오늘은 HR 책임자의 관점에서 뉴스레터를 정리해 봤습니다.
HR의 직무를 확장해서 본다면 기획, 채용, 교육, 평가, 보상, 문화로 나뉠 수 있습니다. 그럼 HR은 어떤 관점을 가져야 할까요? 과거에는 조직의 이익과 영속하는 모습을 위해 일을 했다면 최근에는 직원 개개인의 성장과 성공 이라는 키워드까지 HR의 과업이 되어가고 있는 추세라고 생각합니다. 오늘 뉴스레터에 모든 것을 다 담을 수는 없겠지만, 한번 HR의 관점으로 읽어봐 주시면 좋을 것 같습니다.
1. 100의 생각 _ 예상과는 다른 긍정적 피드백이 행동에 더 영향을 줍니다.
① 인정과 칭찬을 받기 위해 의도적으로 노력한 행동과 결과 보다, 의도하지 않았던 행동을 칭찬해야 한다는 메시지를 전달해 주는 글입니다. 선물은 언제 가장 기억에 남을까요? 누군가는 자신이 받고 싶었던 선물을 받았을 때라고 이야기 하고, 누군가는 명품이라고 이야기 합니다. 그런데 개인적으로 1만원으로 누군가에게 선물을 해야 한다는 전제가 있다면 어떻게 해야 할까요?
② 만약 생각도 못한 동료나 리더에게 스타벅스 커피 쿠폰 2장을 선물 받는다면 어떨 것 같으세요? 제 예를 들어본다면 저는 생일에 지인들에게 생일 선물을 보냅니다. 그런데 예상하고 있을 선물이겠죠? 그래서 예상하지 못했던 시기에 선물을 보내기도 합니다. 아픈 지인에게 ‘아프다고 들었는데, 죽 먹고 힘내요.’ 라는 선물을, 이직한 후배에게 ‘이직하고 3일 지났는데 어때? 오늘 옆자리 동료와 한잔 해.’ 라며 커피 쿠폰 2장을 보내기도 하고, 제 A라는 지인이 입사한 회사에 만약 또다른 지인 B가 있다면 B에게 커피 쿠폰 2장을 보내며 ‘이번에 A라는 내 지인이 너네 회사로 갔거든, 이번주 중에 인사 한번 하면서 적응 잘 할 수 있게 도와줘.’ 라고 선물을 보냅니다.
③ 보통 평가 피드백 미팅을 할 때면 S 또는 A라는 평가 결과를 받아도 크게 기쁜 내색을 하지 않는 구성원이 있습니다. 이유는 자신도 S 또는 A라는 평가를 받을 거라고 예상했기 때문이죠. 그런데 성과가 너무 미흡해서 평가 결과를 낮게 받은 직원 중에서도 기분이 좋게 나오는 경우도 많이 있습니다. 그럴 때마다 이유를 물어보면 ‘이번에 평가가 안 나올 거라 예상은 했어요. 그런데 그전에 팀장님이 저에 대해 너무 많은 것을 관심 가져 주시고, 칭찬도 많이 해주셨어요. 그리고 내년에는 구체적으로 어떤 방향으로 일하면서 성장하자고 이야기 해주시더라고요. 혼날 거라 생각했는데, 격려 받고 나와서 왠지 인정받은 것 같은 기분이에요‘ 라고 이야기 하더라고요.
④ 여전히 많은 리더들은 자신이 시킨 일을 잘해 올 때에 주로 관심을 가지고 이런 일에만 칭찬을 한다고 합니다. 그런데 선물, 인정과 칭찬, 피드백 그 무엇이든 관심의 표현이라고 생각합니다. 관심을 가지고 있는 사람에게는 더 구체적이고 진정성 있는 메시지가 전달 될거라 믿고요. 이때 가장 중요한 것은 관점입니다. 주는 나의 관점에서 전달할 것인가? 아니면 받는 그의 관점에서 전달할 것인가?
