구독자님 ~! 행복한 한 주 되세요.
오늘은 ’2021년을 보내는‘ 관점에 대해 주제로 뉴스레터를 정리해 봤습니다.
21년을 돌아보는 것을 Feedback 이라고 합니다. 그리고 2022년을 준비하는 것을 Feed forward 라고 하죠.
이번주가 21년의 마지막 주라는 것이 실감나지 않지만, 그럼에도 인정해야 겠죠. 그래서 꼭 제안하고 싶은 것이 있습니다. 21년의 마무리를 피드백을 해보는 것이고, 22년의 첫번째 주의 목표와 계획을 세우는 것이죠. 올해 제가 공유 했었던 뉴스레터를 다시 읽어 보시는 것도 하나의 방법이 될 것 같습니다. 그 안에서 ‘내가 2022년에 꼭 해보고 싶은 주제’ 를 찾아서 내 적용점을 정리해 보는 것이죠.
[펀딩 마지막 주 입니다.]
가장 늦게 판매 될 줄 알았던 코칭 풀 패키지가 가장 빠르게 소진됐고, 이제는 책과 온라인 강연만 남았습니다. 펀딩보다 신기한 건 책 판매 부수 더라고요. 갑자기 몇 배로 ㅎㅎ 와디즈 펀딩이 펀딩 금액 이외에 더 큰 긍정적 영향이 있었다는 즐거움을 얻었던 시간입니다. 다음에 또 펀딩을 하게 되면, 코칭에 조금 더 집중해 보려고 합니다.
‘팀원들의 성과를 200% 끌어올리는 리더십 클래스‘ 라는 주제로 와디즈 펀딩을 진행합니다. 성장에 관심있으신 분들께 공유 부탁 드립니다.
1) [sold out] 리더십 풀패키지 - 1:1 리더십 코칭 90분(2회, 일정협의) + 랜선 리더십 강연 60분(1.13/1.18) + 도서 <요즘 팀장은 이렇게 일합니다> 저자 친필 사인본 + 폴인멤버십 1개월 이용권(유효기간: 2022년 6월 30일) 291,000원
2) 심플 패키지 - 랜선 리더십 강연 60분(1.13/1.18) + 도서 <요즘 팀장은 이렇게 일합니다> 저자 친필 사인본
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[Insight ① _ 코칭, 리더십]
1. 100의 생각 _ 리더십은 리더의 선택입니다. 그리고 그 선택에 따른 결과를 리더가 책임지는 것이 바로 리더십입니다.
① 우리가 리더십에 대해 가장 흔하게 하는 오해가 바로 ‘우리 회사에 정해진 리더십이 있다.’ 라는 것 입니다. 물론 조직에서 기대하는 리더의 모습이 있습니다. 하지만 모든 리더들이 같은 리더십을 가질 수는 없습니다. 리더가 10명이라면 리더십 또한 10가지 라고 볼 수 있거든요. 그 이유는 ‘리더십은 구성원에게 영향을 끼치는 리더의 행동’이기 때문입니다.
② ‘어떤 리더가 되고 싶나요?’ ‘그런 리더가 되기 위해서 어떻게 행동하고 의사결정 해야 하나요?‘ ‘그 리더십은 회사가 원하는 모습인가요?’ ‘그 리더십은 구성원이 기대하는 모습인가요?’ ‘그 리더십은 본인에게 주어진 역할을 수행할 수 있는 행동인가요?’ 리더는 이 질문에 스스로 답을 해볼 수 있어야 합니다. 그리고 나서 리더의 결정에 따라 행동하는 것이죠. 그게 나의 리더십입니다.
③ 하지만 한 가지가 더 있습니다. 내 리더십을 정의하는 사람은 리더인 나이지만, 나의 리더십을 평가하는 사람은 바로 ‘나의 구성원‘ 이라는 것 입니다. 이유는 리더십이 리더의 행동을 통해 주변에 끼치는 영향이기 때문입니다. 가장 큰 영향을 받는 사람이 바로 구성원이기 때문이죠.
