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오늘은’2022년’ 관점에 대해 주제로 뉴스레터를 정리해 봤습니다.
나는 2022년을 위해 어떤 준비를 하고 있을까요? 목표는 지금 보다 얼마나 높은 것 일까요? 그 목표를 달성하기 위해 내가 이미 갖춘 역량과 부족한 역량은 무엇일까요? 그리고 그 두가지 역량을 어떤 행동으로 실행해 나가실 계획인가요? 12월 남은 시간은 목표와 역량 그리고 행동이라는 3가지 키워드에 대해 고민을 해야 할 것 같습니다.
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[Insight ① _ 코칭, 리더십]
1. 100의 생각 _ ‘인정’ 과거와 현재, 그리고 미래를 이어주는 힘이 됩니다.
① 사수였던 선배, 롤 모델이었던 선배에게 인정을 받아 본 경험이 있으신가요? 입사 4년차였던 2007년 인재개발팀으로 배치를 받았을 때 입문과정 팀장이라는 자리를 맡았었습니다. 그 당시 리더는 실장님이셨죠. 15년이 흐른 2021년 지금까지의 노력과 성장을 인정해주시는 인사를 해주셨었던 기억이 크게 남아 있습니다. ‘너무 잘 성장했다고요.’ 첫 사수였던 부서장님과도 미팅을 하는 기회가 있었습니다. 오랜만에 만난 자리에서 지금의 제 모습을 인정해 주시며, ‘성장의 과정을 궁금해 하셨습니다.’
② 기사에서는 마쓰자카는 은퇴식에 깜짝 찾아와 꽃다발을 안기던 이치로를 보며 눈물을 흘렸습니다. “프로 입단 전부터 (이치로) 선배님을 따라잡으려는 마음이 있었기에 이 자리까지 왔습니다. 선배님의 등장은 상상도 못했던 일인데 너무 놀라고 기뻐서 참았던 눈물이 터져버렸습니다.”
③ 세상의 모든 사람들은 자신의 자리와 역할에서 잘하고 싶어합니다. 그리고 인정받고 싶어하죠. 누군가는 가족에게, 누군가는 리더와 동료들에게 말이죠. 그리고 그 중에서 가장 큰 인정은 자신의 롤모델이자 사수이지 않을까 생각해 봅니다. 제가 생각하는 인정은 ‘너의 잘함과 성과를 내가 알고 있다.’ 는 표현입니다. 과거 나의 노력, 헌신 그리고 지금의 나와 성과를 모두 인정해 주는 것이죠.
④ 리더도 마찬가지 입니다. 팔로워에게 인정과 칭찬을 할 때 중요한 것은 '팔로워의 변화'에 초점을 맞춰야 합니다. 그가 하지 않던 긍정적 행동을 했을 때 어려워 하던 행동과 일을 조금은 쉽게 하고 있을 때 새로운 것을 배우기 시작했을 때 리더가 리더의 기준에서 인정과 칭찬을 하게 되면 조직에서 인정과 칭찬을 받을 수 있는 팔로워는 그리 많지 않습니다. 이유는 '조직에서 가장 잘하는 사람이 리더일 확률이 높으니까요’ 인정과 칭찬의 기준은 나보다 잘하는 사람, 내 예상을 뛰어넘는 사람이 아니라 기존과는 다른 행동을 하면서 노력하고, 결과를 만들어 내는 사람입니다.
⑤ 인정과 칭찬의 기준은 '내가 아니라 그'여야 합니다. 이치로는 “어떤 말을 해야 할지 모르겠다. 내 마음을 전할 방법은 이것뿐” 이라는 말과 함께 사라졌습니다. 자신의 기준에서 칭찬이 아닌, 마쓰자카의 있는 그대로를 인정해 준 것이고, 그것을 표현하는 방법이 어색했을 뿐이죠.
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꽃 들고 깜짝 등장한 이치로... 마쓰자카, 은퇴식서 눈물 터졌다 (괴물 투수 울린 괴물 타자)
2. 100의 생각 _ 개인의 특성과 다양성을 인정해 주는 것이 사람의 마음을 얻는 방법입니다.
① 요즘 시대를 살고 있는 리더는 참 힘듭니다. 그 중에서도 아마 팀장님들이 가장 힘들거라 생각합니다. 권한은 많이 없지만 기대하는 역할과 책임은 정말 많거든요. 그리고 또 하나, 위에서 임원은 나를 따르라고 과거의 리더십으로 행동하지만, Z세대 팀원들은 나를 존중해 달라고 각자가 다양한 것을 요구하기 때문입니다.