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[CEO 심리학] 인생을 변화시키는 말 한마디…의도치 않은 선행을 칭찬하라
2. 100의 생각 _ 글로벌 인재 포럼에서 제안한 5가지 제언 입니다.
① 5가지 제언
1) “상명하복 조직문화 혁신을”
2) “탄소중립은 산업혁신 기회”
3) “메타버스, 유행 아닌 사회 변화”
4) “ESG 실천, 다양성 존중부터”
5) “교실에서 벗어나라”
② 기사의 내용을 보면 연사들 중에 1번 조직문화 혁신에 대해 이렇게 이야기를 했습니다.
1) 코로나19로 삶의 우선순위와 직장에 대한 가치관이 바뀌면서 과감하게 사표를 던지는 이들이 늘었다. 이로 인해 최근 미국과 유럽은 심각한 구인난을 겪고 있다. 연사들은 “인재를 선발하는 것만큼이나 지키는 게 중요한 시대가 됐다”며 “단순히 높은 연봉만 보장하면 알아서 인재가 모이던 시절은 끝났다”고 입을 모았다.
2) 피터 쿠친크 미국 일리노이대 교육대학 명예교수는 “인재를 지키려면 조직문화를 혁신해야 한다”고 조언했다. 그는 “상명하복식 조직 운영은 4차 산업혁명 시대에 통용되지 않는다”며 “아이디어와 창의성이 가치를 만들어내는 시대에는 구성원이 자율적으로 일을 찾고, 커리어를 쌓아나가는 조직만이 살아남을 수 있다”고 강조했다.
3) 리스베스 클로스 미국 월래밋대 경영대학원 명예교수는 “인재들의 재교육과 커리어 계획까지 마련해주는 HR 시스템을 구축해 ‘내가 성장하고 있다’는 확신을 줘야 한다”고 말했다.
③ 이제는 회사를 선택하는 기준이 너무 다양해 지지 않을까 합니다. 어떤 이는 리모트 근무가 가능한지가 기준이 될 수 있고, 어떤 이는 연봉, 어떤 이는 창업자인 CEO와 함께 지근거리에서 일하며 배울 수 있을지에 대해, 어떤 이는 주도권과 책임이라는 권한을 얼마나 가질 수 있는지에 따라 다를 거라고 생각하고요
④ 우리 회사는 어떤 가치를 가지고 있을까요? 그리고 구성원들에게 어떤 메시지로 브랜딩을 하고 있을까요? 이제는 핵심인재를 채용하는 것 뿐만이 아니라 유지하는 것이 기본이 되고, 각자의 다양성을 어떻게 조직안에서 담을 수 있을지를 고민하는 시간이 되지 않을까 합니다. 大퇴사 시대와 함께 회사의 문화와 리더가 어떤 리더십을 가지고 있는지가 과거와는 비교가 되지 않을 정도로 투명하게 공유되며 이직이 활성화 되는 시기가 될테니까요
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"인재 지키려면…高연봉보다 직원들에게 자율성 부여하라"
[Insight ② _ 조직문화와 자기계발]
3. 100의 생각 _ HR 제도의 변화는 직원들의 행동의 변화로 연결됩니다.
① 직급을 폐지하는 제도는 나이와 경력이 아닌, ‘실력‘과 ‘책임‘임을 중요하게 여긴다는 의미입니다. 수평적 조직문화를 이야기 할 때 님 또는 영어이름으로 부르는 호칭과 직급이 없다는 것을 많이 이야기 합니다. 그런데 더 중요한 것은 실력에 따른 책임과 권한 부여이고, 이를 위해 개개인이 자신의 실력과 동료와 회사로 부터 신뢰받을 수 있도록 과업에 대한 책임 있는 모습을 보여야 한다는 것이죠. 즉, 스스로가 자신의 실력을 노출하고, 증명하면서 브랜딩 해야 한다는 의미입니다. 이를 위한 몇 가지 필요한 장치를 떠올려 보게 됩니다.
