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오늘은 예약을 제가 잘못 설정했는지 발송이 지연되고 있습니다. 몇 시에 메일이 발행될지 모르겠네요. 늦게라도 받으시면 읽어봐 주시면 좋겠습니다. (월요일 지하철 출근길에서 .. ^^)
오늘은 ’12월에 해야 할 일‘ 관점에 대해 주제로 뉴스레터를 정리해 봤습니다.
12월은 정말 바쁜 날 입니다. 1년을 돌아보기도 해야 하고, 1년을 준비하기도 해야 하죠.
저는 5년을 다시 재설계 하는 기간이기도 합니다. 오늘 기사를 읽어 보시면서 2021년과 2022년을 한번 생각해 보셨으면 좋겠습니다.
먼저 12월 31일까지 ‘팀원들의 성과를 200% 끌어올리는 리더십 클래스‘ 라는 주제로 와디즈 펀딩을 진행합니다. 성장에 관심있으신 분들께 공유 부탁 드립니다.
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[Insight ① _ 코칭, 리더십]
1. 100의 생각 _ 리더의 말과 행동이 조직의 문화와 일하는 방식을 만들어 갑니다.
① 기사 내용을 보면
"내 말이 틀릴 수도 있어요.“ 삼성전자의 새로운 반도체 수장이 된 경계현 반도체부품(DS) 부문장(사장)은 15일 취임 후 처음으로 연 임직원 온라인 간담회 '경영진과의 대화'에서 이 말을 여러번 반복했다. 대표이사의 말이라고 항상 옳은 것은 아니며 구성원의 다양성을 인정하고 존중한다는 차원에서 "내가 틀릴 수도 있다"고 말했다. 라고 시작합니다. 그리고 경영자인 자신의 경영철학과 비전을 전하고, 직원들의 질문에 답변하는 시간을 가졌다고 하죠. 그리고 모든 구성원들이 존칭을 사용하고, 매주 수요일 소통의 시간을 갖는다고 선언 했습니다.
② 경계현 삼성전자 사장의 이야기
▶"누구나 함께 일하고 싶은 최고의 성장 기업을 만드는 것이 우리의 비전"
▶"이를 위해 임원이 아니라 실무자가 결정하는 권한을 가지게 할 것"
▶"내가 틀릴 수도 있고, 금방 되지 않을 것“
▶"임원은 책임을 지는 사람이다. 비전과 데이터 중심으로 애자일(Agile·민첩)하고 민첩하게 일하자“
▶"그간 해왔던 보고, 회의방식, 일하는 방식 등 익숙한 것으로부터 결별하고 변화를 주도해야 한다"
▶"반복적이거나 비효율적인 업무는 줄이고 가치를 높이는 일에 집중해서 트렌드포메이션을 이루자“
▶"심리적 안정감이 조직문화의 핵심이며 방향성은 다른 생각을 통합할 수 있는 포용"
▶"동료들에게 본인이 가진 원래의 모습을 보여줘도 편함을 느낄 수 있는 신뢰와 존중이 가능한 분위기를 구성해야 한다"
▶"리더부터 임직원 모두가 노력해야 한다“
▶"임직원의 성과를 인정하고 성장시키고 보상하는 게 인사 평가의 목적“
▶"이번 신 인사제도에서 평가, 보상, 승격 문제가 이슈가 된 것으로 안다. 이것은 신뢰의 문제다. 앞으로 공정하게 실행할 수 있는 방법을 고민할 것“
▶"온라인 간담회 외에도 대화할 수 있는 다른 방식의 장도 있을 것"
③ CEO의 말에는 힘이 있습니다. 그리고 그 힘은 자신이 선언한 말을 스스로 지킬 때 플러스가 되고, 자신은 하지 않고 구성원들에게 요청만 할 때 마이너스가 됩니다. 그 누구도 행동으로 옮기지 않고 있을 때는 망하기 직전일 테고요. 경계현 CEO는 이미 이전 법인에서 행동으로 옮겼던 분이기에 직원들은 그분의 힘을 알지 않을까 생각하게 됩니다.
④ 2021년 12월 남은 시간, 리더는 올해 자신이 했던 말과 약속을 돌아봐야 합니다. 그리고 내가 행동으로 옮긴 것과 옮기지 못한 것, 구성원들이 행동으로 옮긴 것과 옮기지 못한 것을 찾아 피드백을 해봐야죠. 그리고 나서 2022년을 준비해 보셔야 합니다.