④ 기사를 보면 이런 내용이 나옵니다. ‘퇴사, 실적 하락, 말이 안 되는 실수가 동시에 발생했다면 여기에는 리더의 무례함이라는 것이 거의 예외 없이 작용하고 있기 때문이다.’ 조지타운대 경영대학 교수이자 국내에서는 '무례함의 비용'이라는 책의 저자로 알려져 있는 크리스틴 포래스는 ‘상대방 특히 상사나 리더에게 무례한 지적과 비판을 받은 사람은 상당 기간 동안 업무에 집중하지 못하고 의욕이 떨어진다. 그런데 더욱 심각한 것은 무례함의 피해자가 아니라 그저 단순한 목격자에게도 이 결과가 거의 '유사한 정도'로 나타난다는 것이다.’ 라고 했습니다. 실제, 높은 위치에 있는 의사가 소리를 지르는 수준의 무례함을 보이면 환자에게 엉뚱한 약을 투약한다던가 수술 중 어이없는 행동들이 나온다는가 하는 어처구니없는 실수들이 관찰되었다고 합니다.
⑤ 포래스 교수의 '일침' 하나를 더 전했습니다. ‘리더의 위치나 혹은 그에 근접한 사람들은 자신이 다소 무례하게 보여야 리더처럼 보인다고 생각하는 경향이 강한 반면, 바라보는 사람들은 당당함과 예의 바름이 모두 갖춰져야만 상대방이 리더라고 생각하는 경향이 분명하더라,’
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[CEO 심리학] 직원들의 잦은 실수는 기강 해이가 원인 아니라 리더의 무례함 때문이다
2. 100의 생각 _ ‘Leader is Connector.’ 리더의 역할은 ‘회사와 팀의 목표와 구성원의 과업 그리고 비전을 연결 시키는 것’ 입니다.
① ‘직원은 꼭 회사를 사랑해야 하나요? 저희 CEO는 그게 당연하다고 생각하네요.’ 지난주 제가 들었던 이야기입니다. 이제는 많이 바뀌었는데 말이죠. 우리가 암묵적으로 알고 있던 결과가 있더라고요. ‘네덜란드의 조직심리학자 게르트 홉스테드가 1967년부터 1973년까지 56개 국가에서 근무하는 IBM 직원 10만여 명을 대상으로 연구한 결과, 한국은 당시 개인주의 성향이 100점 만점에 18점에 불과했던 것으로 나타났습니다. 91점을 기록한 미국은 물론, 중국(20)이나 일본(46)보다도 회사원들의 집단주의 성향이 강했다 합니다.’
② 반면 현재를 살고 있는 우리들은 조금 다르다고 이야기 합니다. 사람인이 지난해 8월 451개 기업에 물은 결과 56.5%가 ‘밀레니얼 세대(1980년~2000년 초반 출생 세대) 인재를 관리하기 어렵다’고 답했습니다. 구체적인 이유 중 1위는 ‘개인주의가 강하고 조직보다 개인을 우선시한다’(67.8%, 복수응답 허용)는 것이었습니다. 다음으로는 ‘불이익에 민감하다’(37.3%), ‘개성이 강하고 조직에 융화되지 않는다’(32.9%), ‘퇴사·이직을 과감하게 실행한다’(32.5%), ‘언행이 거침없다’(20.8%), ‘이전 세대 방식에 대한 거부감이 크다’(15.7%)는 응답들이 뒤를 이었습니다. 어느 답변을 보건 과거에 비해 집단주의가 쇠퇴한 대신 개인주의 기조는 강해졌음을 여실히 느낄 수 있다고 기사는 말합니다.
③ 대한상공회의소가 지난해 4월 30개 대·중견기업에 소속된 직장인 1만3000여 명을 심층 면접 조사해 발표한 ‘한국기업의 세대갈등과 기업문화 종합진단 보고서’에 따르면, 40·50대는 ‘성과를 위해 야근은 어쩔 수 없다’는 항목에 각각 35.5%, 42.8%가 긍정적인 답변을 한 반면 20·30대는 26.9%, 27.2%만이 동의를 표했습니다. ‘조직이 성장해야 내가 존재한다’거나 ‘조직을 위해 개인을 희생할 수 있다’는 항목에서도 2030세대는 4050세대에 비해 ‘동의한다’는 응답을 한 이가 적었습니다.
④ 위의 3가지 내용은 이미 우리들이 많이 인지하고 있는 내용입니다.
세대가 바뀌었고, 시대가 바뀌었기 때문이고, 이러한 과정에서 가장 큰 역할을 한 이는 바로 기업들이라고 저는 생각합니다. (물론 그 과정에서 개인의 성장을 등한시 한 비즈니스 인에게도 문제는 있지만요)
IMF, 서브프라임 모기지, 다양한 금융위기를 겪으며 조직에서 했었던 회사를 살리는 가장 쉬운 의사결정이 바로 ‘연차가 높은 선배들을 내보내는 것‘ 이었거든요. 비용을 낮추기 위해서 이죠. 그렇게 나이 들어 회사에서 나온 부모님들을 보며 자라온 지금의 세대에게 조직을 중요하게 여기는 행동을 요구하는 것은 조금 어렵지 않을까요?