1) 검증된 실력에 맞는 연봉과 직책이 주어지고, 직책에 맞는 권한과 책임이 명확해 져야 합니다. 이를 통해 50살의 20년 차도 30살의 5년 차 팀장에게 리더십을 부여할 수 있어야 하겠죠.
2) 경험이 부족한 젊은 리더들에게 어떻게 경험이라는 노하우를 학습할 수 있도록 할 것인가에 대해 고민해야 하고 반대로 직책을 가지 못한 시니어 선배들을 어떻게 동기부여하고 성장시키며 그들의 강점을 활용할 것인가를 고민해야 합니다.
3) 연봉에 맞는 성과를 지속해서 보여주지 못하는 인원은 그 성과에 맞는 연봉으로 다시 낮추던가, 헤어질 수 있어야 합니다. 그런데 우리는 근로기준법 때문에 이 부분이 거의 불가능합니다. 그렇다면 방법은 무엇이 있을까요?
② 동료평가를 할 때 가장 중요한 것은 무엇일까?
리더가 혼자 평가할 때 보다 여러 명의 동료가 나를 평가하면 조금 더 객관적 일 거라고 생각하는 경우가 있습니다. 그런데 더 큰 문제가 발생하게 된다는 것을 꼭 인지하고 그 부분을 햇징하는 것이 필요합니다. 동료 평가의 문제는 아래와 같습니다.
1) 서로에 대한 이해 / 관심 부족
: 동료가 구체적으로 어떤 목표를 가지고, 어떤 결과를 냈는지, 그리고 어떤 과정 (일하는 방식, 지식, 경험, 스킬, tool 등)으로 일을 하는지 모르는 경우 보여지는 몇 가지 결과만 가지고 평가를 할 수 있습니다.
2) 인기 투표
: 나와 친한지? 친하지 않은지? 의 관점으로 평가할 수 있습니다. 특히, 갈등이 있는 동료에 대해서는 결과보다 감정으로 평가를 할 수도 있다는 의미입니다.
3) 난이도 非구분
: 평가할 때 반드시 고려해야 하는 것이 바로 난이도 입니다. 똑같이 10이라는 결과를 만들어 냈더라도 1년차가 만들어 낸 10과 3년차가 만들어 낸 10의 차이가 있다는 것을 평가에 반영하죠. 또하나 기존에 하던 과업을 승계하여 이룬 10이라는 숫자와 신규 사업을 시작하면서 맨땅에서 일군 5라는 결과가 있다면 어느 것이 더 가치있는 평가일까요? 상황에 따라 다르지만, 리더는 직급과 레벨, 과업의 난이도에 따라 각각 다른 평가를 하게 되지만, 동료들은 난이도 구분 없이 평가를 할 수 있다는 의미입니다.
4) 기여도 非구분
: 리더의 경우는 과업과 구성원에게 주어진 목표의 레벨을 바탕으로 팀에 어떤 기여를 했는지로 평가를 합니다. 즉, 팀 전체 성과 중 A의 기여도, B의 기여도, C의 기여도를 각각 구분해서 평가한다는 것이죠. 만약 기여도가 없이 평가를 하게 된다면 발표를 자주 했거나, 실력이 아닌, 남들보다 말을 잘하는 구성원이 더 좋은 평가를 받을 수 있습니다. 하지만, 기여도 관점으로 평가를 하게 된다면 ‘OO이 없었다면 절대 지금 이번 프로젝트가 성공하지 못했을 거야.’ 라고 생각되는 사람이 더 좋은 평가를 받을 수 있다는 의미입니다.
※ 100 coach의 제안 : 성과는 상위 리더가 평가하고, 역량과 태도는 360도 동료가 평가하는 것은 어떨까요?
③ 절대 평가의 경우에는 어떤 이슈가 있을까요? 절대 평가는 구성원 개인을 다른 사람과 비교하지 않고, 있는 그대로 평가한다는 의미입니다. 그렇다면 가장 중요한 것은 바로 기준입니다.
