구독자님 ~!
215번째 뉴스레터 관점은 “ 자발적 학습 문화 “ 입니다.
HR Insight 11월호에 ‘자발적 학습 문화를 싹틔우는 방법‘ 이라는 주제로 기고를 했습니다. 제가 가장 좋아하는 주제였거든요. HR Insight에는 1년에 3~4번 정도 기고를 할 수 있는 기회를 얻고 있네요. 또 제가 좋아하는 것은 트레바리 북클럽입니다. 지금은 다리를 다쳐 2개월 가량 휴지기 중인데요. 23년 1월부터 매달 1권의 책을 읽고 21명의 사람들과 만나 대화를 나누죠. 스허라는 스터디모임도 있습니다. 2019년 스타트업에 처음 이직했을 때 스타트업과 대기업 HR 담당자들이 모여 만든 스터디인데 지금까지 만나 서로의 경험과 고민을 공유하는 시간을 가지고 있죠. 마지막으로 올해부터 시작한 원티드의 ‘HR 브랜딩‘ 과정도 있습니다. HR 담당자들과 성장과 브랜딩 그리고 글쓰기라는 주제로 함께 대화하는 모임이죠.
저는 21년차 직장인입니다. 그리고 나름 HR과 리더십에 대한 다양한 지식과 경험을 가지고 있다고 생각하죠. 하지만, 아는 것보다 모르는 것이 더 많더라고요. 나에 대한 믿음이 있지만, 그만큼 내가 모르는 것을 인정하게 된 시기가 2019년 스타트업 씬으로의 이직이었습니다. 그리고 그 순간부터 다양한 학습 조직을 통해서 내 지식과 경험을 공유하고, 내가 모르는 것을 찾고 배우는 시간을 가지고 있네요. 그 방법이 내가 성장하는 방법이라고 믿기 때문입니다.
오늘은 자발적 학습 조직에 대한 이야기를 조금 해보려고 합니다. HR Insight 는 유료 구독이라 제가 쓴 전체 내용을 기록할 수는 없거든요. 구독 중이신 분들은 한번 읽어 보시면 도움이 되시지 않을까 합니다.
◆ 학습하는 조직이 생존합니다.
(개인이 아닌, 조직의 지식과 경험으로 성과를 만들어 내는 조직)
① 작은 스타트업의 특징
모든 스타트업이 비슷하지는 않지만 유독 스타트업에서 쉽게 발견할 수 있는 문화가 있습니다. 바로 ‘학습 문화‘ 이죠.
작은 스타트업에는 2가지가 없습니다.
1) 사람이 없는 스타트업
초기 스타트업은 3명, 5명 또는 10~20명으로 구성되어 있습니다. 대부분 친구이거나 친구의 친구였던 동료들이죠. 비슷한 지식과 경험을 가지고 있는 스타트업에는 사람도 적고, 전문가도 부족합니다. 그리고 나를 전문가로 만들어 준 사수도 없죠. 조직 내부에서 물어볼 사람이 전혀 없다는 말입니다. 그러다 보니 작은 스타트업에 다니는 직장인들은 외부로 눈을 돌리는 경우가 자주 있습니다.
개발자, 마케터, HR, 조직문화 등등 내부에서 얻을 수 없는 지식과 경험을 찾아 외부의 다른 회사 사람들, 외부 리더들을 찾아 다니며 그들에게 배우죠. 그렇게 모인 외부 스터디 조직은 ‘학습 커뮤니티‘ 라고 부릅니다. 학습 커뮤니티의 목적은 ‘자신의 지식과 경험을 공유하고, 부족한 지식과 경험을 채우는 학습과 성장‘ 이 주목적이 되죠.
그런데 많은 사람들이 직장일이나 열심히 하지, 일은 안하고 밖으로 돌아다닌다고 말합니다. 하지만 스타트업에는 이렇게 밖으로 돌아다닐 수 밖에 없는 하나의 이유가 더 있습니다.
2) 돈이 없는 스타트업
스타트업에는 사람 뿐만이 아니라 돈도 없습니다. 돈이 없다는 말은 회사가 언제 무너질지 모른다는 것입니다. 런웨이라고 하는 회사 운영되는데 남은 통장 자산에 따라 2개월, 6개월 또는 1~2년 만 회사를 운영할 수 있다는 말이죠. 런웨이를 늘리는 방법은 2가지입니다. 하나는 외부 투자를 받는 것이고, 다른 하나는 회사가 이익을 낼 수 있도록 제품과 서비스 그리고 비즈니스 모델을 증명하는 것입니다.