⑤ 시대가 바뀌었고, 세대가 바뀌었습니다.
그리고 회사를 바라보는 기준 자체가 많이 바뀌게 되었죠. 그 와중에 아직 바뀌지 않은 것은 바로 ‘리더십‘ 입니다. 어떤 리더십을 가져야 할까요? 이 질문에 대한 답은 사람들마다 다를거라 생각합니다. 저는 이렇게 생각합니다.
1) 리더는 구성원의 성장을 통해 조직의 성장, 성공을 이끌어 갈 수 있어야 합니다.
2) 리더는 팀의 현재의 목표와 함께 미래 기대하는 모습을 설계할 수 있어야 합니다.
3) 리더의 시간 중 상당 부분은 ‘구성원 한 명 한 명의 성장과 성공을 위해 사용’되어야 합니다. 그래서 많은 관찰과 대화가 필요합니다.
4) 리더는 구성원의 동기부여를 위해 자신이 하고 싶은 일, 자신이 하고 싶은 방법으로 일할 수 있는 기회를 제공해야 합니다.
5) 리더는 구성원의 꿈과 비전, 현재 역량을 알고 조직의 목표를 달성하는 일에 연결 시켜 줘야 합니다.
그래서 리더는 조직의 목표와 구성원의 성장과 과업을 연결해 주는 Connector가 되어야 합니다.
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신입사원은 회사에 반하지 않았다
3. 100의 생각 _ 성장은 ‘전문 역량‘, ‘조직문화인 코어벨류‘ 그리고 ‘리더십‘ 3가지 관점입니다.
① LG CNS의 기술역량 평가 제도에 대한 사례가 기사화 되었더라고요.
한가지 재미있는 점이 있어서 공유해 보려고 합니다. 기사에 따르면 아래 5가지 과정이 있더라고요
1) 도입 목적 : 나이와 직급에 상관없이 모든 직원의 업무 능력 계량화로 회사 경쟁력 강화
2) 평가 방식 : 24개 과목의 기술 평가 시험과 산업 리더십 역량 평가
3) 평가 등급 : 1~5레벨 사내 기술인증시험인 ‘TCT (Technology Certification Test)’ (각 레벨별 0.5 단계 포함 시 9단계)
4) 평가 위원 : 사내 최고 기술 전문가와 기술 임원
5) 활용 : 2019년 50%, 2020년 75%, 2021년 100%를 인사 / 연봉에 반영
② 이를 위한 가장 중요한 포인트가 2가지 있을거라 생각합니다.
1) 실제 역량의 성장이 성과로 연결되도록 설계
2) 리더로 성장하는 사람들을 위한 리더십 성장
③ 전문성을 갖춘 사람을 리더로 세우게 되면 장점과 단점이 있습니다.
1) 장점 : 그 분야를 가장 잘 아는 리더이기 때문에 명확한 의사결정을 할 수 있다는 것이고
2) 약점 : 그 분야를 가장 잘 알고 있는 리더이기 때문에 자신이 모르는 것은 의사결정 하지 않을 수도 있다는 것 입니다.
④ 그래서 전문성의 장점을 살리고, 약점을 보완하기 위해 필요한 것이 코어벨류와 리더십 입니다. 전문성을 가지고, 조직의 일하는 방식과 리더의 역할을 재정의하면서 약점이 구성원들의 차별성, 다양성, 주도성을 헤치는 행동과 의사결정으로 연결되지 않도록 방어하는 것이죠.
⑤ 우리 나라에서는 보지 못했을 흥미로운 도전들이 대기업에서 많이 실행되고 있는 요즘입니다.
CJ 그룹은 임원 직급을 모두 없애고 회장과 부회장, 그리고 단 하나의 임원 직급만 남겨 두었고 이를 통해 구성원들의 다양성과 자발성을 촉진시키는 사내 도전 시스템들을 준비하고 있습니다.