1) 절대 평가의 기준이 되는 것은 바로 ‘직무 레벨에 맞는 목표와 결과’ 입니다. 미국과 같은 기업들이 절대 평가를 자유롭게 사용할 수 있는 이유는 구체적인 직무기술서를 바탕으로 각 레벨에 맞는 목표를 설정하기 때문입니다. 그리고 그 목표를 달성했는가? 관점에서 평가를 하는 것이죠.
2) 절대 평가의 또 하나 기준이 되는 것은 바로 ‘나‘ 입니다. 즉, A라는 직원의 2021년 평가를 하기 위한 기준은 바로 2020년 A의 결과, 역량이라는 의미입니다. 그렇단 말은 21년의 평가 전에 20년의 모습을 알고 있어야 합니다. 그래서 얼마나 달라졌는지? 어떤 부분이 성장했고, 어떤 부분이 아직 변하지 못하고 있는지를 평가에 반영해야 한다는 의미입니다.
3) 이를 위해서는 개인의 히스토리가 관리될 수 있는 시스템이 구축되어야 합니다. 매번 진행되는 평가 기록, 개인의 강점 / 약점 / 역량 / 스킬 / 학습 기록 뿐만이 아니라 리더와의 면담 기록까지 모두 관리할 수 있다면 조금 더 객관적이고 구성원에게 도움이 되는 절대 평가를 할 수 있게 됩니다.
④ 모든 HR 제도는 과거와 현재가 아닌, 미래를 향해야 합니다. 과거를 평가하고 보상을 연동시키는 것으로 끝나는 것이 아니라, 그래서 내년에는 어떤 목표와 성장을 기대하는지? 구성원과 리더가 합의하고 서로가 행동으로 보여주는 것이 필요하겠죠. 이제는 Feedback의 시대가 아닌, Feedforward의 시대가 되는 거라 생각합니다.
⑤ 그리고 이 제도를 운영하기 위해서 가장 중요한 부분은 바로 ‘팀장 리더십’ 입니다.
절대 평가를 하는 사람도 팀장이고, 이들을 성장시키도록 돕고 그들에게 맞는 과업 또는 높은 목표를 부여하는 것도 팀장입니다. 또 하나 팀이 성공하지 못했는데, 그 팀의 팀원이 좋은 평가를 받기도 어렵게 되기 때문에 팀장의 리더십과 팀장의 퍼포먼스에 대한 몰입이 가장 중요한 포인트가 될 거라 생각합니다. 이 관점에서 HR 또한 전직원을 위한 제도와 함께 팀장을 성장시키고 그들의 성공을 돕는 Coach 또는 HRBP 의 양성이 필요한 시점이라고 생각합니다.
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4. 100의 생각 _ 인재상을 뛰어넘는 역량은 바로 일을 대하는 의미를 가지고 있는가? 입니다.
① 회사마다 각각이 원하는 인재상을 그리고 있습니다. 성장마인드 셋과 학습하는 자세, 솔직한 피드백, 주도성, 변화 적응과 실행력, 다양성과 포용력, 고객 집착, 문제해결 능력 등등에 대해서 말이죠. 그런데 그보다 더 중요한 것이 있다는 것을 아는 사람은 그리 많지 않습니다.
② 피터드러커는 책에서 이런 일화를 소개했었습니다. 3명의 석공이 교회를 짓고 있는데, 한 명은 돈을 벌기 위해서 일하고, 한 명은 최고의 석공이 되기 위한 명예와 인정을 위해 일하고, 다른 한 명은 하나님과 교인들을 위해 아름 다운 교회를 짓고자 한다. 라고요. 그럼 이 세명의 석공 중에 누가 가장 뛰어난 퍼포먼스를 보여줄까요? 솔직히 성과와 결과는 잘 모르겠습니다. 돈, 명예와 인정 그리고 기여와 공헌을 위해 일하는 사람들 중에 더 탁월한 성과를 내는 사람을 판단하는 것은 불가능 하거든요.
③ 그럼 왜 이 세 명을 구분하는 것일까요?
