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이번주 뉴스레터의 관점은 ‘리더‘ 입니다.
편하게 읽어 보셨으면 좋겠습니다.
◆ 리더는 영향력을 전하는 사람입니다.
① 영국의 니콜라스 윈턴경에 대한 이야기 입니다. 2차 세계대전에서 나치가 유대인을 탄압하던 시절, 유대인들은 난민 캠프에서 방치되어 비참한 생활을 이어가고 있었죠. 영국에서 증권 중개인으로 일하던 윈턴은 체코 난민캠프에서 봉사하던 친구의 전화를 받고 바로 체코로 떠납니다. 그리고 그곳에 있던 아이들을 탈출시키기 위해 노력했습니다. 아이들의 구출을 위해 필요한 자금을 모으기 위해 후원을 받고, 아이들을 영국에서 입양할 수 있도록 준비를 했습니다. 자신의 돈을 포함해서 아이들을 기차로 데리고 나올 수 있도록 준비했습니다. 그렇게 영국으로 빠져나올 수 있었던 아이들이 669명이었는데, 안타깝게도 마지막 8번째 기차에 타고 있던 250명의 아이들은 전쟁의 시작으로 모두 수용소로 끌려가 죽음을 맞이하게 되었죠. 이때 책임감을 느낀 윈턴은 공군으로 전투에 참여했고, 그렇게 이 사건은 잊혀졌다고 합니다. 그런데 어느날 다락방에서 윈턴의 아내는 아이들을 탈출시키던 자료들을 우연히 찾게 되었고, TV 토크쇼에서 몰래 카메라가 진행됩니다. 윈턴이 탈출시킨 아이들이 할아버지, 할머니가 되어 방청객으로 함께 참여했고, 그들은 가족을 이뤄 6,000명이 되었던 것이죠. 이 일이 알려지면서 윈턴은 영국 왕실로 부터 기사 작위를 받게 되었고, 106살이 되어 죽음을 맞이하게 되었다고 합니다.
② 영상 말미에는 이런 글이 나옵니다. “그의 이야기는 믿을 수 없는 변화를 가져오는 이기적이지 않은 행동의 힘을 보여주는 좋은 본보기가 될 것입니다.”
그리고 윈턴경은 “잘못을 하지 않는 것만으로 만족하지 말고, 매일매일 어떤 선행을 행하도록 준비하라.” 라고 전하죠.
③ 선행 뿐만이 아닙니다. 리더의 행동도 많은 영향을 줍니다. 내가 누군가의 성장을 돕는다면 그 한 사람에게 영향을 주는 것이 아니라, 그 사람과 관계되어 있는 다른 사람들과 조직에도 영향을 주게 되거든요. 반대로 내가 누군가에게 상처를 준다면 그 또한 한 사람이 아닌, 많은 사람과 조직에 부정적 영향을 전달하게 되는 것이죠.
④ 리더 뿐만이 아닙니다. 구성원도 내 행동의 영향을 돌아볼 필요가 있습니다. 팀장과 C레벨이라는 직책을 가진 사람만이 리더가 아니라, 이제는 모든 구성원들은 주변 동료와 조직에 영향을 끼치고 있기 때문이죠.
⑤ 이 영상을 보면서 눈물이 나더라고요. 이유는 모르겠지만, 우크라이나와 러시아의 전쟁에 대해서도 생각하게 만들게 되었고요. 다행인 것은 세계 시민의식이 높아졌다는 것이겠죠. 최근 우리나라도 전쟁을 치른 경험이 있고 세계에서 가장 위험한 지역이라는 것도 맞는 이야기 같습니다. 그런데 과거와는 다르게 지금은 한 나라의 리더가 잘못된 의사결정을 하게 되면 세계의 수많은 나라와 국민들이 가만 있지는 않는 것 같습니다. 경제로, 문화로 그리고 그 나라를 대하는 태도에서 스스로 느낄 수 있게 해주고 있죠. 푸틴은 어떤 리더로 기억 될까요?