삼성전자는 상대 평가를 없애고 절대 평가제도로 바뀌었고요. 2022년 과연 우리 나라의 일하는 방식은 어떤 문화로 변화할 수 있을까요? 개인적으로 기대되는 시간이기도 합니다. 그리고 그 중심에 CEO와 임원이 아닌, 팀장과 매니저가 있을 거라고 확신하고요. 그래서 2022년 저는 팀장 리더십의 피봇 (PIVOT)에 집중하려고 합니다. 한번 고민해 보세요. 누가 직원들에게 가장 큰 영향력을 행사하는지? 그리고 누가 가장 바뀌기 어려운지에 대해서요.
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[단독] "입사 3년 만에 연봉 50% 올라"…LG CNS 직원들 신났다
4. 100의 생각 _ 일을 하는 의미는 내가 하는 일이 누구에게 어떤 영향을 주는지 인지할 때 생겨납니다.
① 횟수로 벌써 19년이 지나가네요. 처음 일을 시작했을 때 무슨 마음을 일을 했을까? 라고 물어보면 ‘아무런 생각이 없었습니다.’ 라고 이야기합니다. 대학 친구 따라서 인턴 지원서를 제출했고, 합격하고 인턴십을 마치고 군대를 다녀오니, 그 회사에 다니고 있었거든요. 삶의 주도권이라는 생각을 단 한번도 해본 적 없고, 그저 친구 따라 회사 갔었던 기억 밖에는 없었습니다. 그리고 그 회사에서 16년을 다니며 내가 잘 하는 것과 내가 해야만 하는 것 그리고 내 삶의 방향성을 정할 수 있게 되었죠. 아마 일반적인 회사였다면 그런 생각은 꿈에도 꾸지 못했을 것 같습니다. 동료의 꿈과 비전, 강점에 관심을 가져주는 수많은 동료와 선후배, 그리고 리더가 있었던 조직이었기에 가능 했었죠.
② 이식을 위해 기증자의 ‘심장‘을 가지고 KTX 역으로 향하던 간호사가 3분을 지연되게 될 순간, 수많은 사람들이 그 간호사가 기차를 탈 수 있도록 도왔습니다. 장기이식 코디네이터와 함께 병원 사람들, KTX를 운행하던 모든 사람들은 그 순간 ‘한 생명을 구한 가치 있는 일’을 했던 사람들이 된 것이죠.
③ 같은 공간에서 같은 일을 하더라도 내가 어떤 사명감을 가지고 일을 하는가에 따라 우리는 나의 과업 (TASK)을 수정합니다.
한 회사의 법무팀은 법률 관련 서류를 관리하고 준비하는 부서에서 ‘기술의 사회공헌, 지구를 위한 AI(AI for Earth) 관련 법무 서비스를 제공’ 하는 부서로 바뀌었습니다. 그 회사의 리더가 세운 조직의 비전과 미션에 맞춰 자신들 팀의 비전과 미션에도 영향을 준 것이죠. 이렇게 바뀐 법무팀은 일반적인 법무 일 뿐만이 아니라, AI를 학습하고, 실제 자신들이 사회에 어떤 기여를 할 수 있는지를 고민하고 업무에 적용하기 시작했습니다. 그렇게 그 법무팀은 성장하고 있죠.
④ 지금 우리 회사에서 일하고 있는 직원들은 ‘어떤 고객에게, 어떤 가치를 주고 있나요?’
2022년에는 우리가 하는 일의 의미와 영향을 고민해 보는 시간이 되었으면 좋겠습니다. ‘우리 회사가 하고 있는 일에 대해서.’ ‘내가 하고 있는 일에 대해서.’ ‘우리 팀이 하고 있는 일에 대해서‘ 말이죠.
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[Insight ② _ 조직문화와 자기계발]
5. 100의 생각 _ 잡담도 리더십 입니다. + 회사를 이끌어 가는 것은 문화이지만, 문화를 만드는 것은 함께하는 동료들입니다.
① 제 개인적인 성향은 ‘너는 너, 나는 나‘ 입니다.