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[김경민의 적시타]'소통왕' 경계현 삼성전자 사장 "내가 틀릴 수 있어요" 실패 책임은 임원이 진다
2. 100의 생각 _ 조직에 영향을 끼치는 Impact Player 의 5가지 특징을 알려 줍니다.
① 와이즈먼 CEO는 Impact Player 를 ＂(조직에) 상당한 기여를 하고 팀 전체에 매우 긍정적인 영향을 미치는 사람들＂이라고 정의했다고 합니다. 그러면서 똑똑하고 직업의식이 강할 뿐 아니라 '멘탈 게임'에도 뛰어난 모습을 보인다. 조직에서 본인의 업무를 어떻게 인지하는지, 스스로를 얼마나 개발할 마음이 있는지 등이 임팩트 플레이어와 '일반' 조직원을 가르는 기준이 된다고 합니다.
② 임팩트 플레이어를 선별하는 방법으로 CEO들에게 3가지의 질문을 던집니다.
1) '팀에서 매우 높은 가치의 일을 하는 직원들이 누구인가?'
2) '해당 직원의 행동과 마인드셋(사고방식)은 어떤가?'
3) ‘조직에 보통의 기여를 하는 사람들의 행동과 마인드셋은 무엇인가?’
③ 이 과정을 통해 5가지로 임팩트 플레이어와 일반 직원을 구분하였습니다.
1) 복잡한 문제를 마주했을 때
▶일반 직원 - 이런 상황에서 안정적이고 괜찮은 성과를 내는 조직원들은 의무 중심적 사고로 일을 한다. 본인의 역할에 집중한다
▶임플 직원 – 조직의 니즈를 다룬다. 본인이 맡은 업무만 생각하지 않고 조직에 필요한 '진짜 일'을 찾아 나서고 이를 해낸다
2) 특정한 업무를 누가 해야 하는지 불분명한 상황
▶일반 직원 – 방관자 역할을 한다. 다른 사람이 해당 일을 맡는다고 간주한다
▶임플 직원 – 누군가가 그에게 일을 배정해줄 때까지 기다리지 않는다. 나서서 해당 일을 하려 한다
3) 새로운 도전이나 예상치 못한 난관을 마주할 때
▶일반 직원 – 처음에는 책임감을 갖고 해결책을 찾아 나서지만 문제가 심각해지면 이를 관리직에 보고하는 경향이 있다.
▶임플 직원 – 맡은 일을 끝까지 마무리 지으려 한다
4) 업무를 진행하는 과정에서 새로운 규정이 생기거나 목표 설정이 바뀔 때
▶일반 직원 – 목표 변화를 자신의 업무 안정성을 위협하는 요소로 간주, 업무 변동성이 있는 상황에서 본인의 전문성에서 벗어나지 않으려 한다.
▶임플 직원 – 목표 변화를 배움과 성장의 기회로 삼는다.
5) 팀이 업무 관련성이 없는 요구를 받았을 때
▶일반 직원 – 해당 일을 함께 나눠 할 수 있는 사람들을 먼저 찾는다.
▶임플 직원 – 팀원들이 힘든 일도 편하게 할 수 있도록 혼자서 일처리를 하는 것이 아니라, 동료들이 주어진 업무를 되도록 쉽게 할 수 있는 환경을 만들어주며 함께 해당 일을 수행하는 것이다.
④ 저자가 이야기 하는 임팩트 플레이어의 행동은 ‘조직에 큰 기여와 조직에 긍정적 영향을 끼친다＇는 전제에서 출발합니다. 만약 우리 회사에서 정의하는 임팩트 플레이어가 ‘전문성으로 기술을 만들어 낸다.’ 라거나 ‘동료의 성장과 성공을 지원한다,’ 라는 기준이라면 조금은 다른 행동들이 임팩트 플레이어의 행동이 될 겁니다.
⑤ 리더가 조직을 운영하면서 해야 하는 일 중에 하나는 우리 조직의 임팩트 플레이어의 인재상과 행동을 정의하는 것이고, 이것을 구성원들과 함께 소통하고 합의를 해 나가는 것 입니다. 그리고 임팩트 플레이어의 행동을 하는 직원들을 찾아 인정과 칭찬, 보상과 발탁 등의 동기부여를 해주는 것이죠. 그렇게 조금씩 임팩트 플레이어의 수와 비율을 늘려가다 보면 어느 순간 밀도있는 조직이 되어 있지 않을까요?
⑥ 2021년 12월, 남은 시간 동안 2022년 우리 회사와 팀에서 정의하는 임팩트 플레이어를 한번 정의하고, 동료들과 소통을 이끌어 가는 시간을 가져보면 좋겠습니다.
