈을 버는 사람, 성과를 만들어 내는 사람, 비즈니스가 되도록 만드는 사람이라고 이야기 하곤 합니다. 맞는 이야기입니다. 그럼 리더는 어떤 사람일까요? 개인적으로 리더의 역할도 위에서 이야기 한 바와 비슷하지 않을까? 생각합니다. 그런데 한번 더 생각해 볼 필요가 있는 것은 ‘혼자’ 가 아닌 ‘함께‘ 만들어 가야 한다는 것 입니다.
③ 리더가 리더가 되기 위해서 전제하는 조건은 ‘팔로워‘가 있다는 것 입니다. 즉, 혼자서는 절대 리더가 될 수 없고, 영향을 받는 같은 목표를 바라보는 팔로워가 있을 때 가능하다는 것이죠.
④ ‘On the same page’ 라는 말은 '동의하다'를 넘어서서 같은 목표를 바라보고 같은 방식으로 생각한다 라는 의미를 담고 있습니다. 메타의 저커버그가 2008년 부터 COO 셰릴과 함께 매주 월요일, 금요일 2번의 1 ON 1을 하면서 on the same page의 관점에서 경영을 한다고 합니다. 15년이라는 시간 동안 매주 2번 30분씩 만 대화를 했다고 계산해보면 46.800분, 780시간이 되더라고요. 그런데 많이 만나고 대화를 한다고 해서 on the same page의 관점을 가지는 것은 아닙니다.
서로에 대해, 과거 경험과 경력을 알아야 하고, 성격과 삶의 가치관을 이해해야 하고, 어떤 상황에서 어떤 행동과 의사결정을 하는지 예측할 수 있어야 하며 미래의 꿈과 비전, 이루고 싶은 것이 무엇인지 알아야 합니다.지금 목표는 무엇인지, 성장과 성공을 방해하는 장애물은 무엇인지 이해하고 있어야 합니다. 일 뿐만이 아니라 서로에게도 관심을 가지고 있어야 한다는 것이죠.
⑤ 또 하나는 같은 방향, 기준과 원칙을 가지고 있어야 합니다. 특히 한 명이 아닌, 여러 명의 팔로워들과 함께 할 때는 더 그렇죠. 이 방향성을 저는 ‘의미’라고 부릅니다. 우리의 고객은 누구인가? 그 고객에게 우리는 어떤 가치를 제공하는지? 그 가치를 제공하기 위해 우리는 어떻게 일하고 생각해야 하는지? 이 3가지를 고민하고 정의할 수 있다면 여러명의 동료들과 함께 일을 할 때도 온전히 같지는 않겠지만 비슷한 방향을 보고, 일 할 수 있다고 생각하고요.
⑥ ‘on the same page’ 1 ON 1에서도 수많은 대화로 이루어지지만, 팀에서도 수많은 대화로 이루어 집니다. 그리고 그 관점은 조직의 비전과 미션이고 그 비전과 미션을 만들어 가는 구성원들의 행동 (핵심 가치 Core value) 입니다. 비전과 미션, 핵심가치는 리더에게도 팔로워에게도 가장 큰 영향을 주는 관점이지 않을까 생각해 봅니다. 이 관점을 가지고 있는 리더와 팔로워가 내 동료라면 일이 즐겁지 않을까요?
⑦ 리더의 역할은 돈을 버는 것과 비즈니스 모델을 만드는 것 보다 구성원들이 고객에 대해 고민하고, 핵심가치에 맞게 돈을 벌고, 고객에게 필요한 비즈니스 모델을 만들 수 있는 환경을 만들어 가는 것이라고 생각합니다. 비전과 미션, 핵심가치는 인재상이자 일하는 방식이거든요.
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3. 100의 생각 _ 아마존의 working backwards는 ‘고객의 불편’을 우선하는 방법입니다.
① 지난주에는 아마존의 글쓰는 문화에 대해서 이야기 드렸는데 그 중 PR / FAQ를 간단하게 소개해 드렸습니다. 그 글을 보시고 관련된 자료를 찾아서 공유해 주신 분이 계시네요. 이렇게 저도 제 글을 읽어 주시는 분들을 토해서 case를 배워가는 것 같습니다.
② 기존 마케팅의 경우 일하는 방식은 ‘우리 회사가 가진 기술, 노하우＇를 어떻게 활용할 수 있을까? 라는 질문에서 부터 시작합니다. 그리고 제품과 서비스를 개발하고, 이를 고객에게 알리는 방식으로 진행되죠. 그런데 아마존의 방식은 반대로 ‘고객이 느끼는 불편을 우리가 해결할 수 있을까?’ 라는 질문에서 시작한다고 합니다. 그리고 그 불편을 해결할 수 있는 제품 / 서비스를 고민하고, 우리 회사가 가진 기술과 노하우를 활용해서 만들어 버리죠. 이 과정에서 전문가, 기술이 부족하다면 외부에서 공급받으면 됩니다. 즉, 우리가 지금 문제를 해결할 수 있는 기술과 사람이 있는가? 보다 그저 고객의 불편이 무엇이고, 그것을 해결하게 되면 고객이 만족할까? 라는 질문에 집중하는 것입니다.