즉, ‘나한테 관심 갖지 마요 나도 당신에게 관심 갖지 않을 게요.’ 라는 지극히 개인주의 적인 사람이죠. 그런데 처음 비즈니스를 배웠던 곳은 전혀 반대의 세상이었습니다. 매일 아침 일을 시작하기 전에 팀 구성원 전체가 모여 자신의 이야기를 합니다. (16년을 그렇게 살았습니다.) 업무 이야기도 하고, 개인의 일상과 고민을 이야기 하기도 하죠. 점심 식사 때도, 일을 하다가 표정이 안 좋으면 커피숍으로 끌고가서 수다를 하고 오고, 옥상에서 잠시 이야기를 나누기도 합니다. 승진철이 되면 선배들인 승진이 걸려 있는 후배들의 승진 자료를 멘토링 해주기도 하고, 승진에 떨어진 후배들에게 소고기를 먹이기도 하죠. 성과 만큼 동료들 간의 의미있는 관계 형성을 중요하게 여겼기 때문입니다. 이 과정에서 많은 학습이 이뤄졌고, 서로를 이해하는 시간만큼 서로를 잘 활용하는 방법들을 찾아가기 시작 했습니다. 그렇게 저 또한 사람을 이해하고, 모든 사람은 다르다는 것을 깨닫게 되는 시간이 되었죠. 단지 일이 아닌, 사람과 사람의 대화 속에서 말입니다.
② 우리는 1 ON 1 대화를 너무 힘들어합니다.
특히, 남자 둘이 모여서 이야기 한다? 시니어 남자 둘이 커피숍에서 대화를 나누는 모습이 낯설게 느껴지는 이유는 그런 모습을 많이 보지 못했기 때문이죠. 선천적으로 대화하는 것을 어려워 했었고, 어릴 적 기억속에서도 아버지나 형과 1 ON 1 대화 나눴던 기억은 손에 꼽을 정도인 저도 ‘조직 문화가 대화인 회사’에서는 훈련이 되고, 익숙해 지더라고요. 그리고 그렇게 쌓인 대화 스킬들이 이제는 코치로서, 리더로서 누군가의 마음을 얻고, 그의 생각을 확장시키는 대화를 할 수 있게 되었습니다. ‘종화님이랑 대화하면 너무 편해요. 그래서 이 말을 해도 되나? 라고 생각하는 말까지 하게 되요. 오늘 처음 이야기를 나눴는데요.’
공감하지 못한다고 생각하는 제가 처음 만난 분들께 가장 많이 듣는 말이 바로 공감해줘서 고마워요. 라는 것이 참 아이러니 하죠. 대화를 훈련해 보세요. 그럼 직장에서도, 친구들 사이에서도 그리고 가족들과의 관계가 달라지게 됩니다.
③ 피카 fika 라는 책에는 이런 말이 쓰여져 있다고 합니다.
『스웨덴의 사무실에는 대부분 피카룸이 갖추어져 있습니다. 커피 한 잔을 앞에 놓고 수다를 떨면서 회사 안의 소문과 최근 정보를 주고 받는 중요한 자리가 됩니다. 피카로 인해서 사람들은 한 곳에 모이고, 서로 친밀해 집니다. 어느 날 당신이 집에서 시나몬 카다멈 번을 구워 자랑스레 회사에 가지고 간다면 그 다음 주 쯤에는 누군가 분명 그 호의에 대한 보답을 해올 것 입니다.』
④ 이케아 광명 점의 구조를 보면 업무를 보기 위해 사무실 내부로 들어가면서 반드시 피카룸을 지나치도록 되어 있다고 합니다. 널찍한 아일랜드 조리대, 신선한 커피를 아무 때나 뽑을 수 있는 커피 머신, 냉장고 안 가득한 피카 먹을거리, 테이블 위의 꽃과 양초, 쿠션이 있는 소파 이렇게 이케아를 회사가 아닌, 언제나 가고 싶은 카페 같은 분위기 라고 소개하죠.
『피카는 하나의 의식이며, 서로의 생각을 나누고 농담하고 어울리는 시간입니다. 멋진 아이디어와 중요한 결정 사항은 종종 FIKA를 즐기는 동안 만들어 집니다.』
『편안한 잡담을 권하는 회사. 매력, 자신감, 자발성, 창의성은 피카에서 나옵니다』
‘상하가 없고, 차별이 없고, 눈치 볼 필요가 없는 편안한 잡담‘ 이케아의 피카를 소개하는 저자의 말 입니다.