⑥ 나는 어떤 영향력을 행사하고 있나요? 그리고 나는 주변에 어떤 영향력을 행사하는 사람들과 함께하고 있나요? 행동은 영향으로, 그리고 그 행동은 누군가에게 전염됩니다. 욕하면서 닮는 그런 관계가 아니라, 인격적으로 따르고 존경하며 서로를 존중하는 그런 관계로 맺어진 사람들이 많아졌으면 좋겠네요.
나는 오늘 어떤 선행을 베풀었나요? 그 선행은 어떤 영향을 끼쳤을까요? 저는 선행을 착한 일이라고 생각하기 보다는 누군가의 필요를 채워주는 나의 행동이라고 생각합니다.
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669명의 생명을 구한 감동 실화 니콜라스 윈턴 이야기
◆ 찰스 핸디의 ‘삶 이야기’ _ 삶에서 가장 중요한 것은 친구이고, 비즈니스에서 가장 중요한 것은 사람입니다.
① 찰스 핸디의 이야기가 계속 맴도는 저녁입니다. 이번주 뉴스레터는 3개의 기사로 마무리 하려고 했습니다. 그런데 마지막으로 인터스텔라를 읽다가 하나 더 쓰게 되네요. 다음주에 공유해도 되지만, 한 주라도 빨리 더 많은 분들이 찰스 핸디의 이야기를 읽어 보셨으면 해서입니다.
1) “인생은 배움의 여정입니다. 코너를 돌면 뭐가 있을지 전혀 알 수 없지만, 무슨 일이 있더라도 반드시 배움이라는 보상이 따르지요.”
2) “누군가에게 도움을 주는 것이 정말 즐거웠다”
3) “인생에서 내가 배운 것이 무엇인지. 삶은 앞으로 나아가지만, 뒤돌아볼 때 비로소 이해되거든요.”
4) “우여곡절, 예측불허의 반전, 실수, 놀랍고 짜릿한 성공… 이 모든 게 포진되어 있다는 점에서 우리의 인생은 같았습니다. 하지만 당신은 당신이고, 나는 나죠. 같은 사건에도 나와 당신은 완전히 다르게 반응하죠. 그 차이를 헤아리는 게 배움입니다. 그 다름을 충돌 없이 표현하는 상태가 지성이지요.”
5) “인생은 배움의 여정입니다. 코너를 돌면 뭐가 있을지 전혀 알 수 없지만, 무슨 일이 있더라도 반드시 배움이라는 보상이 따르지요.”
6) “아내는 신중했고 적정한 선을 지켰습니다. 저를 비판했지만 동시에 “당신이 하는 일은 아주 중요한 일이에요”라고 일깨웠어요.”
7) “당신이 맞닥뜨린 행과 불행에 대해 허심탄회하게 얘기하는 상대에게, 당신도 합당한 ‘관심’과 ‘염려’를 돌려주세요. 공생에 무임승차는 없습니다. ‘기대치의 균형’은 투명한 계약이죠. 상대가 원할 때, 그들의 삶에 나를 몰입시킬 수 있어야 합니다.”
8) “아내와 저는 인생 전반에 걸쳐 두 명의 친구와 가깝게 지냈습니다. 점심도 함께하며 자주 어울렸죠. 난처한 직장 문제를 의논하고, 서로가 처한 곤경에 조언했어요. 당신을 돕기 위한 구체적인 행동을 하는 사람이 진짜 친구예요. 그들을 한 달에 한 번이라도 정기적으로 만나 의견을 구하세요. 연구에 따르면 사람들은 자기가 정말 성공하길 바라는 사람의 조언만 받아들입니다. 그래서 “당신 틀렸어요”라는 아내의 말을 저는 순순히 수용했어요. 혹 당신이 팀원들의 조언자가 되려거든 당신이 그들 편이라는 걸 먼저 납득시키세요. ‘비난이 아니라 도움이 되고 싶다’는 진심을. 경험상 직장 상사는 나를 돕기보다 이용하는 데만 급급했거든요.”
