구독자님 ~!
이번주 뉴스레터의 관점은 ‘ 나 ‘ 입니다.
그냥 이번주는 나를 위한 시간으로 생각해 보세요. 뉴스레터의 기사와 상관없어도 됩니다. ^^
◆ 두번째로 출간한 ‘원온원 _ 일 잘하는 팀장의 대화력’ 들어가는 글에 있는 일부 내용을 가져와 봤습니다.
① 코치가 된 지 11년 차가 되었습니다. 제가 처음 코칭을 배우려고 했던 이유는 “내가 정말 좋은 리더인가? 나는 팀원들에게 좋은 영향을 주고 있나?”라는 질문에 나 스스로 답하지 못했기 때문이었습니다. 코치가 되면 나의 리더십이 드라마틱하게 바뀔 줄 알았는데 말과 행동에 영향을 주기까지 5년 정도의 시간이 더 필요했던 것 같습니다. 그런데 그게 전부가 아니더라고요. 흉내 내는 데 5년이 걸렸던 거였고 경청은 더 오래 걸렸으며, 내 생각을 내려놓고 그의 관점으로 들어가서 생각하는 것은 아직도 훈련 중입니다. 리더분들에게 원온원 (1 ON 1) 대화를 강조하는 이유는 제가 코치이기 때문이기도 합니다. 코치가 되고 조금씩 리더십의 변화가 일어나는 것을 느끼게 되었고, ‘한 명 한 명이 다르다는 것을 인정하고 각자에게 맞추는 리더십’이었거든요. 그 과정에서 원온원 대화가 얼마나 중요한지, 팀원 한 명의 성장과 성공에 큰 기여를 하는지를 깨달았기 때문이기도 하고요. 코칭 대화를 원온원으로 하면서 한 명에게 온전히 내 시간을 쏟아낼 때 1~2번이 아닌 반복해서 그 시간을 갖고, 팀원의 행동과 일하는 모습을 관찰하며 그의 특징에 집중할 때 그 변화는 더 빨라지기도 합니다.
② 회의와 미팅이 원온원 대화와 다른 이유가 여기에 있습니다. 온전히 나(팀원)에게 집중해주는 리더와 밀도 있는 대화를 나눌 수 있 거든요. 그런데 밀도 있다는 말은 약점으로 작용하기도 합니다. 팀원이 도움받지 못하거나 존중받지 못할 때도 그 밀도가 작용하기 때문이죠. 한번 상상해보세요. 나를 존중하지 않는 팀장과 매주 단 둘이 대화하는 상황을요.
③ CEO도 팀장이다
과거에 ‘리더십을 학습한다’라고 하면 주로 CEO 리더십을 이야기했었지만, 지금은 팀장 리더십을 주로 이야기합니다. 그런데 대기업 팀장들을 만나도, 스타트업의 팀장들을 만나도 ‘왜 모든 회사의 팀장들은 이렇게 힘들어할까?’라는 생각이 들더라고요. 그리고 찾은 답은 너무 쉬웠습니다. 팀장을 코칭하고 멘토링하면서 팀장의 성장과 성공을 도와주는 리더가 없다는 것을 알게 되었거든요. 대기업의 임원은 팀장을 팀의 목표를 달성하는 관리자로 대하면서 팀장들에게는 팀원들에게 수평적 리더십을 발휘하라고 조언합니다. 정작 팀장들은 그들의 리더들에게 수평적 리더십을 받지 못하고 있는데 말이죠. 그러다 이런 생각을 하게 되었습니다. 실리콘밸리의 스타트업들은 왜 이렇게 수평적 문화가 강력할까? 우리나라 스타트업은 왜 실리콘밸리의 성공한 기업들을 벤치마킹할까? 그리고 찾은 이유 중 하나는 바로 ‘CEO의 팀장 리더십’이었습니다.
④ 팀장 리더십은 다른 것이 아닙니다.