⑤ 『스웨덴은 지구상에서 커피를 가장 많이 소비하는 나라입니다. 누구나 하루에 한 두 번은 반드시 피카를 하죠. 피카는 스웨덴 사람들이 무척 소중하게 여기는 중요한 일과에요. 피카는 하던 일을 잠시 멈추고, 한숨 돌리면서 커피 한잔과 달콤한 먹거리를 먹으며 가족과 친구와 동료들과 함께 보내는 바로 그 시간을 말하죠. 피카는 자잘한 일상의 순간 순간을 음미하기 위해 속도를 늦추는 스웨덴 사람들의 삶의 방식을 대변하는 문화입니다. 스웨덴에서는 이렇게 말해요. ‘스카 비 피카 Ska vi fika?’ 우리 피카 할까요?』
⑥ 우리는 ‘나에 대해 궁금해 하지 마세요. 제 일만 잘하면 되잖아요.’ 라고 이야기 하는 동료들과 함께 합니다.
그런데 이렇게 자신을 감추고, 노출하지 않는 동료를 얼마나 잘 활용할 수 있을까요? ‘그의 강점은? 그가 잘하는 것은? 그가 우리 팀에 줄 수 있는 지식과 경험과 스킬은? 최근에 그가 학습하고 있는 것은?’ 만약 이 질문을 우리가 서로에게 해본다면 어떻게 될까요?
스타트업에 있을 때 ‘지가 뭔데 우릴 가르쳐?’ 라고 뒤에서 제 이야기를 했었던 A리더가 있었습니다. 6개월 후 그 리더는 저와 함께 자신의 리더십과 관련된 이슈를 오픈하고, 문제의 원인과 대안을 찾아가는 대화를 했었죠. ‘종화님 한번 찾아가봐. 나도 종화님이랑 코칭 대화를 하다가 비슷한 이슈를 해결했었어.’ 코치가 무슨 일을 하는지, 어떤 경험과 경력이 있는지를 모르던 A리더는 자신과 친했던 B리더의 이야기를 듣고, 저를 찾아 왔었습니다. B리더는 이미 저를 알던 전 직장 동료들을 통해 제가 어떤 경험과 강점이 있는지를 알고 있었거든요. FIKA를 조직에서 활용한다는 것은 ‘서로의 지식과 경험, 고민과 정보를 주고 받는다.’는 것을 의미합니다. 이 과정을 통해 새롭게 관점이 바뀌기도 하고, 서로를 더 알아가면서 일을 더 잘할 수 있게 되기도 하죠. 누구에게 무엇을 물어봐야 하지? 도움을 요청하지? 누가 이 일을 해봤지? 잘하지? 우리 모두가 완벽하지 않기 때문에 서로를 이해하는 시간이 필요하다는 것을 인정해 보면 어떨까요?
⑦ 잡담하는 문화의 직관 지표는 단 하나 ‘CEO가 지나가는데, 인사하지 않고 잡담을 계속할 수 있는가?’ 입니다.
그리고 누군가와 잡담을 나누고 싶다는 생각을 갖게 하는 사람은 자신이 하고 싶은 말을 하는 사람이 아니라, ‘나의 말에 귀 기울여 주고, 관심 가져주는 사람’ 입니다. 나의 리더가 잡담을 나누고 싶은 사람이라면 어떻게 될까요? 리더가 잡담을 나누자고 할 때 기분이 좋아지는 조직은 어떤 모습일까요?
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피카 (fika) 와 함께 : 광명 이케아의 직원 피카, 잡담의 긍정적인 힘을 보다!
6. 100의 생각 _ 이제는 ‘나와는 다름을 인정하는 사회’입니다.
① 지난 한 주 이 영상을 몇 번을 봤는지 모르겠습니다. 수많은 음악 고수들이 처음 듣는 가수의 노래하는 모습을 보며 눈물을 흘리고, 멍하니 바라보기만 하고요. 과거에는 자신과 다른 방식으로 노래를 부르면 틀렸다고 자신의 노하우를 알려주는 사람들이 많았지만 지금은 그 사람의 노래를 있는 그대로 즐기려는 모습이 보이더라고요. 내 틀이 아닌, 그의 틀에 맞춰서요. 그렇게 나와는 다르다는 것을 이해하고, 인정하고, 즐기는 시대가 온 것 같습니다.
② 조직문화와 리더십 또한 그렇게 생각이 들더라고요. 꼭 내 방식이 맞는 건 아니라는 것이죠. 네 방식이 그렇다면 그 방식으로 어떤 모습을 보여줄지, 어떤 영향과 어떤 결과를 만들어 낼지 그렇게 기다려 주면 되지 않을까? 생각해 봅니다.
③ 옆에 있는 회사와 비교하지 말고, 옆에 있는 리더와 비교하지 말고, 오로지 우리만의 문화와 나만의 리더십을 묵묵히 걸어가 보면 어떨까요?
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