구독자님 ~!
이번주 뉴스레터의 관점은 ‘ 변화 ’ 입니다.
조직문화와 리더십을 많이 이야기 하지만, 정해진 결론이 있는 것은 아닙니다. 과거에 탁월한 리더도, 성과 내는 좋은 문화를 가진 회사도 지금은 아닐 수도 있다는 의미이죠.
변화에 대해 한번 생각해 보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.
행복한 연휴 되시길요 ~
◆ 자신의 실패를 인정하는 것
① 손정의 회장의 실패 사례 pt를 공유받게 되었습니다. 멋지다고 생각하는 부분이 몇가지 생각나더라고요 .
'실패를 있는 그대로 인정한다.’ 2분기 비전펀드는 3조앤이 조금 넘는 적자를 봤다고 합니다. 그리고 손정의 회장은 자신의 과거 자신이 성공했었던 자만했던 모습을 부끄럽다며 반성한다고 하시더라고요. 경영진이 많은 사람들 앞에서 이런 태도를 보이는 것이 참 어렵다는 것을 알고 있기에 이번 인터뷰를 보면서 참 많은 생각을 하게 되었습니다.
② 이 과정에서 단지 실패 했다가 아닌, '실태가 나쁘다는 것을 정직하게 정면으로 설명해야 합니다. 오늘은 실태가 좋지 않다는 것을 솔직하고 정직하게 보고합니다.' 라고 이야기 합니다. 그리고 적자가 난 가장 큰 이유 2가지를 공유하였고
1) 세계적인 주가 하락 (그중에서도 비전펀드가 투자한 기업들이 나스닥 22%보다 더 큰 31% 하락했다고 고백)
2) 엔화 약세
회사가 중요하게 관리하는 지표인 NAV(Net Asset Value), 시가 순자산과 LTV(loan to value), 보유주식의 가치 대비 순부채를 공유하며 유일하게 좋았던 대목은 LTV가 개선됐다는 말과 함께 ‘자산이 줄어든 것보다, 부채를 더 많이 줄여서, LTV가 개선된 겁니다. 이것이 우리의 실태를 솔직하게 드러낸 상황입니다.’
③ 우리가 피드백을 할 때 가장 중요한 것은 작은 성공의 이유도 통제가능한 영역과 불가능한 영역으로 구분하는 것이고, 실패의 이유도 솔직하게 노출하는 것입니다. 피드백의 목적이 ‘평가‘가 아니라 ‘목표에 더 다가갈 수 있도록 성장하고자 하는 미래 관점의 행동변화에 있기 때문’이죠.
피드백이 잘했어? 잘 못했어? 라는 평가가 되지 말아야 하는 이유이기도 합니다.
④ 나의 실패를 솔직하게 피드백을 인정하는 모습은 상대방에게 어떤 영향을 끼치게 될까요?
능력이 없다고 생각하는 사람도 있겠지만, 저는 피드백을 어떻게 하느냐에 따라 다르다고 생각합니다.
자신의 성공과 실패를 노출하는 사람, 특히 자신의 성공과 실패에서 자신의 의사결정과 일하는 방식을 솔직하게 공유하는 사람, 그 과정에서 내가 통제할 수 있었던 것과 통제하지 못했던 예기치 않은 성공과 실패 요인을 구분해 낼 수 있는 사람이라면 저는 지금의 성공과 실패보다 미래의 성공이 더 커질 거라고 생각합니다.
⑤ 세상에 모든 것을 완벽하게 할 수 있는 사람은 없습니다. 매번 성공하는 사람도 없죠. 성공과 실패를 대할 때 그 이유가 무엇인지를 찾아내는 사람, 그것을 솔직하게 공유할 수 있는 용기가 있는 사람이라면 다음에는 더 크게 성장해 있을 거라 생각하거든요.
나는 실패를 공유할 수 있는 용기가 있나요? 그리고 그 실패를 통해 기존에 내가 해오던 일하던 방식의 변화를 학습하고 있나요?
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
“기고만장 부끄럽다” 30조원 적자 낸 손정의 1시간 20분 회견 전문 [쫌아는 기자들]
◆ 버즈빌의 미션과 비전, 핵심가치를 담은 4번째 컬처북을 소개합니다. (출처 : 강정욱님 버즈빌 HR 리더 페이스북)
① 버즈빌리언의 목소리를 하나로 모아, 온전히 하나의 메시지로 담기 위해 지난 1년간 우리는 18번의 인터뷰, 10번의 그룹인터뷰 과정을 거쳤다고 합니다.
② 컬쳐북은 버즈빌 모든 입사자가 온보딩 단계에서 가장 많이 살펴보는 자료 중 하나이며 버즈빌의 미션과 비전, 핵심 가치를 고스란히 담아낸 컬처북, 4번째나 된 만큼 조금씩 살을 붙이고 수정하며 2022년 4월, 10주년 맞이와 함께 4세대 컬처북이 되었다고 하죠.
③ 제가 아는 버즈빌은 그 어느 회사보다 조직문화의 중요성을 인지하고 있고, 그 조직문화를 일하는 방식과 인재상에 반영하려고 노력하는 기업입니다.
CEO 뿐만이 아니라, HR과 리더 그리고 구성원 모두가 말이죠. 그래서 인재상에 가장 맞는 사람을 채용하려 노력하고, 조직문화가 업무와 소통에 반영될 수 있도록 노력하죠.
④ 조직문화가 기업의 비전과 미션을 만들어 가는 경영도구가 되기 위해서 가장 필요한 것은 5가지가 있습니다.
1) ‘CEO부터 구성원 모두가 함께 행동해야 한다‘
2) ‘조직문화도 조직의 변화에 따라 변화해야 한다.
3) 현재가 아닌, 미래 관점에서 만들어 져야 한다.
⑤ 이 세가지를 위해 2가지를 명확하게 해주시면 좋습니다.
첫째, 조직문화는 누구 한 명이 만들어 내는 것이 아니라 구성원 모두의 의견이 반영되어야 합니다. 버즈빌이 누구 한 명의 전담자가 만든 것이 아니라 8명으로 구성된 컬쳐 커미티를 구성해서 17번의 인터뷰와 10번의 그룹 워크샵을 진행한 이유이기도 하죠
둘째, 회사의 비전과 미션에 얼라인 된 조직문화를 만들어 내는 것입니다.
⑥ 조직문화와 실제 모습이 일치한 조직, 좋은 문화를 가지고 있는가? 나쁜 문화를 가지고 있는가가 아니라 가장 바람직한 조직문화를 만들고 운영하는 조직이라고 생각합니다.
우리 회사의 조직문화는 어떻게 만들어 졌나요? 그리고 그 문화는 현실과 얼마나 일치하나요?
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
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