자신과 함께 일하는 직속 팔로어들이 맡고 있는 과업을 성공시키고, 그 과정을 통해서 성장할 수 있도록 돕는 역할을 하는 것이죠. 이를 동기부여라고 부르는데 팀장의 역할은 팀원을 동기부여하며 그들이 일에 몰입하면서 성장 하고 성공하도록 돕는 것이라고 할 수 있습니다. 그런데 실리콘밸리의 CEO는 제가 알던 CEO와 너무 다르다는 것을 알게 되었죠. 그 것은 “CEO도 팀장처럼 리더십을 발휘하고 있다”라는 것입니다. 조금 다른 것은 CEO의 직속 팀원은 임원이라는 것이죠.
⑤ 원온원으로 한 주를 시작하는 저커버그
“원온원 미팅은 매우 중요합니다. 이 미팅을 통해 ‘우리는 같은 관점을 가지게 될 것On the same page’이라는 확신이 있기 때문입니다. 만약 우리가 ‘On the same page’라고 느끼지 않는다면 느낄 수 있을 때까지 대화를 나눕니다. 원온원 미팅의 장점은 너무 많습니다. 팀원의 책임감을 높이고, 리더와 팀원 사이가 좀더 편안해지고, 더 자주 업무의 진행 상황을 최신화 할 수 있습니다.”
⑥ 아마존에서 가장 자주 하는 회의
『아마존의 팀장 수업』의 저자인 김태강 님은 책에서 원온원 대화를 이렇게 표현합니다. “아마존에서 근무하며 흥미로웠던 점은 상사와 매주 원온원 회의를 하는 것이었다. 이 시간은 담당하고 있는 업무의 진행 상황을 공 유할 수도 있고, 일하면서 어려운 점이나 궁금한 점을 상사에게 물어보고 도움을 요청할 수도 있었다. 그렇기에 개인의 회사 생활 측 면에서 어쩌면 앞서 언급한 다른 회의들보다 더 중요할 수도 있다.” “원온원 면담의 주요 목적은 상호 학습 및 정보 교환이다. 특정 문제와 상황에 대해 이야기하면서 상사는 부하직원에게 자신의 기술과 노하우를 전수하고 문제 해결의 접근 방법을 제안한다. 이와 동시에 부하직원은 상사에게 그가 수행하는 일과 그가 염려하는 바에 관한 세부 정보를 제공한다.”
⑦ 2020년부터 원온원이라는 주제로 책을 써야겠다는 생각을 했습니다. 대기업에 있을 때도, 스타트업에 있을 때도 우리나라 교육 방식의 특징으로 인해 우리는 토론하고, 질문하고, 대화하는 것을 굉장히 어색해하고 있다는 것을 많이 느끼게 되었습니다. 저 또한 2011년 코칭 공부를 시작하고 이후 코치가 되지 않았다면 원온원 대화를 쉽게 하지 못했을 것입니다. 한국 남자분들은 솔직히 더 어려워하기도 하고요. 하지만 지금의 조직에서는 원온원 대화가 필수적인 스킬이 되어가고 있다는 것을 깨닫는데는 그리 오래 걸리지 않았습니다.
⑧ 책의 내용들이 모든 분에게 정답이 될 수는 없습니다. 저 또한 매일 공부하고 실행하고, 피드백 받으면서 조금씩 버전업을 진행하 고 있거든요. 하지만 원온원이 어색했거나 이제부터 시작하려는 리더와 회사, 그리고 평가와 피드백을 놓고 고민하고 있는 사람들에 게는 조금이라도 도움이 될 것이라고 확신합니다. 먼저, 실제 직장과 생활에서 적용해볼 수 있는 방법 한가지만 찾아보면 좋겠습니다. 그리고 그 행동을 실행해보면서 나만의 방식을 찾아보면 좋겠고요. 그렇게 하나의 행동이 바뀔때 그만큼 내가 성장한다고 저는 믿고 있습니다.
원온원, 리더와 팔로워가 단 둘이 나누는 오롯한 시간에 대해 어떻게 생각하시나요? 리더십의 작은 변화가 원온원으로 통해서 진행되면 좋겠습니다.