9) “사람은 자원이 아닙니다. 일하는 인간은 욕구와 자율성을 지닌 독특한 주체예요. 사물은 관리되어야 하지만, 사람은 격려와 용기로 움직입니다. 사람을 물건 취급하면, 사람은 물건처럼 행동하게 되죠. 단어가 중요해요. 많은 인사 담당자들이 자신을 인적 자원의 관리자(HR)라고 여기는데, 하루빨리 관리자에서 조력자로 인식을 전환하기 바랍니다. 리더십은 적절한 사람을 뽑아 잘 해낼 수 있는 조건과 이해할 만한 기준을 제시하고, 성취한 경우 보상하는 행위예요.”
10) “인간은 늦더라도 자기가 진정 원하던 일을 찾아가게 돼 있어요. 아리스토텔레스의 말이 맞습니다. ‘타인을 위해 당신이 가장 잘하는 것에 최선을 다하라!’ “즐겁게 할 수 있는 것 중, 작게라도 타인을 도울 바를 생각해 보세요. 잘 들어주는 것이든, 책을 쓰는 것이든, 춤을 추는 것이든 상관없어요. 그게 당신만의 아름다운 쓸모예요.” “열 명의 지인들에게 ‘네가 뭘 잘하는지’ 물어봐.” 2주 후 친구는 그의 지인들이 발견해준 20가지 재능 리스트를 가져왔어요. 애정 있는 주변인의 도움으로 자기 재능을 꺼냈고, 그에 맞는 일자리를 찾아갔어요. 친구들이 당신의 훌륭한 코치가 될 수 있어요. 당신에 대해 더 잘 알고 있으니까요.”
11) “경영 사상가로서 내가 얻은 가장 큰 깨달음은 ‘친구가 정말 중요하다’는 거예요. 강한 힘이 느껴지는 전성기 시절이나, 지금의 저처럼 움직일 수 없는 마지막 때나. 당신을 찾아오는 친구에게 아낌없이 애정을 표현하세요. 비즈니스도 마찬가지예요. 사람을 우선하면, 이익은 자연히 따라옵니다. 이익을 먼저 챙기면 주변 사람들부터 떠날 거예요. 일터에서 신뢰할 만한 사람을 만나면, 그들에게 자유를 주세요. 놀라운 충성심과 혁신을 보게 될 겁니다. 지금이라도 그런 싹이 보이는 사람을 만나거든, 애정의 끈으로 묶어 두세요. 비용이 든다면 지불하세요. ‘정직한 친구’는 최고의 투자처예요.”
② 좋은 친구는 어떤 사람일까요? 이 정의를 구하기 전에 먼저 우리들이 언제 친구를 찾는지를 돌아보면 좋을 것 같습니다.
1) 함께 하고 싶은 일이 생겼을 때
2) 삶에서 나 혼자 이겨내기 어려운 장애물을 만났을 때
3) 기쁠 일이 있을 때, 슬픈 일이 생겼을 때, 행복할 때, 외로울 때
4) 조언을 구하고 싶을 때
5) 그냥
③ 친구에게 원하는 것은 다른 것이 아닌 것 같습니다. 그저 ‘함께‘ 해줬으면 하는 모습이고, 그 누구보다 나에게 솔직한 생각을 이야기 해줄 수 있는 존재이죠. 어쩌면 나보다 나를 더 객관적으로 알고 있는 사람이 친구일 수도 있겠죠. 친구라면 그런 존재인 것 같습니다. 계산하지 않고, 먼저 자신의 시간과 노력을 먼저 주는 친구 말이죠.
④ 이 글을 읽으며 직업병이 도졌습니다. ㅎㅎ 리더가 만약 비즈니스에서 친구의 역할을 해줄 수 있다면, 만약 그런 리더가 있다면 직장이 정말 행복하지 않을까? 하는 생각 말이죠. 저도 아직은 친구라기 보다는 친구 같은 형, 동생, 오빠 정도인 것 같거든요.