② 다양성 Diversity와 개인의 특성 Individuality 이라는 단어는 이제 리더십과 조직문화에서 빠질 수 없는 키워드가 되어가고 있습니다. 과거에는 리더가 의사결정을 하고, 구성원들에게 지시를 하던 시대였지만 지금은 구성원들의 의견을 수렴하고, 대화를 통해서 동의와 합의를 이끌어 내야 하기 때문입니다.
③ 이 과정에서 가장 어려운 것이 바로 다양성과 개성입니다. 구성원이 5명이라면 5개의 의견과 생각이 있고, 100명이라면 100개의 의견과 생각이 있습니다. 그 모든 것을 다 만족시키는 의사결정과 행동이 있을까요? 불가능합니다. 그래서 지금은 ‘정답‘을 찾으려는 생각을 하지 말아야 합니다.
④ 영상에서는 선생님이 한 명 한 명의 학생들과 각자가 원하는 인사를 하며 수업을 준비합니다. 선생님은 ‘학생들과 신뢰 관계를 쌓는 것이 무엇보다 중요하기 때문에 이렇게 다양한 방식으로 아이들이 원하는 인사를 하고 있다. 실제 이런 인사 방식을 통해 좋은 관계를 유지하며 더 많은 것을 가르칠 수 있다’고 이야기 합니다.
또 기사에서는 이호준 LG 신임 코치가 “코치가 선수에 대해 잘 모르고 헤매면, 그 코치를 믿고 싶을까요? 서로가 서로를 알아야 한다. 계속 소통을 해야 상대를 이해할 수 있다”라는 말을 하며 “선수들 이름을 외우는 것부터, 개개인 성향을 하나씩 파악하기엔 시간이 부족하다. 결국 선수들이 개인 훈련하는 곳을 찾아다니며 밥도 사주고 이야기도 나눠볼 생각이다. 선수들이 먼저 다가올 수 있는 코치가 되어야 한다”고 밝혔다. 원칙적으로 선수들의 훈련을 지도할 수는 없지만, 자신의 휴가 기간을 쪼개 교감부터 하겠다라고 자신의 행동을 정의합니다.
⑤ 리더십의 파워는 크게 2가지로 구성됩니다.
하나는 리더의 영향력이고, 다른 하나는 구성원의 저항값 입니다. 리더의 말과 행동이 더 큰 영향력을 행사하기 위해서는 리더 스스로가 영향력을 더 키우거나 (성장하고, 성과를 내거나) 구성원의 저항값을 줄이는 노력이 필요하죠.
저항값을 낮추는 가장 중요한 서로를 이해하는 것이고, 서로를 이해하기 위해 가장 필요한 것은 그의 필요에 나를 맞추는 것 입니다. 선생님이 저 많은 아이들과의 인사를 틀리지 않고 다 기억하기 위해 얼마나 많은 노력을 했을까요?
⑥ 리더라면 한번쯤은 고민을 해봐야 할 것 같습니다. 나의 영향력을 키우는 성장과 성공이 아닌, 구성원들의 저항값을 줄이는 노력을 얼마나 하고 있는지에 대해서 말이죠. 리더가 구성원들을 위한 고민을 해야 하는 이유는 구성원들의 성장과 성공의 합이 리더의 성장과 성공의 합이 되기 때문입니다.
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신나게 춤추는 줄 알았는데…선생님의 '독특한 인사' / SBS
비활동기간 반납한 LG 호부지, “먼저 다가올 수 있는 코치되어야” [SD 인터뷰]
3. 100의 생각 _ ‘리더의 크기가 조직의 크기’입니다.
① 김영헌 코치님은 글에서 리더분들에게 이렇게 이야기를 해주십니다. ‘리더로서 미래 계획을 세울 때 고려해야 할 요소는 무엇일까? 다음 3가지를 염두하고 세우면 좋을 것이다.
첫째, 자신의 리더십 강약점을 성찰하고 어떻게 변해야 하는지를 자성하면서 실천할 사항을 적는 것이다.
둘째, 현재 하고 있는 업무적 관점에서 목표를 달성하기 위한 주요 이슈와 과제를 리스트 업 해 어떻게 달성할 것인가? 적는 것이다.
셋째, 회사차원에서 지속 성장 가능한 조직에 기여하기 위해 어떤 공헌을 할 것인가? 적는 것이다. 이는 CEO관점에서 접근하여 무엇이 요구되는가? 파악하고 실천하는 것이다.