예약 구매 링크도 공유 드립니다. 많은 관심 부탁 드립니다.
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◆ 리더가 해야 할 가장 중요한 일은 “좋은 의사결정을 많이 하고, 나쁜 의사결정을 빨리 찾아내서 수정하는 의사결정을 내리는 것 입니다.”
① 리더, 만약 그 리더가 CEO라면 조직에서 좋은 소식을 가장 많이 접하게 될 수 있습니다. 반대로 나쁜 소식은 가장 적게 접하게 되겠죠 리더가 가장 유의해야 할 것은 ‘내가 가진 정보가 전부가 아니라는 것＇입니다. 의사결정은 정보에 따라 그 성공 확률이 달라집니다. 그런데 좋은 소식들만 가지고 의사결정을 하게 되면 어떤 일이 생길까요? 그 의사결정이 올바른 의사결정 일까요? 그래서 리더는 자동으로 전달되는 좋은 정보 뿐만이 아니라, 자신이 접하기 어려운 나쁜 정보도 취할 수 있어야 합니다.
② 베조스는 “리더는 사무실이라는 상자를 벗어나는 방법을 알아야 한다.” 라는 말을 했습니다. 럼스펄드 전 미국방장관은 ”우리에게는 알려진 것과 알려지지 않은 것이 있습니다. 어려운 것은 알려지지 않은 미지의 것들입니다. 우리가 모르는 것이 있다는 것을 알고 있다는 것입니다.” 라는 말을 했죠.
③ 의사결정은 리더의 권한이자 책임입니다. 탁월한 리더는 좋은 의사결정을 많이 하고, 어설픈 리더는 그냥 의사결정을 하죠. 그리고 나쁜 리더는 자신의 잘못된 의사결정이 맞고, 팔로워들이 잘못 실행했다고 하죠. 100% 정답을 찾아내는 리더는 없습니다. 우리에게는 단지, 더 좋은 의사결정을 많이 하려고 노력하는 리더가 필요한 것이죠. 그래서 더 좋은 의사결정을 하는 리더는 어떻게 할까? 를 고민해 봤습니다.
1) 자신이 모르는 정보를 찾습니다.
나쁜 정보를 찾아내는 좋은 질문을 하고, 사무실이 아닌 현장에 나가 고객과 협업하는 사람들을 만납니다. 경쟁사를 만나기도 하고, 전문가를 만나기도 하죠. 자신에게 전달되는 정보가 전부가 아니라는 것을 깨닫고, 그 외의 정보를 찾고자 노력합니다. 나쁜 질문을 찾을 수 있는 좋은 질문을 한번 정리해 보세요. 나쁜 정보를 전달해 주는 ‘RED Team’을 한번 구성해 보세요. 그리고 나쁜 정보를 전달하는 구성원들에게 감사의 인사를 한번 전해 보세요.
2) 나쁜 의사결정을 번복합니다.
모든 의사결정이 답이 될 수는 없습니다. 그런데 나쁜 의사결정이라는 것을 인정하는 리더와 인정하지 않는 리더는 조금 다르게 행동합니다. 인정하는 리더는 ‘더 나은 결과를 위해 기존의 의사결정이 잘 못 되었다는 것을 인정하고, 피드백을 통해 새로운 의사결정’을 하죠. 하지만, 인정하지 않는 리더는 ‘내 의사결정이 맞다는 것을 증명하기 위한 또 다른 의사결정’을 하게 됩니다. 그리고 조직의 자원을 더 낭비하게 되고요.
3) 공부합니다.
공부를 하는 이유는 내가 몰랐던 것을 찾기 위해서 입니다. 냐가 하지 않았던 방법을 찾기 위해서 이기도 하죠. 과거가 아닌, 미래에 초점이 맞춰져 있기 때문에 우리는 공부를 합니다. 그리고 탁월한 리더는 전문가나 책, 교육 뿐만이 아니라 자신의 팔로워들을 통해서도 학습을 하고, 그들의 말에 귀를 기울입니다. 우리 모두는 완전하지 않고 각자가 가진 강점이 있다는 것을 알기 때문이죠.
