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이번주 뉴스레터의 관점은 ‘ 리더의 관점 ‘ 입니다.
참 복잡한 시절이네요. 전쟁도, 코로나도 수많은 예측 불가능한 불확실성 속에서 나는 어떤 리더와 함께 하고 있나요? 나의 리더는 어디를 바라보고 있나요? 오늘은 문득 내가 아닌, 나와 함께하는 리더들의 모습을 생각해 보게 되는 날 인 것 같습니다.
◆ 리더십과 팔로워십의 관계에서 가장 중요한 것은 ‘진정성’ 입니다.
① 리더에게 가장 어려운 것은 무엇일까요?
리더마다 자신만의 취약점을 많이 가지고 있습니다. 그런데 그중에서 가장 많이 나오는 취약점은 ‘Feedback’ 입니다. 팀원에게 ‘부족하다.’ ‘개선해라.’ 라는 부정적인 표현을 해야 하는 순간을 마주했을 때 ‘다음에는 잘 하겠지.’ 라며 Feedback을 회피하는 리더분들이 꽤 많이 있거든요.
② 페이스북의 COO 셰릴 샌드버그와 킴 스콧 (실리콘벨리의 팀장들) 의 구글에서 있었던 사연을 사례로 리더가 Feedback을 어떻게 팀원에게 전달하는지를 보여줍니다.
킴 스콧이 구글에서 근무할 때 CEO인 에릭슈미트 앞에서 프리젠테이션을 한 적이 있었습니다. 그 PT는 나름 잘했고, 스콧 또한 만족한 모습을 보였습니다. 그런데 함께 PT를 듣던 셰릴은 조금 다른 관점에서 스콧의 PT를 보고 있었더라고요. 회의가 끝나고, 스콧을 잠시 자신의 사무실로 초대하고서는 짧은 원온원 미팅을 진행했습니다. 그리고 그곳에서 이렇게 이야기를 했죠. “킴, 구글에서 놀라운 경력을 쌓아가고 있군요. 그런데 말할 때 ‘어…’ 란 말을 너무 자주 하더군요. 알고 있었나요? 저도 비슷한 일이 있었어요. 발성 전문가를 소개해 드릴게요. 비용은 회사에서 대줄 겁니다.” 킴의 완곡한 거절에 이런 이야기도 전했습니다. “저는 직접적으로 말해야 당신을 설득할 수 있다고 생각해요. 킴, 당신은 분명 똑똑한 사람이에요. 하지만 ‘어…’를 연발하는 건 멍청하게 들려요.” 이 과정을 통해 킴은 발성 연습을 했고, 잘못된 습관을 고칠 수 있었다고 합니다.
③ 셰릴은 리더들이 가장 어려워 하는 피드백을 아래 4가지 기준으로 전달한다고 합니다.
1) 평소 인간적으로 돈독한 관계를 쌓는다.
2) 개인의 결함이 아니라, 업무의 문제라는 걸 분명히 한다.
3) 칭찬은 공식적으로, 지적은 개인적으로 한다.
4) 비슷한 문제로 지적 받았던 경험을 공유한다.
④ 셰릴과 같은 방식으로 팀원에게 Feedback을 주기 위해서는 몇가지 전제되는 리더의 행동이 따라와야 합니다. 저는 그것을 진정성이라고 이야기 하죠.
1) 리더가 팀원 개인의 꿈과 비전을 알고, 평소에도 주기적으로 대화를 나누고 응원해야 합니다. 인간적인 관계는 그저 커피와 식사를 많이 하는 관계가 아닙니다. 회사를 떠나 삶에서 서로를 응원하는 사이가 되어야 하거든요.
2) 피드백을 받는 사람이 가장 마음 아파 하는 부분이 바로 ‘내가 그렇게 부족한가?’ 라고 생각하며 자신을 비하하는 것입니다.
반복되다 보면 스스로의 능력을 의심하기 까지 하죠. 하지만 세상에 완벽한 사람은 없습니다. 우리가 가장 먼저 생각해야 할 부분은 바로 이것입니다. 그리고 두번째로는 리더가 팀원을 Feedback 할 때 ‘행동에 초점을 맞춘다는 것‘ 입니다. 그의 능력을 의심하고, 그가 잘하지 못한다는 피드백이 아닌, ‘ooo 이라는 일하는 방식과 행동’을 바꾸면 그의 역량이 향상되거나, 목표가 달성 될거라는 메시지를 전하는 것이죠. 그래서 저는 평가 피드백 면담을 할 때 ‘평가 피드백은 누구의 능력이 뛰어난지 등수를 메기는 것이 아니라, 각자의 일하는 방식과 성과가 어떻게 연결되는지를 Feedback 하는 것‘ 이라고 이야기 하곤 합니다.
3) Recognition과 Feedback은 모두 행동이 나타났을 때, 결과가 보였을 때 하는 것이 좋습니다.