③ 백워드 프로세스에서 가장 먼저 해야 할 것이 PR / FAQ라고 이야기 하며 PR 자료는 기존 조직에서는 아직도 가장 마지막 단계에서 진행하는 부분인데, 맨 앞단에 넣으면서 고객의 입장에서, 고객이 느끼는 불편에 대해 더 깊이 있는 고민을 표현한다고 합니다.
④ 작성자는 실제 고객이 되어 가상의 홍보 자료를 작성하고, 8가지 질문에 대해 각 항목당 3~4문장, 총 1~2페이지의 PR 자료를 작성한다고 합니다.
1) 제목 Heading : 고객이 이해하기 쉬운 언어로 제품 이름을 적용
2) 주제 Sub – heading : 제목 밑에 한 문장으로 언급, 타겟 고객 언급 그리고 그들이 제품 / 서비스를 통해 얻을 수 있는 이점, 제품을 사용하면 좋은 점을 기록
3) 문제점 Problem : 기존 시장과 기존 제품 / 서비스가 가진 문제점, 고객의 불만
4) 솔루션 Solution : 우리 제품 / 서비스가 그 문제를 어떻게 해결할 수 있는지?
5) 내부 관계자의 말 Quote from you : 제품 / 서비스에 관한 회사 관계자의 코멘트를 인용
6) 이용 방법 How to get started : 제품 / 서비스의 이용이 쉽고 간편함을 어필함
7) 고객의 말 Customer Quote : 제품 / 서비스를 이용한 고객의 소감
8) 마무리 : Closing and call to action : call to action 포함 (고객의 반응을 유도하기 위해 특정한 행동을 요청하는 것, 고객이 무엇을 해야 할지, 어디를 클릭해야 할지 등을 알려주는 마케팅, 웹사이트 내 지금 쇼핑하기(Shop Now), 여기를 클릭하세요(Click Here), 더 알아보기(Learn More), 가입하기(Sign Up), 다운로드(Download) 등의 표기)
⑤ PR 자료 이후에는 FAQ 자료를 정리하게 되는데, FAQ를 작성할 때 가장 중요한 관점 중 하나는 ‘고객은 우리의 제품 / 서비스에 대한 지식이 전혀 없는 비 전문가이다.’ 입니다. 기사에서는 ‘유치원도 알아 들을 수 있는 수준＇으로 작성해야 하고, 이는 가상의 PR 자료가 담을 수 없는 내용을 담는 역할을 한다고 합니다. PR 자료를 읽으며 드는 궁금증 들을 대신 설명해 주는 자료가 되기도 하는 것이죠.
⑥ PR / FAQ를 작성할 때는 철저하게 고객의 경험을 묘사할 수 있어야 합니다. 고객들이 실제 우리 제품과 서비스를 사용하고 있는 모습을 시뮬레이션 하고, 시각화 하는 것이고, 추상적으로 넘어갈 수 있는 부분들을 현실로 가져와 고민할 수 있도록 도와주면서 미흡한 부분을 보완할 수 있다고 합니다.
⑦ 아마존의 방식은 최근 스타트업들이 일하는 방식에 많이 적용이 되고 있습니다. 저 또한 스타트업에서 근무할 때 구성원들이 ‘고객의 불편’을 먼저 찾고, 그것을 어떻게 해결하지? 를 함께 고민하는 것을 많이 봐왔거든요. 비즈니스의 기본은 ‘고객을 향하는 것‘ 이라고 생각합니다. 이때 가장 어려운 것이 기존 나의 경험을 내려놓는 것이고, 과거의 성공을 포기하고 새로운 것에 도전하는 것이죠. 리더십도, 조직문화도 어쩌면 기존의 성공을 버리고 고객의 불편에 집중하는 것이 가장 힘든 부분이지만, 그것만이 비즈니스에서 영속하는 방법이 아닐까? 강재상 매드헌터 CMO님의 글을 읽으며 다시한번 비즈니스의 기본을 깨닫게 되는 것 같습니다.
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아마존 워킹 백워드 파헤치기
4. 100의 생각 _ 문제를 인식하게 되면, 문제를 어떻게 해결할까?가 아닌, WHAT과 WHY에서 부터 시작해야 합니다.
① 기존의 방식을 유지하는 것을 ‘관성’ 이라고 이야기 합니다. 그리고 관성이 습관이 될 때 우리는 ‘타성‘이라고 이야기 하죠. 관성과 타성의 좋은 점은 안정성을 갖고 있다는 것입니다. 무슨 일이 일어날지 예측할 수 있거든요. 그런데 가장 큰 문제는 ‘변화‘를 거부한다는 것이죠. 비즈니스에서 변화를 거부한다는 것은 곧 더 이상 성장하지 않겠다는 것을 의미합니다. 그리고 비즈니스에서 성장이 멈춘다는 것은 곧 ‘생존’이 멈춘다는 것이죠. 이유는 우리가 아닌, 고객과 외부 경쟁사 들이 변화하는데 우리만 제자리에 있기 때문입니다.