저는 그 이유는 일을 대하는 태도와 마음, 진정성에서 찾을 수 있다고 이야기 합니다. 돈을 벌기 위해 일하는 석공은 언제든지 돈을 더 주는 곳으로 이직을 할 수도 있고, 자신이 받는 돈 만큼만 일을 하려고 합니다. 두번째 명예와 인정을 위해 일을 하는 석공은 명예와 인정이 주어지지 않는 환경에서는 더 이상 노력하지 않으려고 할 것이고, 자신이 성공할 수 있는 기회가 있는 곳을 찾아 인정받을 수 있는 일만을 골라서 할 수도 있습니다. 그런데 마지막 기여와 공헌을 고민하는 석공은 그 교회가 아름다워 질 수 있도록 자신이 가진 모든 것을 다 쏟아 내게 됩니다. 내가 바라보는 아름다움이 아닌, 하나님과 교인들이 생각하는 아름다운 교회의 모습으로 말이죠. 돈과 명예, 인정은 일을 하는 이유가 ‘나‘ 입니다. 저도 이 부분이 나쁘다고 이야기 하는 것은 결코 아닙니다. 저도 돈과 명예, 인정을 위해서 일을 하고 있거든요. 하지만 한가지가 더 필요하다는 것을 이야기 하고 싶을 것 입니다. 그것은 내 일에 의미를 담을 수 있는 가치를 창출하는 것, 즉 고객에게 어떤 기여와 공헌을 하고 있는가를 생각해 봐야 한다는 의미이죠.
④ 일의 의미와 영향은 구글의 아리스토텔레스 프로젝트 결과에서도 중요하게 다뤄집니다. 팀원이 자신의 일의 의미와 영향을 알고 있고, 리더를 통해 자신이 하고 있는 일의 가치를 인정 받을 때 최고의 퍼포먼스를 낸다는 것이죠.
⑤ 기사에서 나오는 경찰의 행동도 성별을 떠나 동일한 관점에서 바라보면 좋겠습니다.
경찰의 고객은 ‘국민’ 이고 국민이 경찰에게 기대하는 것은 ‘나를 안전하게 지켜 달라는 것‘ 입니다. 경찰을 믿고 나의 안전을 기대고 싶은 것이죠. 그렇다면 경찰이라는 공무원이 될 수 있는 자격을 갖춘 사람은 ‘국민을 지킬 수 있는 몸과 마음‘을 가지고 ‘행동‘하는 사람이어야 합니다. 돈을 위해서, 직업으로서의 경찰도 중요하지만 그 바탕에는 국민을 안전하게 지키기 위해 내가 행동하겠다는 의미를 가지고 있어야 한다는 말입니다. 만약 그 마음이 없다면 경찰이 아닌, 다른 직업을 찾아야 하지 않을까요? 일이 소명 (calling)이 될 때 그 일이 최고의 가치를 가지게 된다는 것을 꼭 기억해 보면 좋겠습니다.
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5. 100의 생각 _ 글을 쓴다는 것은 자신의 생각을 논리적으로 정리했다는 의미입니다.
① 저는 매일 A4 2장 이상의 글쓰기를 습관으로 갖게 된 지 벌써 4년이 넘었습니다. 처음에는 2시간이 조금 넘게 걸렸고, 글을 쓰기 위해 책을 펼쳐 놓기도 했고, 글의 대부분이 책의 내용일 정도로 내 생각과 의견은 적었던 적도 많았습니다. 그런데 매일 반복되는 훈련, 글을 잘 쓰는 사람들의 글을 읽고 나에게 적용하면서 지금은 A4 2장을 쓰는데 짧게는 20분~30분 정도의 시간이 걸리더라고요. 지금처럼 빠르게 글을 쓸 수 있는 이유 중 하나는 ‘생각의 속도와 글을 쓰는 속도가 비슷해 졌기 때문이고, 글을 쓰는 논리를 어느정도 구성해 뒀기 때문’입니다.
② 제가 글을 쓰는 논리는 의외로 심플합니다. 제 강의의 흐름과도 비슷한데, 크게 구분을 하면 이렇게 됩니다.