그런데 Feedback을 다른 동료나 자신의 팀원들이 보는 앞에서 전해 받게 되면 심리적으로 위축되고, 감정에 상처를 얻게 되기도 하죠. 그래서 Feedback을 전할 때 중요한 것은 타이밍과 공간입니다. 팀원이 Feedback을 받을 때 수용하지 않는 저항값의 크기가 가장 작은 시점과 공간을 만들어야 한다는 의미입니다. 그리고 Recognition 의 경우, 모든 사람들이 대중 앞에서 인정, 칭찬 받는 것을 좋아하는 것은 아닙니다. 개인적인 특징을 가지고 공개적인 인정과 칭찬을 부담스러워 하는 팀원이 있다면 이때는 Recognition 또한 개인적으로 전달하는 것을 추천 드립니다. 팀원마다 다르다는 이야기입니다.
4) 마지막은 리더 또한 Feedback 을 받고, 그것을 개선하고 있다는 것을 보여주는 것이죠.
이 세상에서 Feedback 없이 성장하고 성공하는 사람은 없습니다. 이 부분을 모두가 인정하고, 리더 또한 팀원으로 부터 Feedback을 받았을 때 ‘어려운 이야기 였을 텐데, 나를 위해서 Feedback 줘서 고마워요.‘ 라고 감사 표현을 해보면 어떨까?
⑤ 요즘 시대를 살아가면서 Feedback 을 바라보는 관점이 많이 바뀌고 있다는 것을 느끼게 됩니다. 2000년 초, 처음 직장 생활을 시작했던 저와 비슷한 세대들은 Feedback 을 지적, 부족한 것을 전달받는 것이라고 생각하고 불편하게 여겼지만, 지금 시대는 Feedback을 ‘나의 성장과 발전을 위해 개선점을 찾는 것‘ 이라고 생각하는 사람들이 더 많아지고 있거든요. 특히, 20~30대의 젊은 비즈니스인들에게서 말이죠.
⑥ Feedback을 받는 팀원도 마음이 힘들지만, Feedback을 전하는 리더도 불편한 마음으로 가능하면 회피하려고 노력하기도 합니다.
하지만 Feedback은 우리가 Pro가 되지 위해, 우리의 실력을 더 향상시키기 위해 필요한 빠질 수 없는 부분입니다. 그래서 ‘아픈 선물‘ 이라고 저는 표현하죠. 나의 성장과 성공을 위한 선물이자, 함께 하는 팀원들의 성장과 성공을 위한 선물을 외면하지 말고 꼭 직면하는 시간이 되었으면 좋겠습니다. 리더도, 팀원도 함께 말이죠.
Feedback은 ‘나의 성장과 성공을 도와주는 아픈 선물‘ 입니다. 이 선물을 통해서 나는 그 다음 레벨로 올라갈 수 있거든요.
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직원의 사기를 꺾지 않고 지적하는 방법
리더십 _ 리더십의 본질은 무엇인가요?
◆ 지식과 경험을 공유하는 리더의 행동들
① 이 글을 읽으며 참 많은 생각을 하게 됩니다. 나는 어떻게 하고 있지? 라고 생각할 수 밖에는 없더라고요. 이유는 제가 일을 하는 목적 때문이죠. ‘누군가의 성장과 성공을 함께 고민하고, 돕는 코치‘ 라는 미션과 사명을 가지고 일을 하는 저는 어떻게 일하고 있을까요? 저도 저와 함께 일하는 분들께 여쭙고 싶습니다. 제 행동에 대해서요.
② 글을 읽으며 이동훈 SK 부사장의 지식과 경험을 공유하는 행동들을 아래와 같이 찾아보게 되었습니다.
1) Community 를 통해 자신이 지금까지 쌓은 지식과 경험을 퍼트린다.
2) 자신의 조언이 필요하다고 하는 사람은 시간이 허락하는 한 누구든 만난다.
3) 눈높이를 맞춰 상대의 이야기를 뒤 감아 듣고, 진심 어린 조언을 한다.
4) 많은 책을 읽고 (다양한 경험), 최대한 쉬운 책을 쓴다. (눈높이에 맞는 경험 공유)
5) 지식과 경험 공유를 반복한다.
6) 혼자서 시작했지만, 공유하는 가치관을 가진 다양한 사람들이 합류하며 확장한다.
7) 일대일로 소통한다.
8) 자신의 실패를 공유하고, 타인의 실패를 방어한다.
9) 자신의 성장을 도와준 멘토가 있다. (이미 멘토로 부터 지식과 경험을 공유받았다)
10) 일과 삶, 커리어와 성장에 차별을 두지 않는다.
③ 이동훈 부사장의 모습을 보면서 다시 한번 생각하게 된 것은 다양한 사람들의 경험과 고민을 통해 ‘자신이 더 많이 배우고, 성장한다.’는 것을 믿는 사람들이 지식과 경험을 공유하고, 그 공유를 통해 비워진 또다른 성장 창고를 다른 이들의 경험으로 채운다는 것입니다. 죽을 때까지 공유하고, 학습하는 사람들이겠죠.