스타트업 사람들이 밖으로 나가 지식과 경험을 공유하고, 학습하는 이유는 회사가 안정적이지 못하기 때문입니다. 대기업의 경우, 안전하게 회사가 직원들을 지켜줍니다. 하지만 스타트업은 지금 제품과 서비스를 성공시키지 못하면 회사도 망하고, 자신도 일자리를 잃어버리게 되는 거죠. 그래서 조금 더 간절하게 잘하기 위한 방법을 찾습니다. 생각해 보세요. 생판 모르는 사람에게 전화해서 ‘가르쳐 주세요.’ 라고 말하는 것이 얼마나 힘든지 말입니다. 이 과정에서 스타트업 사람들은 태도와 지식, 일을 하는 가치관을 외부 사람들에게 브랜딩할 수 있는 기회도 얻게 되죠. 지식의 공유를 넘어서서 이직이 조금 더 수월해 지는 환경이 조성되는 것입니다.
요즘에는 정리해고, 권고사직 등이 많아지면서 대기업조차 안전하지 않아지고 있지만 내부에 있는 직원들은 스타트업 사람들처럼 성장과 성공에 간절하지 않아 보이더라고요. 반대로 안전하지 않은 스타트업 사람들은 회사와 자신의 생존을 위해 외부로 나가 더 많이 학습하고, 새로운 지식을 많이 받아드리려고 합니다.
② 나이와 경력이 많은 구성원이 많은 조직이 겪는 어려움
현장에서 많이 느끼는 부분은 고연령, 고연차로 구성된 조직의 업무 몰입과 생산성 저하입니다. 조직에서 벌어지는 모든 상황은 조직마다 그리고 사람마다 다르지만 자주 보여지는 현상이기도 하죠. 궁금해서 GPT에 '나이와 생산성 관련 연구'를 검색해봤습니다.
ㅡㅡㅡ
다음은 언급한 연구들에서 나이와 생산성의 상관관계를 보다 구체적으로 보여주는 일부 통계 및 데이터를 정리한 것입니다.
1) Skirbekk (2004) 연구
-직무 유형별 생산성 변화: Skirbekk는 나이와 생산성의 상관관계를 다룬 기존 연구들을 메타 분석했으며, 연구에 따르면 인지 능력이 중요한 직무에서 평균적으로 30대 후반~40대 초반에 생산성이 정점에 이르는 경우가 많다고 보고했습니다.
-생산성 저하의 비율: 이 연구는 50세 이상부터 생산성이 연평균 약 1% 정도씩 감소한다고 제시합니다. 이는 신체적 혹은 인지적 요구가 큰 직무에서 두드러지는 경향이 있습니다.
2) Avolio, Waldman, & McDaniel (1990) 연구
-나이별 생산성 차이: 이 연구에서는 20~29세의 생산성을 100%로 기준을 두고, 30대는 98%, 40대는 95%, **50대는 90%**의 생산성을 보인다고 보고했습니다.
-관리직과 비관리직 비교: 나이에 따른 생산성 저하는 비관리직에서 더 큰 폭으로 나타났으며, 관리직의 경우는 연령이 높아지더라도 경력과 경험이 축적되면서 비교적 안정적인 생산성을 유지하는 경향이 있었습니다.
3) 추가 데이터
Börsch-Supan & Weiss (2016) 연구: 이 연구에서는 독일 제조업의 생산성을 조사한 결과, 20대 후반에서 30대 초반의 생산성이 가장 높았고, 55세 이후 생산성은 약 15% 정도 하락하는 것으로 나타났습니다. 그러나 숙련도가 높은 작업에서는 나이가 더 많은 직원들이 더 우수한 성과를 내기도 했습니다. 이 데이터는 일반적인 경향을 보여주기는 하지만, 산업, 직무 유형, 경험의 정도에 따라 달라질 수 있음을 고려하는 것이 중요합니다.
ㅡㅡㅡ
나름 21년차, 그것도 대부분의 시간을 HR 과 리더로 활동하다보니 조직의 문화, 역동 그리고 산업별/리더벌/상황별 차이와 변화를 볼 수 있었네요. 하나의 조직이 아닌 다양한 조직에서 말이죠. 고연령. 고연차 조직의 문제는 몰입 저하와 생산성일까요? 개인적으로는 맞다고 생각합니다. 대신 근본적인 문제(ROOT CAUSE) 는 아니라고 생각하죠. 제가 바라보는 고연차, 고연령의 문제는 '학습'과 '체력' 그리고 '목표'의 상실입니다.