④ 우리가 경계해야 하는 것은 실패가 아닙니다.
경계 대상 1호는 실패가 드러나지 않는 성공이고, 언제나 성공만 경험한다고 하는 사람들의 생각과 행동입니다. 성공 과정에서 우연과 실패가 없다면 그것은 드러나지 않도록 감춘 것이고, 자신이 아닌 다른 사람들에게 실패의 책임을 넘긴 것이라고 생각하거든요.
⑤ 저는 정답이 아닙니다. 리더도 정답이 아니고, CEO도 정답을 모릅니다.
우리는 그저 지금 상황에서 더 나은 결과를 얻을 수 있도록 더 좋은 의사결정을 하기 위해서 일을 하는 것이고, 대화를 나누는 것이죠. 조직에서 모든 의사결정은 이 관점에서 진행되어야 합니다. 그래서 제가 좋아하는 리더분들은 이런 이야기를 자주 합니다. “제가 다 알거라고 생각하지 마세요. 저도 실패하고, 저도 모를 수 있어요. 그래서 여러분들의 생각과 의견 그리고 피드백이 필요합니다. 자주 이야기 나눠요 우리.” 라고요.
나는 내 결정을 번복하나요? 그리고 그 이유를 나에게서 부터 찾고 있나요?
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
Bursting the CEO Bubble
◆ ‘나만의 스토리를 만들어야 합니다.’
① 번아웃이 없었으면 지금의 내가 있었을까? 힘들었던 시절, 억울해서 아무 말도 하지 못했던 그 시간이 없었으면 지금의 내가 있었을까? 이 생각을 하게 되는 시간이었습니다. 저는 2번의 번아웃을 경험했었습니다. 첫번째는 그룹에서 5년차에 인재개발팀장이라는 직책을 대행하게 되었고 (서브 프라임 사태로 인해 많은 선배님들이 현장으로 배치가 되어서 기회가 제게 온 것이지만요) 그 과정에서 큰 관심과 성공을 거뒀죠. 그러다 가정의 이슈로 현재의 직책을 포기하고, 아동복 사업부로 다시 돌아갈 수 밖에 없었습니다. 관심을 받던 자리에 비교해서, 관심 받기 어려운 자리에서 일하면서 느꼈던 상실감을 느끼게 되었고, 1년이 조금 넘는 시간동안 내 자리를 잘 찾지 못하는 것처럼 일했습니다. 그러다 깨닫게 되었죠. 내 실력이 아니라, 그저 내게 회사가 기회를 주었기 때문에 성공한 것 처럼 보였을 뿐이라는 것을요.
② 두번째 번아웃은 더 성장한 이후에 왔습니다. 5년이라는 시간 동안 비서실장과 인사위원회 팀장을 경험하고, 작은 법인 5개의 HR 책임자로 일할 때 그룹의 큰 위기 속에서 제가 할 수 있는 것은 없었고, 그저 그룹의 방향대로 직원들을 통제할 수 밖에는 없었거든요. 그 과정을 2년 거치다 보니, 똑같은 것을 느끼게 되더라고요. 아무리 내가 성장해도 내 능력이 닫는 곳은 그리 크지 않다는 것을요. 그때부터 내가 하지 못하는 것을 고민하고, 번민하기 보다 내가 할 수 있는 일에 집중하자는 마음을 갖게 되었습니다. 18년 7월 부터 매일 글을 쓰기 시작했고, 회사의 후배들 그리고 외부 사람들과 함께 Community를 구성해서 스터디를 하기 시작했었습니다. 그렇게 진행했던 스터디가 7개 더라고요. 그리고 만나자고 하는 사람들과 모두 만나며 그들의 이야기를 듣고, 제 이야기를 하게 되었죠.