내가 기쁘고, 행복할 때 그리고 슬플 때 함께 하고 싶은 친구가 있나요? 그리고 나를 위해 솔직하게 이야기 해줄 수 있는 친구 같은 리더가 있나요? 삶과 비즈니스에서 가장 소중한 사람입니다.
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[김지수의 인터스텔라] “삶에서 가장 중요한 건 친구” 英 최고 지성, 찰스 핸디의 마지막 충언
◆ 나르시스트 리더는 나쁜 문화를 만들고, 인격적으로 성숙한 리더는 좋은 문화를 만듭니다.
① 기업 혁신과 조직 행동 분야의 세계적 석학 중 한 명인 찰스 오라일리 스탠퍼드대 경영대학원 교수가 이끄는 연구팀은 지나친 자기애를 나타내 나르시시스트적으로 평가받는 CEO와 리더들이 어떻게 조직 문화에 악영향을 끼치는지에 대해 연구했고, 기사에는 나르시스트 리더의 특징을 몇 가지 설명해 줍니다.
1) 나르시시스트 리더들은 어떤 행동을 하거나 의사결정을 내릴 때 협력과 윤리성을 중요시하지 않을 가능성이 높은 것으로 나타났다. 그들은 덜 협력적이고 덜 윤리적인 조직문화를 선호하고 있고 실제로 그런 조직을 이끌고 있었다.
2) 나르시시스트 리더들은 팀워크보다는 개인의 성과를 더 강조하고, 윤리 규정 준수를 보장하는 조직 내 안전장치를 간과하거나 무시한다.
3) 이들은 심지어 전문성보다는 자신에 대한 충성도를 바탕으로 부하 직원들을 승진시키는 등 회사 정책 역시 덜 협력적이고 덜 윤리적인 방식으로 유도한다.
4) 자기 자신 뿐만 아니라 개인 직원들까지도 부정적인 조직문화에 동참시키고 또 그 일부가 되도록 만드는 것이다.
5) 나르시시즘은 개인의 성격이기 때문에 바꾸기 어렵다. 따라서 이미 나르시시스트 리더가 장악하고 있는 조직의 문화 역시 바꾸기 어려울 수도 있다.
6) 람직한 조직문화를 만들기 위해 우리가 할 수 있는 일은 나르시시즘을 가진 사람을 애초에 고용하지 않거나 적어도 리더로 선발하지 않는 것이다. 나르시시스트 리더가 이끄는 조직에서는 그들이 이미 자기 입맛에 맞게 만들어 놓은 장치들과 조직의 정치적 분위기 때문에 이를 적용하기가 쉽지 않을 것이다.
7) 악순환의 고리를 끊지 않는다면 나르시시스트 리더가 남긴 유산, 즉 나쁜 조직문화는 나르시시스트 리더의 임기보다도 더 오래 지속될 수 있다. 그렇게 된다면 그 고통은 온전히 조직에 남아 있는 사람들의 몫이 될 것이다.
② 나르시스트는 ‘완벽주의자 + 이기주의자‘ 라는 관점에서 해석할 수 있습니다. 그런데 문제는 조직이 아닌, 개인을 위한다는 것이죠. 조직에서 리더의 역할은 자신이 주인공이 되는 것이 아니라, 구성원들이 주인공이 될 수 있도록 판을 깔아주고, 환경을 만들어 주는 것입니다. 이 판은 조직적 판이 될 수도 있지만, 구성원 개인만을 위한 판이 되기도 하죠. 그리고 구성원 개인의 판이 되기 위해서는 ‘조직의 목표와 비전과 개인의 과업과 비전이 얼라인‘ 되어 있어야 하고요. 리더가 가장 중요하게 여겨야 하는 것은 우리 조직은 구성원들끼리 치킨 게임을 하는 것이 아닙니다. 특히, 치킨 게임의 승자가 리더 혼자가 된다면 그것은 조직을 무너트리고 많은 구성원들에게 미래를 빼앗는 일이 되거든요. 조직은 함께 협럭하며 각자의 비전에 맞게 성장하는 조직이어야 합니다.