저도 40대 중반이 되어가면서 조금씩 학습 능력이 떨어진다는 것을 느끼게 됩니다. 여러 이유가 있겠지만 이미 수많은 지식과 경험으로 인해 학습에 대한 욕구가 줄어든 것도 있고, 신체적인 노화도 원인이 될 겁니다. 체력도 비슷합니다. 언제인가 부터 12시를 넘겨 일을 한다는 생각을 해보지 않게 되더라고요. 집중도 안되고 뇌가 일을 하지 못하더라고요. 이미 많은 것을 이루기도 했고, 이제는 안정적으로 은퇴를 기다리는 수많은 고연차, 고연령의 선배들은 새로운 도전을 멈춥니다. 그 과정에서 학습도 멈추게 되고 체력관리도 멈추죠.
제가 외부에서 만나는 수많은 시니어 선배들은 조금 다릅니다. 누구보다 더 학습합니다. 자신보다 20-30년 경력도, 나이도 어린 후배들에게 말이죠. 체력 관리도 대단합니다. 저도 꾸준하게 운동을 하려고 하지만 그분들을 따라하지 못하겠더라고요. 일과 삶의 개인적 목표 뿐만이 아니라 후배와 사회에 기여하고자 하는 뚜렷한 신념이 있기도 합니다. 나이들면, 짬밥이 늘면 적당히 하고 변화를 싫어하게 된다는 관점은 어쩌면 '편안하게 일하고 싶다.'는 생각을 가진 일부의 편견일지도 모르겠습니다. 더 학습하고, 더 관리하면서 더 큰 영향력을 올리고 있는 수많은 시니어 선배들을 보면서 느끼는 부분입니다.
만약 우리 조직이 고연차, 고연령으로 구성되어 있다면
ㅡ새로운 지식과 경힘을 학습하는 문화
ㅡ서로의 지식을 공유하는 문화
ㅡ모르는 것을 물어보는 문화
ㅡ어렵고 새로움에 도전하는 문화
ㅡ그리고 운동하는 문화
를 만들어 보셨으면 좋겠습니다. 특히, 학습에 중점을 두고서 말입니다.
③ 꼰대가 되지 않기 위해
“꼭 자기 방식으로 문제를 해결하려고 해요.” 리더 또는 구성원을 만나 동료에 대한 부정적 피드백에서 가장 많이 듣는 말입니다. 자신이 맞다고 생각하며 자신의 방법으로 문제를 해결하려고 하죠. 이때 제가 묻는 질문이 있습니다. “그분은 새로운 사람들을 만나거나 공부를 하고 있나요?” 이죠. 지금까지 모든 대답은 “NO” 입니다.
우리는 누구를 꼰대라고 부를까요? ‘라떼는 말이야’ 라는 말로 부터 시작하는 꼰대는 자신이 알고 있는 성공 방식이 정답이라고 생각하는 사람들입니다. 그래서 자신의 경험으로 문제를 정의하고, 자신의 지식으로 문제를 해결하려고 하죠. 그럼 꼰대는 모두 나이가 많을까요? 아닙니다. 젊은 꼰대가 많아지고 있는 요즘의 특징을 보면 ‘젊은 사람들이 시니어보다 더 많은 지식을 가지고 있는 경우’ 가 많이 있더라고요. 유투브, GPT 등 다양한 IT 도구들이 지식을 쏟아내고 있으니까요.
꼰대가 되지 않는 방법 중 하나는 끊임없이 상호 학습을 하는 것입니다. 혼자서 공부하는 것이 아니라, 나와는 다른 지식과 다른 관점, 다른 경험과 문제 해결방법을 듣고 내 방식을 조금씩 고도화 시키고, 수정하는 것 말이죠.
④ 6가지 학습 조직 운영 방법
조직 내에서 자발적 학습 조직을 운영하는 것은 정말 어렵습니다. 가장 큰 이유는 ‘우선순위가 실무에 치이기 때문‘입니다. 회의, 자료 정리, 임원의 호출 등 다양한 실무들로 인해 학습은 밀리고 참석이 어려워지죠. 그만큼 조직 내에서 학습 조직을 계획하고, 운영하는 것은 어렵습니다.