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[Books&Biz] 일만 잘하는 직원 vs 조직 이끄는 직원
[Insight ② _ 조직문화와 자기계발]
3. 100의 생각 _ 평가는 시스템이자, 문화가 되어야 합니다.
① 회사에서 평가를 하는 이유는 무엇일까요?
제가 생각하는 평가는 ‘지난 1년 동안 내가 팀과 회사의 목표를 이루기 위해 어떤 노력을 했는지, 그 노력은 어떤 결과를 만들어 냈는지, 그리고 그 결과는 팀과 회사에 어떤 기여를 했는지 팀장과 함께 공유하고 나누는 시간’ 입니다. 평가가 중요한 이유는 이 기록들이 바로 여러분들의 이력서에 들어갈 중요한 정보들이라는 것이죠. 내가 성장했다는 것을 증명하는 가장 중요한 도구인 이력서에 내가 어떤 내용을 기록하고 싶은지 잘 고민해보고 기록하는 것이 제가 생각하는 평가입니다.
② 이 관점에서 다면평가를 한다면 어떤 목적을 가지고 있을까요?
1) 각 개인의 직무와 레벨 (경력과 연봉, 직책)에 따라 적합한 목표를 부여합니다.
2) 팀과 회사의 목표를 이루기 위해 어떤 과업을 수행했고, 그 과정과 결과에서 잘한 것과 부족했던 부분을 나도 평가하고, 나와 함께 일했던 동료도 나를 평가하고, 리더도 나를 평가합니다. 기준은 나에게 주어진 레벨에 따른 목표이고, 관점은 나와 동료 그리고 리더가 각각 다를 수도 있습니다.
3) 다면 평가를 통해 셀프 피드백을 하고, 리더로 부터 피드백을 받으며 내가 잘하고 있는 것과 개선해야 하는 것을 구체적으로 이해합니다.
4) 이후로는 follow up 의 시간을 갖습니다. 즉, 잘하고 있는 것은 더 잘할 수 있도록 하고, 개선점은 어떻게 개선할 것인지, 무엇을 학습하고 나의 일하는 방식에 적용할 것인지를 실행으로 옮겨야 겠죠.
5) 다면평가는 역량과 결과, 그리고 태도로 나뉘어서 진행합니다. 이때 태도는 기업이 바라보는 핵심가치 (core value)에 해당합니다.
③ 목표를 부여할 때 기본적으로 자신보다 높은 레벨의 목표를 부여하는 것에 제 방식입니다.
이유는 내 레벨에 딱 맞거나 조금 부족한 목표가 주어지면 지금과 다른 방법을 배우거나 사용할 필요가 없게 되고, 이를 통해 성장하지 않는다고 생각하거든요. 저는 쉽게 달성할 수 있는 목표는 목표를 달성하면서 인정을 받을 수는 있지만, 그로 인한 성장은 어렵다고 생각합니다.
④ 다면평가에서 가장 중요한 것은 ‘왜 내가 동료를 평가해야 하는가?’ 입니다. 내가 할 수도 있고, 내가 받을 수도 있겠죠.
1) 동료(나)의 성장을 위해서
2) 동료(나)의 성장을 통해 팀과 회사의 성장과 성공을 위해서
3) 동료(나), 팀 그리고 회사의 성장을 통한 나의 성장을 위해서
(최고의 복지는 최고의 동료와 함께 하는 것입니다 라는 말로 대신할 수 있습니다.)
⑤ 평가는 과거입니다.
과거에 어떤 일을 했고, 어떻게 행동하고 일했는지 그 과정에서 어떤 결과가 나왔는지를 찾는 것이죠. 그런데 과거는 돌아갈 수 없는 시간입니다. 그래서 저는 성장과 연결되기 위해서는 미래의 목표를 재설정하고 과거보다 무엇을 더 잘하고, 개선할 것인지를 정의해야 합니다. 이를 feedforward 라고 합니다.
⑥ 그래서 평가가 끝나고 반드시 해야 하는 것은 ‘자신의 리더와 피드백 대화를 나누는 것‘ 입니다.
그럼 피드백 대화는 왜 할까요? 피드백은 리더와 구성원이 서로의 관점에서 성과와 결과, 그리고 기여를 공유하는 자리이고, 대화를 통해서 미래 성장을 위한 목표와 성장 계획을 합의하는 관점을 찾아가는 자리이기도 합니다. 과거에 내가 무엇을 잘했고, 무엇이 부족한지를 돌아보고 내년에는 어떤 성장을 기대하는지를 생각하고, 계획을 시작하는 자리 인거죠. 그래서 이번 피드백 대화를 통해 제가 기대하는 것은 3가지 입니다.