③ 내 능력으로 하지 못하는 그 시간을 경험하지 못하면, 내가 다음을 준비하지 않는다는 것을 그때 느끼게 되었습니다. 정말 재미있는 것은 내 능력으로 다 해야지? 라고 생각할 때는 부담감과 책임감으로 인해 스스로 심리적 안전감이 없었는데, 내가 정답이 아니고, 내가 하지 못하는 것도 있다는 것을 인정하고 나니 ‘심리적 안전감이 제 마음 안에 들어오더라고요.’ ‘결과는 내가 만들어 낼 수 있는 것이 아니고, 나는 과정에서 최선을 다할 뿐이다.’ 라고 말이죠.
④ 그리고 지금은 리더분들과 코칭 대화를 나누다 보면 감당하기 힘든 팔로워와의 관계 때문에 자책하거나 자신을 비난하는 리더분들을 가끔 만나게 됩니다. 그럴 때 마다 내면의 당당한 나를 찾아보고, 조금더 자신을 찾아가는 시간을 가져보죠. 그리고 나서 팔로워가 그렇게 행동하게 된 이유를 하나씩 하나씩 내밷게 됩니다. 마음이 잔잔해지고, 조금은 나의 리더십을 정리하게 될 때 웃으며 이런 이야기를 드리게 됩니다. “OO님. 지금의 문제는 아마 시간이 지나고 나서 웃으며 할 수 있을 때가 올거에요. 그때가 되면 그 친구에게 고맙다는 인사를 하게 되지 않을까 해요. 리더로서 몰랐던 부분을 알게 해준 팀원이고, OO님이 더 성장하고 나서 다음에 동일한 상황이 왔을 때 내가 어떻게 행동해야 하는지, 어떻게 행동하면 안되는지를 알게 해준 팀원이니까요.”
⑤ 우리가 영화나 만화, 책을 읽으면서 감동을 느끼게 될 때가 있습니다. 그때는 마냥 행복했던 주인공이 성공하는 시점이 아니라, 주인공이 고난과 어려움을 극복하고, 다시 일어서는 모습을 보여줬을 때이죠. 스토리 구성에 가장 중요한 포인트는 바로 여기에 있습니다. 내가 경험하지 못했던 고난으로 인해 힘들고 쓰러졌을 때, 기존에는 하지 않았던 다른 모습을 갖추고 일어설 때요.
⑥ 첫번째 기사에서 메슈 룬은 인터뷰 말미에 이런 이야기를 전해줬습니다. “구성원들이 솔직하게 피드백을 주고 받을 수 있는 혁신적인 문화가 필요하다. 직원들 간 회의 때는 스트레스를 받을 때 배출되는 ‘코르티솔’이 아니라 기쁘고 흥분할 때 나오는 ‘엔도르핀’이 돌아야 한다. 또한 직원들이 항상 조직 밖에서 다양한 배움의 기회를 접할 수 있어야 쉽게 번아웃 되지 않고 활력에 넘칠 수 있다. 훌륭한 스토리는 이런 환경 속에서 탄생한다.”
⑦ 언제 우리는 성장할까요? 저는 역설적으로 개인이든, 조직이든 중요한 것은 ‘내가 아무것도 아니라는 것＇을 인정하는 것이라고 생각합니다. 내가 알고 있었던 지식과 경험, 방법들이 정답이 아니라는 것을 인정하는 그 시간부터 우리는 다른 것을 보게 되고, 다른 사람들의 말과 지식 그리고 경험에 관심을 갖게 됩니다. 그래서 리더가 된다는 것은 어쩌면 ‘나를 부정하는 시간을 더 많이 갖게 되는 시간＇이라고 말 할 수 있겠죠.
나는 어떻게 성장하고 있나요? 내가 부족하다는 것, 내가 하지 못하는 것이 있다는 것을 인정하는 용기를 가지고 있나요? 아니면 아직도 내 생각과 계획대로 모든 것이 진행되어야 한다고 생각하나요? 나와 우리 팀의 성장을 막는 것이 바로 이것일 수도 있거든요.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
‘픽사 스토리텔링’ 저자 매슈 룬 “8초 안에 눈과 귀를 끄는 스토리 마법으로 고객 사로잡아라.”
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