하지만 단언하건데 이런 학습 조직이 탁월한 개인을 양성하고, 탁월한 팀 성과를 만들어 낸다는 것입니다. 한 명 한 명의 탁월한 구성원들이 어느순간 바보같은 모습으로 일을 하고 있을 때를 볼 수 있을 겁니다. 머리도 좋고, 실력도 출중한 사람이 어려운 일을 해결하지 못하는 이유는 ‘혼자서만 일을 하고 있기 때문＇이죠. 지금 시대는 한 명의 에이스가 모든 문제를 해결할 수 있는 시대가 아닙니다. 개인의 지식이 아닌, 조직의 지식과 경험으로 문제를 해결해야 하는 시대이죠.
이렇게 개인의 성장과 함께 조직의 지식과 경험을 축적하는 것이 ‘학습 조직‘ 이고요. 제가 제안드리는 6가지 방법입니다.
1) 정보 제공
마케팅 팀 11명은 매주 1시간의 주간회의를 합니다. 이때 40분은 팀의 과업에 대한 이야기를 하고, 매주 1명씩 돌아가며 20~30분 동안 자신이 가진 정보를 제공하고 있습니다. 목적은 ‘동료에게 도움되는 정보를 제공한다.’ 이고 이를 위해 자신의 전직장에서 했었던 프로젝트를 공유하기도 하고, 최근에 자신이 외부에서 배운 지식과 경험을 공유하는 구성원도 있죠.
2) 인사이트 공유
6명의 인사 담당자들이 HR Insight, 인재경영, 원티드, 폴인, 클랩, 레몬베이스 중 하나씩 담당하며 한달간 개인 학습을 하고 하나의 인사이트 공유하는 인사팀이 있습니다. 각자가 하나의 채널에서 나오는 외부 사례를 스터디하고, 그중 하나는 동료들에게 설명해 주는 것이죠.
3) 스킬 학습
1년차 테이터 분석가 직원이 사내에 4개의 데이터 분석 스터디를 운영하며 전략기획 팀장과 팀원, HR 담당자들에게 스킬 전수하는 사례를 본 적이 있습니다. 저 또한 이랜드와 블랭크를 다닐 때, 코칭 / 조직문화 / MBTI / 리더십 등 다양한 저만의 노하우 스킬들을 공유하는 사내 커뮤니티를 운영했었는데요. 그 수만 10개가 넘더라고요. 탁월한 스킬을 가진 구성원이 동료들에게 그 스킬을 지속해서 가르치는 학습을 운영해 보시길 추천드립니다.
4) 자격 준비
매주 1회 업무에 필요한 자격증을 준비하기 위해 이미 자격을 가진 구성원과 자격을 준비하는 구성원이 모여 함께 학습하고, Q&A를 통해 학습 노하우를 공유해 주는 것입니다.
5) 북 클럽
한 달에 한 권, 같은 책을 읽고 같은 질문에 자신의 언어로 해석한 내용을 공유하는 학습 방법입니다. 이랜드에서 가장 많이 했었던 자발적 학습 방식의 하나였고, 블랭크에서는 딱 한번만 해봤었네요. 종종 저자와의 대화 진행하기도 하고, 가끔 저도 초대를 받기도 합니다. S전자의 경우는 저와 정기적으로 ‘MBTI를 통한 자기 인식‘ 이라는 프로그램을 하고 있는데, 이때 제 책인 ‘일하는 사람을 위한 MBTI’ 책을 읽고 참석이 가능하죠.
6) 외부 강사 초빙
소수의 인원들이 특정 분야의 전문가를 정기적으로 초빙해서 지식, 스킬, tool을 학습하는 방식입니다. 예를 들어 AI, 리더십, 성격, 명상 등의 주제를 놓고 하나의 분야에 다양한 전문가 또는 다양한 분야에 다양한 전문가를 초대하는 방식입니다.
⑤ 학습의 목적
새로운 지식과 경험을 묻고, 배우는 학습은 꼭 필요합니다. 직장인이 되었고, 리더가 되었기 때문에 학생 때 보다 더 많은 학습을 해야하죠. 대신 학생 때 처럼 누간가가 가르치는 교육을 받기 보다는 스스로에게 필요한 주제를 찾아 자발적으로 하는 학습이 필요합니다.
자발적 학습의 가장 큰 목적은 ‘내 고민을 외부의 지식과 경험으로 해결하기 위해서’ 이죠.