결국은 조직문화와 경영 시스템 그리고 조직의 성과를 어떻게 달성할 것인지 개인-업무-조직 전체 차원의 균형감 있게 작성하는 것이다.
② 개인적으로 리더의 크기가 조직의 크기라고 이야기 합니다.
그리고 리더가 성장하는 만큼 조직이 성장한다고 이야기하기도 하고요. 가장 큰 이유는 ‘리더의 행동이 구성원들에게 가장 크게 영향을 끼치기 때문‘입니다. 한 임원분은 자신의 성장에 대해 이렇게 이야기를 해주시더라고요. ‘부장일 때는 상무가 되면 어떻게 일할지? 어떤 행동은 하지 말아야 할지 미리 고민했었고, 상무가 되었을 때는 전무, 전무일 때는 부사장이 되면 어떤 행동을 하고, 하지 말아야 할지를 미리 생각 했었어요. 승진을 하고, 직책을 맡고나서 고민을 시작하게 되면 파악하고 의사결정 해야 할 일들이 산더미라 눈에 보이는 대로 할 수 밖에는 없거든요. 성장하기 위해서는 미리 다음 역할을 고민하고, 어떻게 행동할지를 정해 둬야 해요.’ 라고 말이죠.
③ 리더의 행동은 리더가 알게 모르게 구성원들이 지켜보고 있고, 따라하는 기준이 됩니다. 리더가 책을 읽으면 구성원들도 책을 읽게 되고, 리더가 책의 내용을 적용하려고 노력하면 구성원들도 책을 읽고 적용점을 찾으려고 합니다. 리더가 코칭과 피드백을 하기 시작하면 구성원들도 코칭과 피드백을 실행하게 되는 것과 마찬가지 입니다.
④ ‘우리 팀에는 실력이 없는 인원이 너무 많아요.’ 라고 이야기라는 리더가 있다면 저는 ‘전문 역량은 보여주고, 가르치고, 피드백하면서 성장시킬 수 있습니다. 하지만, 태도는 리더의 행동을 먼저 봐야하고, 리더의 행동이 회사의 Core value에 맞지만 팀원의 행동이 맞지 않다면 그것은 잘못된 마인드 셋을 가진 인원을 채용한 것 입니다.’ 라고 이야기를 합니다.
⑤ 성장하고 싶다면 먼저 지금의 나에게 딱 맞는 역할이 아닌, 나보다 1~2단계 위의 역할과 목표를 설정해야 합니다. 그리고 그 역할을 수행하기 위해 필요한 나의 강점을 더 강력하게 사용할 수 있는 방법과 부족한 역량을 채워가며 성장할 수 있도록 준비해야 합니다. 그것이 우리가 이야기 하는 성장입니다.
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[김영헌의 마중물] 리더의 그릇 크기만큼 조직이 큰다
4. 100의 생각 _ 나만의 콘텐츠를 만들어 내야 자유인이 됩니다.
① 대기업 임원과 팀장, 그리고 사회의 시니어 분들을 만날 때면 이런 이야기를 하곤 합니다. ‘지금까지 쌓아온 경험과 지식들을 콘텐츠로 만들어 놓지 않은 이유가 있으세요?’ 대부분의 시니어들은 왜 그렇게 해야하는지를 몰랐고, 임원과 팀장님들은 그럴 시간이 없다라고 이야기를 합니다.
② ‘직장인이 언제 직장에서 자유로울 수 있을까요?‘ 이 질문은 코칭을 할 때 자주 사용하는 질문입니다. 그리고 그 방법으로 ‘나만의 콘텐츠, 노출 그리고 브랜딩‘ 이라고 이야기 합니다.
1) 콘텐츠
: 내가 가지고 있는 무형화 된 지식과 경험들을 유형화 된 프로세스를 갖춘 글, 강의안, 동영상으로 남겨 놓아야 합니다. 목적은 다른 사람들에게 내 콘텐츠를 공유하고, 그들이 자신에게 맞게 따라 할 수 있도록 해주는 것 입니다.
2) 노출
: 내 콘텐츠를 필요로 하는 공간에 정기적으로 노출해야 합니다.
3) 브랜딩
: 콘텐츠를 만들고, 노출의 루틴을 만들다 보면 ‘ooo한 사람‘ 이라는 브랜드를 갖게 됩니다. 명함에서 회사가 사라지고, 내 이름으로 브랜딩이 되는 순간이 만들어 집니다.