1) WHAT
_ 글을 쓰는 주제에 대한 정의입니다. 정의가 가장 중요하다고 생각하는데, 그 이유는 관점을 맞춰 주기 때문입니다.
2) WHY
_ 글의 주제가 중요한 이유 또는 그 의미를 표현하려고 합니다. 이때 다양한 관점을 포함하는데, 예를 들어 피드백에 대해 정리할 경우 직원 관점, 리더 관점, 경영자와 회사 관점, 고객 관점으로 나누거나, 과거 / 현재 / 미래 등의 시점으로 나누기도 합니다.
3) HOW
_ 글의 주제를 WHAT과 WHY에 맞도록 HOW를 재정렬합니다. 가능한 잘게 쪼갠다고 표현을 하는데, 행동의 가장 작은 부분으로 작게 방법을 정의하거나 사전 / ING / 사후 등의 Process로 구분해서 따라하기 쉽게 매뉴얼로 만드는 편입니다.
4) BUG
_ 잘못된 HOW의 사례를 공유해 줍니다. 이때 대부분은 WHAT와 WHY가 아닌, HOW에 집착하는 경우가 많이 있더라고요.
5) CASE
_ Best 또는 Worst Practice를 찾아 공유합니다. 이 부분은 HOW와 BUG를 어떻게 행동으로 옮길 것인가를 보여주는 것이라고 생각하면 되겠죠.
③ 아마존 또한 자신들만의 글쓰기 방법이 있습니다.
(기사에 나와 있는 CASE 참고) 6 page _ 회의를 할 때 ppt가 아닌, 6page에 맞춰 생각의 흐름이 그대로 담긴 ‘내러티브 narrative‘ 스럽게 글을 쓰고, 회의 시작 시 작성자가 회의 자료를 읽어주며 모두가 같은 수준의 이해도를 가지고 회의에 임할 수 있도록 합니다.
1) Introduction _ 소개 (이 주제에 대해 논의를 하게 된 배경과 history)
2) Goals _ 목적, 목표
3) Tenets _ 원칙이라고 할 수 있을까요?
4) State of the Business _ 사업 현황 (우리의 현황, 경쟁사 또는 시장의 현황)5) Lessons Learned _ 과거 비슷한 상황에서 학습한 내용 (피드백 사항)
6) Strategic Priorities _ 전략적 우선순위
7) Appendix _ 부록, 별첨
④ 아마존의 또다른 글쓰기 문화는 PR / FAQ 입니다.
기획안을 작성할 때도 외부 홍보용 자료와 같이 이미 성공했다는 전제로 고객 관점 홍보하는 자료를 작성하고, 외부의 FAQ 에 대한 답변을 달아 놓으면서 실제 실행이 되기도 전에 어떤 방식으로 진행되었는지를 내러티브 하게 작성한다고 합니다. 이렇게 할 경우 좋은 점은 ‘기획안이 성공했다는 이상적인 결과를 전제’ 하고 우리가 무엇을 해야하는지, 하지 말아야 하는지를 상상하며 글로 표현한다는 것이죠. 이 기획안을 만들기 위해 얼마나 많은 고민을 했을까? 라고 생각해보니 엄청나더라고요.
⑤ 이 기사에서는 향후 글쓰기가 더욱 중요해 질거라는 의견도 전합니다. 바로 리모트 근무 때문이죠. 대면해서 소통을 하게 되면 질문과 경청, 그리고 커뮤니케이션과 컨버세이션 역량이 더욱 중요하지만 이제 비대면으로 근무가 점점 많아 진다는 전제하에서는 글쓰기로 자신의 생각을 표현하는 것이 중요해 질거라는 논리라고 생각합니다. 저 또한 이 부분에 대해서는 동의가 되더라고요. 그리고 글쓰기를 잘하는 사람일 수록 자신이 어떻게 일하는지를 더 객관적으로 이해한다고 생각하기도 하고요. 글쓰기 연습 꼭 해보시길 추천 드립니다.
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미라클 레터, 글쓰기에 대해
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