③ 그래서 인격적으로 성숙한 리더를 세우고 그들이 바람직한 조직문화를 만들 수 있도록 해야 합니다.
성숙한 인격을 갖춘 리더가 전문성을 갖추고 있다면 가장 좋겠지만, 전문성을 갖춘 리더가 인격적 성숙함을 갖지 못한다면 성과는 낼 수 있지만, 구성원을 위한 리더십을 발휘하지는 못하게 되거든요. 그래서 리더를 발탁할 때는 아래 10가지 요소들에 대해서 생각해 볼 수 있어야 합니다.
1) 말과 행동이 일치하는 리더
2) 자신보다 구성원을, 자신의 팀보다 회사를, 회사보다 고객을, 고객보다 사회를 위하는 의사결정을 하는 리더
3) 감사함과 미안함을 함께 표현하는 리더
4) 자신보다 구성원의 성공을 더 앞세우는 리더
5) 모르는 것을 모른다고 인정하고, 실수와 실패를 솔직하게 드러내는 리더
6) 조직과 구성원의 성장을 위해 인정과 칭찬과 함께 피드백을 전하는 리더
7) 자신과 다른 의견, 반대 의견을 끝까지 듣고 판단하는 리더
8) 어려움과 고난을 경험했거나 인지할 수 있는 리더
9) 타인의 마음에 공감할 수 있는 리더
10) 자신보다 어리거나 직급이 낮은 구성원에게 묻고, 배우려고 하는 리더
완벽한 인간은 없습니다. 그리고 리더만의 이슈이기 보다는 팔로워의 태도에 대해서도 많은 생각을 해야겠죠. 하지만 언제나 변하지 않는 것은 팔로워 보다 리더의 영향력이 더 크다는 것입니다. 그래서 리더가 먼저해야 한다고 이야기 하고 싶네요.
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[DBR]조직문화 파괴하는 ‘나르시시스트 리더’ 퇴출시켜라
◆ 조직에서 가장 중요한 것은 직원들의 퇴사를 방어하는 것이 아니라, 핵심 인재들에게 기억에 남는 경험을 남기는 것입니다.
① 퇴사는 쉬워졌지만, 아직까지 채용은 어려운 사회를 살아가고 있는 것 같습니다.
먼저 21년 사람인에서 373개 회사를 대상으로 조사한 결과 2021년 상반기 퇴사율은 15.7%로 전년 상반기 대비 1.8% 증가했는데 그 이유는 ‘MZ세대 중심 조직으로 이직·퇴사를 비교적 쉽게 하는 편이어서’가 41.3%(복수 응답) 가장 높음 500개 기업 대상으로 ‘1년 이내 조기 퇴사자’ 현황을 조사한 결과 응답 기업의 49.2%가 ‘MZ세대의 1년 이내 조기 퇴사자 비율이 높다’고 답했고 그 이유로 ‘개인의 만족이 훨씬 중요한 세대여서(60.2%, 복수 응답)’ 라고 조사 되었다고 합니다.
② 넷플릭스는 퇴사자 발생 시 퇴직 전 2주라는 시간동안 '퇴사자, 직속 리더 그리고 HR담당자'가 모여 퇴사자의 메일을 직원들에게 공지하는 부검 메일을 준비합니다. 이때 5가지 주제에 대해 대화를 나누면서 조직문화를 진단하고, 회사가 무엇을 바꿀지를 피드백하며 리더십과 조직문화를 지속적으로 관리하죠. 이를 통해서 얻을 수 있는 메시지는 3가지가 있습니다.
첫째, 회사가 퇴사하는 직원들의 말에도 귀 기울이고, 존중한다는 메시지를 전한다.
둘째, 실제 부검 메일을 통해 다양한 회사의 변화 기대한다.
셋째, 직원들이 뒷이야기가 아닌, 공식적인 회사의 소통을 통한 소문을 방지 할 수 있다.