③ 대기업 임원이었다가 25년 만에 퇴직한 정기용 작가님은 퇴직 이후, 경제 구조를 공부하며 매일 한편씩 경제 관련 글을 쓰겠다고 약속을 하고 자신의 블로그에 글을 썼습니다. 그리고 이렇게 쓴 글을 150만 회원이 있는 부동산 스터디에 ‘아들아 경제 공부해야 한다.’ 라는 시리즈로 연재를 했죠. 그리고 6개월 뒤 6만권이 넘는 판매를 올린 베스트셀러 작가가 되었습니다.
④ 저 또한 이 길을 천천히 걸어가고 있습니다. 2018년 7월 1일부터 매일 글을 쓰기 시작했고, 지금은 페이스북, 링크드인, 브런치로 확장해서 글을 쓰고 있습니다. 매주 뉴스레터를 발행하고 있고, 폴인에 ‘팀장이 된다는 것‘과 ‘피드백을 한다는 것‘이라는 주제로 글을 연재할 수 있었습니다. 지금은 어패럴 뉴스, 원티드 인살롱, HR insight 등에 연재도 하게 되었죠. 21년 7월 1일에 책을 처음 출간했고 (4쇄) 두번째 책도 초고가 거의 완성되어 가는 중 입니다. 22년 하반기에는 3번째 책까지 어느정도 확정되어 있고요. 제가 글을 잘 썼던 것도 아니고, 지식이나 경험이 많았던 것도 아니었다고 생각합니다. 단 하나, 매일 한 개 이상의 글을 쓰려고 스스로 약속했고, 그 글을 쓰기 위해 공부하면서 지금의 제가 있게 된 것이죠.
⑤ 직장인이 직장에서 자유로울 수 있을 때는 단 하나 ‘회사의 이름이 아닌, 내 이름만으로 브랜딩이 되어 있을 때‘ 입니다. 이때는 회사에서 누가 뭐라하더라도 나는 나만의 길을 갈 수 있습니다. 나 스스로 내 콘텐츠를 알고 있고, 이를 공유하고 활용할 수 있게 되며, 회사를 나오더라도 언제든지 스스로 일어설 수 있는 자신감이 있기 때문입니다. 또 이 과정에서 나를 찾는 사람들을 통해 남들은 돈을 내고 경험을 사지만 나는 돈을 받으며 다양한 경험을 할 수 있게 되거든요.
지금이 아닌, 미래를 준비한다면 지금부터 라도 나만의 브랜딩을 위한 시간을 가져 보셨으면 좋겠습니다. 그것을 위해 매일 1~2시간의 작은 것 1가지만 포기하면 되거든요.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
“갑작스러운 퇴직은 사회적 죽음 같았다, 하지만…”[서영아의 100세 카페]
[Insight ② _ 조직문화와 자기계발]
4. 100의 생각 _ 구성원의 성장은 문화가 좌우합니다.
① 버즈빌의 개발자가 성장하는 방식을 공유하는 글입니다. 개인적으로 이렇게 문화적으로 직원 한명 한명의 성장을 지원하는 회사에서는 자신의 의지와 노력 만큼 성장의 속도를 만들어 낼 수 있다고 생각합니다. 가끔 제게 연락을 주저하시는 분들이 계십니다. 그때 전달하는 제 메시지는 이렇죠. “성장은 저를 배려하기 보다 OO님이 욕심을 내야해요. OO님이 궁금한 거, 모르는 거 무엇이든지 먼저 두드려야 해요. 만약 제가 시간이 없을 때 연락을 받게 되면 시간 날 때 연락을 할 거에요. OO님의 성장에 대한 욕심은 상대방이 용인하는 수준까지 입니다.” 라고요.
② 많은 조직에서 리더분들은 ‘우리 직원들이 성장하려고 노력하지 않는다,’ 라고 이야기 합니다. 그런 사람들도 있다고 생각합니다. 그렇다면 그것은 채용에서 그들을 SCREENING OUT 하지 못한 채용의 실패입니다. 만약 우리 회사가 성장하려고 노력하는 문화를 가지고 있는 회사라고 알려져 있다면 성장하지 않으려고 하는 사람들이 지원할 수 있을까요? 저는 성장하지 않는 문화가 자리잡고 있다면 우리 회사의 문화에서 부터 시작하라고 이야기 드리고 싶습니다.
③ 사람들마다 성장하는 방법은 다양합니다. 하지만, 우리가 놓치지 말아야 하는 성장의 원리는 있습니다.