④ 이렇게 자신의 지식과 경험을 공유하며 함께 하는 사람들의 성장과 성공을 돕는 사람들을 Community Leader 라고 부릅니다. 그런데 그들의 가장 강력한 점은 바로 ‘성장을 구조화 한다.’ 는 것 이더라고요.
성장을 구조화 한다는 것은 ‘내가 성장할 수 있는 가장 효과적인 환경을 만들고, 그 환경에 맞는 사람들과 함께 하는 것‘ 입니다. 즉, 스스로도 성장하기 위한 학습에 나태해지는 시간을 거부하는 환경을 만들어 버리는 것이죠. ‘빼도 박도 못하고, 할 수 밖에 없는 학습 구조‘ 입니다.
나는 어떤 성장을 하고 있나요? 나는 나의 성장을 위해 어떤 시간을 사용하고 있나요? 이번주의 제 질문입니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
MZ세대의 경제 멘토 이동훈 SK 부사장 ① 인생에서 30년이라는 시간의 의미
MZ세대의 경제 멘토 이동훈 SK 부사장 ② 아낌없이 조건 없이 지식과 지혜를 나누는 마음
◆ 리더의 결정에는 언제나 이유와 목적이 있습니다. 그리고 그 행동의 이유와 결과가 리더를 평가하는 기준이 됩니다.
① 러시아가 우크라이나 영토를 침범하여 전쟁을 시작하려는 그 시각, 유엔에서는 리더십의 또다른 모습을 보여준 연설이 있었습니다. 바로 키마니 케냐 대사의 연설이었는데요. 이렇게 이야기를 전했습니다.
② "우크라이나의 도네츠크, 루한스크 지역의 분리독립을 승인한 러시아의 발표는 우크라이나의 영토를 침범한 것이다. 케냐와 대부분의 아프리카 국가들의 국경은 우리가 정했던 것이 아니다. 그 국경은 머나먼 식민지 수도 런던, 파리, 리스본에서 그들이 갈라놓은 고대 국가를 고려하지 않고 그어졌다. 오늘날 깊은 역사와 문화, 언어를 공유하는 동포들은 아프리카 국가의 경계선을 가로질러 살아가고 있다. 만약 우리가 독립할 때부터 민족과 인종, 종교적 동질성에 기반한 국민국가 수립을 추구했다면, 우리는 수십년이 흐른 지금까지도 피비린내 나는 전쟁을 하고 있을 것이다. 그렇게 하는 대신 우리는 우리가 물려받은 국경에서 출발하기로 합의했다. 우리는 위험한 향수에 사로잡혀 역사의 과거로 뒷걸음치는 국가를 만들기보다는, 이전의 어떤 나라나 국민도 보지 못한 위대함을 향해 나아가기로 선택한 것이다. 이는 우리의 국경에 만족해서가 아니라, 평화 구축이라는 더 위대한 것을 원했기 때문이다."
③ 반대로 러시아의 푸틴 대통령은 전쟁을 준비하며 이런 명분을 이야기 했습니다. “우크라이나는 고대 러시아의 영토이다. 돈바스 지역인들에게 러시아인으로서 정체성, 언어, 문화를 보존하고자 한다.”
④ 기사를 보면 러시아와 우크라이나는 13세기 사라진 키예프 공국을 계승하는 공통점을 가지고 있다고 합니다. 그런데, 푸틴이 주장하는 전쟁의 근거인 과거의 명분이 구성원들에게 동의를 이끌어 낼 수 있을까요? 아니, 이 논리로 모든 나라가 자신들의 영토를 바라본다면 지구에서 전쟁이 끝날 수 있을까요?
⑤ 리더의 의사결정에는 힘이 있습니다.
의사결정은 조직의 리소스 (사람, 돈, 시간, 시스템 등)가 어디에 사용될 지 우선순위를 정하고, 집중하게 하기 때문입니다. 그리고 이런 의사결정은 함께 하는 구성원들과 조직, 그리고 주변에 영향을 끼치게 되죠. 그래서 어떤 기준으로 의사결정을 하느냐가 어떤 리더인가를 결정하는 중요한 요소가 됩니다.
⑥ 한국 코치협회 김영헌 회장은 기고에서 이렇게 질문을 합니다.
‘CEO, 임원, 리더여! 당신의 시선은 어디로 향해 있는가?’
그리고 조직의 상황과 시대정신을 이번 기회에 정리해 균형감각을 유지하면서 이해관계자들과 공감적 소통을 통해서 실천해 보기를 기대한다. 방향이 올바르고 구성원과 합의가 되면 업무추진에 가속도가 붙어 원하는 것을 적기에 효율적으로 달성하리라고 본다. 라고 이야기하죠.
리더는 힘이 있습니다. 그래서 그 힘을 어느 곳에 사용할지, 그 힘이 어떤 영향을 끼칠지 예측하고, 바르게 사용할 수 있는 시야와 마음을 가지고 있어야 합니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
아프리카 역사로 푸틴 비판한 케냐 대사의 명연설
[김영헌의 마중물] CEO의 시선은 어디로 향해야 하는가?
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