내 수준에서 문제를 풀면 문제푸는 방식이 그리 다양하지 않을 겁니다. 내 지식과 경험에는 한계가 있으니까요. 하지만 끊임없이 외부의 지식과 경험을 학습하는 습관이 있다면, 언제든지 내가 연락해서 내 고민을 공유하고 나와는 다른 지식과 경험을 알려주는 멘토와 코치가 있다면 내 문제는 이전과는 다른 방식으로 해결할 수 있게 되겠죠. 그때 결과가 달라집니다. 동일한 방식이 아닌, 새로운 방식으로 문제를 바라보기 때문이죠.
학습의 목적은 배움이 아닙니다. 학습의 목적은 행동의 변화를 통해 결과를 바꾸는 것이 되어야 합니다. 그리고 이것을 반복할 때 누구보다 빠르게 성장할 수 있게 될테고요.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
<HR Insight 2024년 연재 시리즈> 유료로 구독중이신 분들이 읽으실 수 있습니다.
자발적 사내 학습문화를 싹틔우는 방법 (2024년 11월호)
Great Employee Experience, 오프보딩 프로세스 만들기 (24년 1월호)
사내공모제도 활성화, HR이 고려할 요모조모 (24년 4월호)
우리 조직의 인재 밀도 파악하기 (24년 7월호)
[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]
혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. business standing order 관련, 조직문화를 지속적으로 유지하기 위한 (조직 차원의) 예시가 나올 것을 기대했습니다. 예시는 조직이 아닌 개인에게 적용되는 내용 같아서, 글쓴이가 말하려던 "조직문화 자동이체"가 어떤 것인지 감이 잘 안 잡혀요 조직문화 자동이체에 대해서 조금 더 알 수 있는 글이나 추가 의견 주실 수 있으실까용?
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
business standing order 는 간단합니다. 리더나 회사가 하라고 하지 않아도 자동적으로 하고 있는 모든 행동들이 이에 해당하죠.
어떤 팀은 모든 구성원들이 과업을 새롭게 맡았을 때 스스로의 과업을 정리하는 시간을 갖고 리더와 무조건 토론을 하는 문화가 있습니다. 이때 주제는 ‘맥락‘ ‘기대하는 결과물‘ ‘예상되는 어려움과 도움‘ 이죠. 팀장이 하라고 하지 않아도 과업을 맡은 구성원들은 자동적으로 이 3가지를 정리하고 리더와 합의하는 대화를 나눕니다. 이는 ‘과업 정의에 대한 자동이체’의 예시이죠.
피드백도 있습니다. 팀의 모든 구성원들이 1월 1일 이전과는 다른 도전적인 목표 수립을 하고, 3월 마지막주 개인의 중간 성과 피드백을 하고, 이 피드백을 4월 첫째주 리더와 원온원를 자동적으로 하고 있다면 이 또한 Standing Order가 되는 것이죠. 이렇게 매번 정해진 일정에 맞춰서 HR이나 리더가 하라고 하든, 아무 말이 없든 개인 피드백을 하고, 리더와 원온원 미팅을 하는 것을 말합니다.
대신 회사에서 피드백을 하라고 하기 전까지 피드백을 미루고 있다면 이는 Standing Order라고 말하기 어렵습니다. Standing Order의 기준은 ‘모든 구성원들이 스스로의 동기로 반복하고 있는 행동‘ 이기 때문입니다. 그래서 저는 자동이체가 아닌 것은 누군가가 '피드백 하세요' 라고 말해야 하는 것이라고 말합니다.
Business Standing order가 있는 이유는 행동과 습관 때문입니다. 일하는 방식을 바꾸는 것은 어렵습니다. 조직과 인원이 많거나, 성공한 경험이 많거나 경력이 오래 될 수록 그만큼 견고하거든요. 그걸 깨는 방법은 Standing order 규칙을 정하고, 모두의 시간 우선순위 맨 꼭대기에 올려두는 것뿐이죠. 그렇게 조직과 구성원들의 일하는 방식이 바뀌기 시작합니다.
제 업무적인 Standing order 가 바로 피드백, 매일 글쓰기, 주간 뉴스레터 발행하기 입니다. 어느 순간 누가 하라고 하지도 않고 검사하는 사람도 없지만 나도 모르게 내 성장을 위해 하고 있거든요.
우리 팀에는 어떤 Standing order가 있나요? 리더인 내가 없더라도 모든 구성원들이 반복하고 있는 비즈니스 습관은 무엇이 있나요? 성과와 성장과 얼라인 된 우리 팀만의 Standing order를 만들어 가는 리더가 되시길 응원합니다.
댓글
의견을 남겨주세요