1) In put
: 일하는 방식과 개념, 이론에 대한 학습이 선행되어야 합니다. 이때 지속해서 새로운 지식, 복잡한 지식을 학습해야 합니다.
2) Feedback
: 내가 하고 있는 일의 방법과 결과에 대해 다른 관점을 가진 사람들로 부터 그들의 관점에서 의견을 받을 수 있는 환경이 있어야 합니다. 만약, 나와는 다른 경험과 지식을 갖춘 전문가들이 많은 조직에서 피드백을 솔직하게, 언제든지 주고 받을 수 있다면 성장을 위한 최적의 환경이라고 할 수 있습니다.
3) Case
: 내 경험 이외에 다양한 경험들을 공유 받을 수 있는 시간이 있어야 합니다. 자신의 생각, 서로의 성공 / 실패 사례를 끊임없이 공유 받을 수 곳이 있다면 그곳에서의 성장 속도는 내가 시간을 얼마나 성장에 사용하느냐에 달려 있습니다.
4) Out put
: 실제 내가 배운 것을 업무에 적용하면서 결과물을 만들어 낼 수 있는 환경이어야 하고, 내가 알고 있는 지식과 경험을 누군가에게 가르치거나 공유할 수 있는 환경이 제공되어야 합니다. 마지막 4번째 out put에서는 공유하는 사람이 자신의 지식과 경험을 공유하며 더 많은 것을 얻게 됩니다. 나의 경험을 다른 사람들에게 적용할 수 있는 학습이 되기 때문입니다.
④ 아티클에서 버즈빌은 다양한 성장의 방법을 사용하고 있습니다.
1) 온보딩
: 본적으로 동료 엔지니어나 온보딩 담당자가 전체적인 구조를 공유하는 세션을 진행하고 있으며, 스스로 학습할 수 있도록 필독 서적을 선정하여 제공하고 있습니다. 온보딩 과정을 통해 기반이 되는 지식을 쌓은 후에는 팀에서 진행하는 프로젝트나 내부적으로 관리하는 개발자 스킬 로드맵을 통해 우선순위를 정하여 기술 스택을 학습하게 된다고 합니다. (책 3권 Clean Architecture: A Craftsman’s Guide to Software Structure and Design (Robert C. Martin) , Domain-driven design (Eric Evans) , Designing Data-Intensive Applications: The Big Ideas Behind Reliable, Scalable, and Maintainable Systems (Martin Kleppmann)
2) 개발 과제 참여 (설계 문서 작성 및 개발 및 배포까지 진행)
: 팀에서 담당하는 다양한 프로젝트에 참여하여 개발 과제를 진행하면서 항상 설계 문서(Design document)를 작성하는 것을 원칙으로 하고 새로운 개발자가 기존 서비스에 기여하게 되는 경우 설계 문서를 통해 해당 서비스의 목적이나 역할에 대해 쉽게 파악할 수 있습니다. 또한 서비스 설계 과정에서 구조적으로 고민했던 부분이나 엔지니어링 관점의 선택에 대한 히스토리를 쉽게 파악할 수 있기 때문에 동료 엔지니어의 경험을 자연스럽게 공유 받을 수 있고, 엔지니어링 역량을 키우기 위한 기반을 쌓을 수 있다고 합니다.
3) 코드 리뷰
: 개발 과제를 진행하고 변경사항을 반영하기 전에는 항상 경험이 풍부한 동료들로 부터 코드 리뷰 과정을 받습니다.
4) 개발 세미나
: 일주일에 한 번씩 개발 세미나를 통해 관심있는 주제나 진행했던 과제에 대한 경험을 공유하고 있습니다.
5) 그룹 활동
: 자율적으로 그룹에 참여하여 동료와 함께 관심 분야에 대한 역량을 키울 수 있다고 합니다. 이 글에서는 3개의 팀을 소개해 줍니다. DevOps Edge (SRE, Cloud Native ) Data Engineering Edge (데이터 처리 및 분석) Scalability Edg (대용량 트래픽, Scalability)
⑤ 개인적으로 회사가 성장의 기회와 리소스를 제공해 주는 것은 복지라고 생각합니다.
성장은 결론적으로 행동으로 옮겨져야 하기 때문에 아무리 기회를 준다고 하더라도 내가 받아들이고, 실행하지 않으면 시간과 돈 낭비가 되어버리거든요. 그런데 조직의 문화가 성장에 맞춰져 있다면? 만약 함께 일하는 동료들이 성장을 중요한 가치로 여기며 시간과 리소스를 투자하고 있다면? 저는 그 조직에서의 1년, 3년, 5년은 그보다 더 큰 가치를 나에게 가져다 준다고 이야기 드리고 싶습니다. ‘최고의 복지는 성장하고자 노력하는 최고의 동료들과 함께 하는 것’ 입니다.