③ 이제는 직원의 퇴사를 방어하기 보다는 퇴사 할 때 좋은 추억을 간직하게 해주는 것이 필요하다고 생각합니다.
그만큼 이직이 자유로워 졌고, SNS와 다양한 플랫폼을 통해서 기존에는 알기 힘들었던 내가 이직하고자 하는 회사 정보를 얻을 수 있게 되었기 때문이죠. 참, 리모트 근무가 많아지다 보니, 눈치보지 않고 이력서를 수정하거나, 집에서 리모트 면접을 볼 수 있는 문화가 생긴 것도 한 몫 한 것 같습니다.
④ 퇴사하는 모든 직원을 관리할 필요는 없다고 생각합니다. 다만 조직에서 중요하게 여긴 핵심 인재들은 퇴사 이후까지 특별히 관리하면서 언제든지 재입사를 할 수 있는 통로를 만들어 두고, 그 외 인재들은 퇴사라는 경험이 좋은 기억으로 남을 수 있도록 해주며 회사를 떠나서도 회사의 성장과 성공을 응원하는 관계로 남으면 되겠죠.
한 경영자는 퇴사하는 A급 직원에게 배신감을 느낀다는 팀장들에게 "마음은 이해되지만 최대한 퇴사를 응원하며 잘 대해주는 것이 좋겠다"는 입장을 밝혔고, 퇴사하는 구성원을 일대일로 만나 이야기를 듣고 퇴사를 축하해줬습니다. 그리고 이직하는 회사에 대해 자신이 가진 정보를 전달해 주고, 이직한 회사에서 성장할 수 있는 방법까지도 제안했죠. 퇴직 후 한 달에 한 번씩은 티타임을 가지며 근황을 물어보기도 하더락요. 경영자에게 그 직원은 회사에 꼭 있었으면 하는 핵심인재 였지만, 그의 이직을 방어하려고 하기보다 그의 인생에서 멋진 경험을 할 수 있도록 도와주는 것이 자신의 과업이라고 생각한 것입니다. 언제든지 돌아올 수 있는 자리를 준비해 두는 것도 포함해서 말이죠.
⑤ 넷플릭스의 퇴직 면담
1) 왜 떠나는지 : 다른 직원들이 이해할 수 있는 이유가 있어야 한다.
2) 회사에서 배운 것 : 새로 배운 것, 경험한 것
3) 회사에 아쉬운 점 : ＇넷플릭스가 이랬다면 떠나지 않았을 것＇을 전제로 쓴다.
4) 앞으로의 계획 : 어느 직장에서 어떤 업무를 할지
5) 넷플릭스의 메시지 : 직원을 떠나 보내는 넷플릭스의 입장
⑥ 백코치가 제안하는 퇴직 면담
1) 우리 회사에는 입사하게 된 계기는 무엇이었나요?
2) 입사할 때 회사에서 경험하고 싶은 것은 무엇이었나요? 지금까지 회사에서는 어떤 경험을 할 수 있었나요?
3) 우리가 인재를 성장시키고, 성공시키는 더 좋은 회사가 되기 위해 어떤 부분을 더 노력해야 할까요?
4) 그리고 지금까지 팀원이 회사와 팀에 기여한 성과와 긍정적 영향이 무엇이었는지 감사표현과 함께 전달하는 것이죠.
마지막으로 리더가 퇴사하는 직원에게 해줄 수 있는 표현은 3가지 입니다.
- ‘우리 회사에서의 경험이 팀원의 성장과 성공에 도움이 될 수 있었으면 한다’
- ‘퇴사 이후 더 성장하고 성공해서 만나자.’
- ‘언제든지 도움이 필요하면 연락해라. 2~3달에 한번씩은 커피나 밥 먹으면서 서로의 경험을 공유하는 시간을 가져보는 것은 어떨까?'
제안을 하는 것이죠.
떠나는 동료를 어떻게 대하고 있나요?
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