② 짧은 시간에 업계에서 최고라고 하는 숫자를 달성한 기업이 있었습니다. 그 기업 또한 어앤트와 비슷한 상황이었죠. 혼자서 상품을 개발하던 일하는 문화를 가지고 있었고, 이를 바탕으로 성장했고 성공했지만 더 이상의 성공이 나오지 않고 있었거든요. ‘왜 혼자서 상품을 개발하지?‘ 라는 질문을 던진 사람은 그리 많지 않았습니다. 그래서 5WHY라는 질문을 통해 우리가 가진 문제를 함께 찾아가기 시작했습니다.
1) 현상 ) 매출이 정체 중이다.라는 현상에 대해 여러가지 원인을 찾아봤습니다. 그 중 가장 큰 원인1WHY) 더 이상 새로운 메가 히트 상품이 없다. 라는 이유에 모두가 동의를 했습니다.
2) 그럼 왜 메가히트 상품이 없을까? 라는 두번째 질문에 2WHY ) 신규 상품 중에 메가 히트로 올라오는 상품이 없다. 는 평범한 이유가 나왔습니다.
3) 그럼 왜 신규 메가 히트 상품이 나오지 않지? 라는 질문을 던져보니 3WHY ) 1인 MD 체제로 일하고 있어서 Great한 상품을 기획하는데 한계가 있다. 는 유의미한 원인을 이야기 하기 시작 했습니다. 조금만 더 참고, 원인을 파고들어가 보면서
4) 왜 1인 상품 기획을 하고 있지? 라는 질문으로 넘어갔습니다. 4WHY) 브랜드 조직과 상품을 책임지는 리더가 없어서 모두가 자신에게 주어진 과업만 열심히 하려고 한다. 라고 하더라고요.
5) 하나만 더 해볼께요. 브랜드 조직이 없어서 어떤 불편이 있나요? 5WHY) 개인의 지식과 경험을 공유하지 않고, 혼자서 모든 정보를 가져간다. 이미 내부에 많은 case와 BP가 있는데 모두가 본인만 안다. 그 지식과 경험을 학습할 수 있게 공유해 주면 상품에 반영될 수 있을 것 같다.
③ 5WHY 과정을 통해서 찾은 것은 우리의 문제를 보여지는 현상만을 보는 것이 아니라 조금 더 깊이 있는 고민을 통해 근본적인 원인을 찾아 제거하기 위해서 였습니다. 이 근본 문제를 Root cause 라고 합니다. 실제 메가 히트 상품이 없다는 문제가 나오면 ‘메가 히트 상품을 만들자‘ 라고 접근할 수 있을 것이고, 1 MD 체제가 문제라고 인식된 순간 2~3명을 one team으로 묶어서 일하자 라고 나올 수도 있지만, 그 이슈가 근본적인 해결책이 되지는 않거든요. 물론 5why를 한다고 해서 근본 문제가 해결되지 않는 경우도 있지만 더 깊이 있는 문제를 해결할 수는 있다고 생각합니다. 이때 적용한 일하는 방식 중 하나가 픽사의 브레인트러스트 이기도 했었는데, 더앤트에서도 동일한 방식을 적용했었다고 하더라고요.
④ 더앤트는 ‘콘텐츠를 제작하는 회사는 무조건 야근을 해야 하나?’ 라는 질문에서 원인을 찾기 시작했고, 한 작품을 혼자서 끌고 나가는 방식으로 일을 하고 있었다고 하더라고요. 그 과정에서 파생된 다양한 문제들이 야근과 작품의 품질을 방해하고 있었고요. 그래서 일하는 방식을 바꾸며 2~4명이 원팀으로 일하는 구조를 만든 것이죠. 팀장에 대한 상향식 평가와 회사 만족도 조사를 통해서 팀원들을 하향식으로 평가하는 것과 위아래의 격차를 줄이기 위해 노력했다고 하고요.
이익 공유제라는 인센티브제를 도입할 때도 회사와 경영자의 기준을 전달하는 것이 아닌, 전 직원과 면담을 하며 제도를 설명하고 의견을 듣고 반영하고, 다시 운영진 및 리더들과 대화를 하며 합의하는 과정을 6~7개월 정도 보냈고, 그 기록을 남겨 두었다고 합니다.
⑤ 이 글을 읽으며 나의 성장을 막는 것은 무엇일까? 라는 질문을 제게 던지게 됩니다. 어쩌면 ‘내 경험과 지식, 그리고 과거의 내 성공들이 나의 성장을 막는 장애물은 아닐까?’ 라는 생각이 문득 들었고요. 많은 것을 알고 있다고 생각했는데, 그 지식과 경험이 어쩌면 나의 변화를 막는 것 일지도 모르겠다는 생각을 하며, 이렇게 문제를 찾고, 새로운 방식으로 도전하는 분들의 모습을 통해서 조금씩 나를 깨나가는 시간을 갖게 되네요.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
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