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버즈빌 신입 개발자는 이렇게 성장합니다
5. 100의 생각 _ 소유의 시대에서 공유의 시대로 변화가 어떤 현상을 만들어 낼까?
① X 세대는 '소유의 시대'를 살아왔습니다.
특히 조직에서는 정보를 소유했고, 의사결정권을 소유 했었습니다. 그러다 보니 ‘정답을 이야기하는 문화’ 가 구축되었죠. 리더십 또한 ‘나를 따르라’ 라고 이야기 하는 리더들이 더 많은 성공을 거둘 수 밖에는 없었습니다.
② 그런데 지금은 ‘공유의 시대‘ 라고 이야기 합니다.
우선 수많은 정보가 넘쳐나고, 신입사원 조차도 자신의 과업에서의 일하는 방식과 성공 사례를 통해 성공과 실패 사례라는 정보를 만들어 냅니다. 리더가 어떤 의사결정을 하게 되면 ‘그렇게 의사결정한 이유가 무엇인가요? 저는 다르게 생각합니다.’ 라고 자신이 가진 정보와 생각을 솔직하게 이야기 하기도 합니다.
③ Z세대의 특징을 한번 더 볼까요?
그들은 스마트폰과 함께 성장해 왔습니다. 정보의 접근은 물론, 틱톡과 유투브 그리고 인스타그램과 같은 수많은 SNS를 통해 스스로 콘텐츠를 만들어 내며 인플루언서가 되기도 합니다. 그들의 콘텐츠는 다양하고 각자의 개성이 담겨 있기도 합니다. 누구는 먹방, 누구는 패션, 누구는 자신의 직무와 관련된 마케팅, 개발 등등 다양하고 심지어 그 레벨에서도 차이가 많이 있습니다. 과거에는 일정한 수준 이상의 실력자만 콘텐츠를 만들어 낼 수 있었다면 지금은 수준이 아닌, ‘내 관심사와 내 경험을 콘텐츠로 만드는 세대’가 된 것이죠.
④ 조직에 새롭게 합류한 신입사원은 이렇게 콘텐츠를 만들어 내고, 자신의 재능과 경험을 공유하는 것에 익숙한 Z세대들 입니다. 이런 세대들이 적응하지 못하는 조직은 어떤 모습일까요? 아무리 좋은 기업이라고 하더라도 ‘자신과 맞지 않으면 다른 세대들 보다 쉽게 자신과 맞는 것을 선택‘하는 세대입니다. 공통된 법칙도 없고, 성공 원리도 없습니다.
⑤ 이 과정에서 한 기업의 사례가 떠오르더라고요.
처음 신입사원이 왔을 때 조직의 비전과 미션을 CEO가 소개합니다. 우리 회사가 추구하는 미래 방향, 고객의 니즈를 이야기 하고 인재상에 대해서도 이야기 하죠. 여기까지는 일반적인 회사와 크게 다르지는 않았습니다. 그런데 하나가 더 추가되더라고요.
‘이제부터 우리 회사 안에서, 아니 여러분의 인생에서 내가 추구하는 가치관과 미래 비전에 대해 생각해 보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.’ 라며 신입 교육 기간에 개인의 비전과 사명에 대해 생각하고 고민할 수 있는 시간을 줍니다. 개인의 비전과 사명을 설정하기 위해 여러 선배들과 경영진들이 돌아가며 자신의 비전과 사명을 스토리텔링을 해주기도 하고, 선배들과 멘토링을 엮어 개개인의 방향성을 찾아 주기도 하죠.
⑥ 조직의 목적은 조직의 성장과 성공입니다.
그런데 조금 더 좋은 조직은 그들의 고객과 사회에 플러스 가치를 제공하는 것을 목표로 합니다. 그리고 위대한 조직은 함께 하는 구성원들의 성장과 성공을 통해 고객과 사회에 플러스 가치를 제공하는 것을 목표로 한다고 생각합니다. 회사의 비전과 미션에 동의하는 직원을 채용하는 것이 HR 부서의 역할이라면 위대한 조직을 만들어 가는 것은 리더의 역할입니다. 그리고 그런 리더와 함께 일하는 구성원들이 만들어 가는 조직이고요.
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