1) 리더와 구성원이 서로 동의하는 과거의 성과, 결과 그리고 팀/회사에 어떤 기여를 했는지 찾아보자.
2) 잘 한 것은 인정 / 칭찬하고, 성장하기 위해서 개선해야 할 것도 찾아보자
3) 내년에 더 성장하기 위해 무엇을 해야 할지 정해보자
⑦ 글에 기록되어 있는 구글의 사례에서 꼭 적용하고 싶은 것은
1) 기준서를 만드는 것 (우리는 이를 직무기술서 라고 부르는데, 스타트업에서는 어렵겠지만 그래도 가이드가 될 수 있는 정도는 만들 수 있어야 한다고 생각합니다.)
2) 평가와 피드백 대화 일정 사전 공유
3) 평가서를 작성하는 것과 피드백 대화를 하는 것에 대해 수시로 교육, 코칭을 제공
4) 다양한 평가 기록을 공유 (스스로의 평가를 조금 더 구체화 할 수 있도록)
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[커리어 노트 64] 다면 평가 (3) 시스템과 문화
4. 100의 생각 _ 질문하는 문화가 미래의 성장을 이끌어 냅니다.
① 첫번째 기사에는 이런 이야기가 있습니다.
- “삼성에 와서 가장 놀란 것은 상사의 지시를 받으면 ＇왜＇라고 질문하지 않는다는 점이다. 실리콘밸리에 이렇게 질문하지 않는 기업이 있다면 살아남기 힘들다.“ 삼성전자의 4년차 외국인 직원이 한 이야기
- 실리콘밸리식 인재 확보전은 사실 핀테크·게임·포탈 등 IT업계와 스타트업에서 먼저 수용했다. 핀테크업체 토스는 지난해 유튜브에 올린 채용 동영상에서 "직급은 없고 역할은 많다", "누구한테 보고하느냐고 물을 필요도 없다"는 인터뷰
② 그럼 우리는 왜 질문을 하지 않을까요? 우리 나라의 문화적인 특징일까요? 아니면 기업 문화의 특징일까요? 개인적으로 우리가 질문을 하지 않는
첫번째 이유를 ‘정답을 찾는 사회‘에서 자라났기 때문이라고 생각합니다.
우리는 어릴 적 학생일 때 부터 성장하면서 질문을 배우지 않았고, 문제를 푸는 훈련만 했습니다. 그런데 질문을 잘하는 나라를 보면 문제를 푸는 것이 아니라 문제를 찾고, 그 문제가 왜 발생했는지 등을 해석하는데 시간을 더 많이 갖더라고요.
③ 두번째는 대화를 불편하게 여기기 때문입니다.
질문을 한다는 말은 상대방의 의견을 듣고 싶다는 의미입니다. 즉, 나와는 다른 생각, 내가 잘 몰랐던 내용에 대한 그의 생각을 듣는 시간 인거죠. 그런데 우리는 이런 대화보다는 지시하고, 답을 이야기 하는 것에 더 익숙합니다. 나의 의견과 너의 의견이 충돌을 일으킬 때 누군가의 의견이 아닌 새로운 의견이 나올 수 있다는 것을 놓치고 있는거죠.
④ 마지막 하나는 ‘서열’에 민감하기 때문입니다.
우리는 누군가를 만나면 ‘몇 살이에요? 몇 학번이에요? 어디 학교 나왔어요?’ 라고 묻습니다. 그것은 둘 사이의 암묵적인 서열을 메기기 위해서죠. 20대와 50대가 친구처럼 이야기 하는 미국이나 영국의 모습을 처음에는 불편하게 봤었는데, 스타트업에 와서 조금씩 경험이 쌓이면서 나이가 아닌 ‘가치관과 실력’으로 사람을 분별하는 법을 배우게 된 것 같습니다.
⑤ 세상에 정답을 알고 있는 사람도 없고, 조직도 없습니다.
10년 전에는 있었을 수도 있지만, 지금은 세상이 변화하는 속도가 너무 빠르고, 기술의 발전 속도 또한 예측이 불가능합니다. 그리고 지역 사회가 아닌, 글로벌 사회로 모두가 연결되어 있기도 하죠. 저 처럼 지식과 정보를 만들어 내는 사람들이 너무 많아지기도 했기에 정답을 알 수는 없는 것 같습니다. 정답이 아닌, 그저 ‘나의 관점‘일 뿐이라는 것을 인정해 보는 것은 어떨까요?
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"넵!" 대신 "왜?" 한국 기업 충격요법.."선배도, 공채 우대도 폐지"
옳게 된 리더는 지시전에 ‘질문’하고 권한을 ‘위임‘한다 / 인터비즈
5. 100의 생각 _ 직장과 직업의 선택의 기준은 무엇인가요?
① 공무원을 선택했던 한 청년은 ‘일과 삶의 조화, 일과 가정의 양립, 저녁 있는 삶‘을 생각했다고 합니다. 그런데 주변에 언제나 존재하는 '인공위성’(어딜 가도 인공위성처럼 떠돌기만 하고 아무런 일도 안 하는 걸 비꼰 말) 동료들 때문에 일잘러들에게는 언제나 일이 몰리는 현상을 보게 된다며 공무원을 퇴직했다고 합니다. 물론 조직마다 너무 다를거라 생각합니다.
② 사람들마다 일을 잘하고 싶은 마음을 가지고 있습니다. 그런데 만약 일을 잘하려고 노력하는 나의 행동들이 내가 생각하는 가치를 채워주지 못하게 된다면 어떻게 될까요? 저는 이 가치를 우리가 직장과 직업을 선택하는 기준이 된다고 이야기합니다.
③ 일을 하는 목적은 다양합니다. 사람마다 현실적인 이슈와 개인의 가치관에 따라 다르죠. 어떤 이는 '돈을 버는 것'이 목적입니다.
이 목적을 가지고 있는 인원들은 자신의 연봉과 가치, 인센티브 등을 올리기 위해 역량을 키우고, 성과를 냅니다. 또, 자신의 가치를 보상으로 판단하면서 더 가치 있게 나를 평가하고 기회를 주는 회사로 자신을 실험하려고 합니다. 선택의 기준이 보상이 되는 곳을 찾고, 내가 원하는 보상의 크기를 얻을 수 있는 기회가 주어지는 곳을 찾아보세요
④ 또 어떤 이는 '사회적 가치' 라는 영향을 끼치기 위해서 일을 합니다.
자신이 하는 일이 내가 살아가는 사회와 다음 세대를 위해 어떤 긍정적 영향을 끼치는지를 판단하면서 자신의 일을 재정의 하죠. 내가 해야만 한다고 하는 일을 할 수 있는가?
⑤ 저는 '성장'을 목적으로 일을 하고, 사람을 만납니다.
그러다 보니, 성장하려고 하는 사람들에게는 다 퍼주지만, 성장에 관심이 없고 성과에만 몰입하거나 자신의 성과를 드러내기 위한 사람들과는 멀리하려고 하죠. 성장이라는 관점에서 가장 중요한 것은 '미래 내가 되고자 하는 목표를 갖는 것'과 '그 목표를 이루기 위해 필요한 역량 대비 현재 내가 갖춘 역량을 객관적으로 인지하고 인정하는 것' 입니다.
⑥ 그래서 성장을 중요하게 여기는 사람은 이직의 기준으로 아래 5가지를 확인해 보시면 좋습니다.
1) 조직에서 직원에게 성장의 기회를 주는가?
2) 조직이 직원의 성장과 양성을 비용으로 보는가? 투자로 보는가?
3) 조직 문화에 자신의 지식과 정보를 공유하는 문화가 있는가?
4) 솔직한 피드백 문화가 있는가?
5) 리더는 성장하기 위해 피드백을 받고, 직원들에게 묻고, 외부에 멘토와 코치를 두고 있는가?
⑦ 마지막으로 성장을 위해 나 스스로 노력을 해야겠죠.
1) 주니어
경험을 쌓을 수 있는 기회를 얻기를 권하고, 커뮤니티에서 다양한 사람들을 만나면서 그분들의 경험을 배우기 위해 묻고, 가져가라고 이야기 합니다. 이미 자신의 콘텐츠를 만드는 것에는 강점이 있는 분들이 많이 있거든요
2) 시니어
자신이 가진 경험을 콘텐츠로 만들 것, 콘텐츠를 공유하고 가르치고 코칭 할 수 있는 '다음 세대를 양성할 수 있는 기회'를 찾고, 마지막으로는 새로운 지식과 경험을 배우고 다양한 사람들을 만나서 지식과 경험이 상호 공유되는 커뮤니티를 운영해 보시라고 제안합니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
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