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21４번째 뉴스레터 관점은 “ 고성과 문화 “ 입니다.
고성과 문화는 나쁜 걸까요? 이 질문에 대한 제 답변은 ‘절대 아닙니다’ 입니다。 조직은 지속해서 성장해야 합니다。 그래야 구성원들의 삶을 유지할 수 있는 보상을 할 수 있고、 구성원들의 성장의 기회를 제공할 수 있죠。 하지만、 많은 사람들에게 고성과 조직은 ‘일만 죽도록 시키는 나쁜 문화’로 인식되어 버린 것이 요즘의 현실입니다。
저는 조직의 기본 문화는 고성과 로 부터 시작된다고 생각합니다。 조직의 목표 자체가 ‘공동의 목표’를 이루기 위함에 있고、 그 목표를 이루어야 구성원들에게 성과를 돌려줄 수 있기 때문이죠。 이번주는 이 관점에서 ‘고성과 문화‘ 에 대한 오해와 ’하위 문화‘라는 관점을 공유해 보도록 하겠습니다。
◆ 고성과 문화에 대한 편견
① 고성과 문화에 대한 오해
고성과 문화를 지향한다 라는 말을 하게 되면 우선 떠오르는 ２가지 오해가 있습니다。
하나, 수직문화와 위계적인 문화
둘, 야근과 철야, 주말 출근까지 반복해야 하는 문화
이 두가지 오해 때문에 조직에서는 고성과 문화를 지향하기가 어려워 지는 것이죠。 그런데 고성과 문화가 나쁜 것인가 ?' 라는 관점에서 다시 한번 생각해 보는 시간이 필요합니다。조직은 저마다의 목적을 가지고 있습니다。 공공 기관이 있는 이유는 ‘복지와 편의’가 가장 많습니다。 ＮＧＯ의 경우는 사회의 취약한 부분을 채워주는 역할을 하죠。 그럼 기업은 어떨까요 ? 기업의 목적은 간단합니다。 조직마다 다르겠지만 고객 만족、 시장 경쟁력、 기술력과 전문성 등이 기업이 지향하는 목적이 됩니다。 이 과정에서 탁월함을 만들어 낼 수 있는 조직들에게 매출과 이익이라는 결과가 맺어지죠。
고성과 문화는 매출과 이익이라는 결과물에 집착하는 것이 아닌、 각각의 조직이 가진 목적을 지향하는 문화입니다。 그리고 이를 오해하도록 만드는 문화가 바로 복지 문화이죠。
성과 문화는 조직의 목표에 얼라인 되는 방식으로 시간과 에너지를 투자하는 것입니다。 이와는 다르게 복지 문화는 ‘삶을 편안하게 살아갈 수 있도록 하는 문화’를 말합니다。 （김성준 박사님은 ‘인간다운 삶을 영위하도록 하는 문화’ 라는 관점을 사용하시더라고요）
이 중에서 삶을 편안하게 살아가려는 문화만을 노출하다 보니 어느 순간 ‘좋은 회사 ／ 가고 싶은 회사 ＝ 복지가 좋은 회사’ 라는 이미지를 얻을 수 밖에 없는 것이죠。
그런데 구성원들에게 복지를 주는 회사의 특징은 어떤가요? 간단합니다。 구성원들의 인당 생산성이 높은 회사들 뿐입니다。 인당 생산성은 매출이나 이익 등으로 측정할 수 있습니다。 인당 생산성이 １억이라면 직원 １인이 벌어오는 매출 또는 이익이 １억이라는 것이고、 １０억 이라는 말은 직원 １인이 벌어오는 매출 또는 이익이 １０억이라는 말이죠。 １억이 기업과 １０억인 기업아는 의미입니다。 인당 생산성이 높은 기업은 그중 일부는 기업의 다음 성장을 위한 전략에 투자하고、일부를 직원과 투자자에게 환원합니다。
고성과 문화와 복지 문화는 서로 떨어져 있는 것이 아닌、 함께 붙어 다닐 수 밖에 없는 문화라는 것입니다。 만약 조직에서 복지문화를 원한다면 그를 이룰 수 있는 고성과 문화가 뒷받침 되어야 한다는 것이죠。
② 조직문화를 망가트리는 3가지 （리더、 제도 그리고 구성원）
최고의 성과를 만들어 내는 조직이 어느 순간 성과, 성장 그리고 경쟁과 기술에서 밀려 버리는 경우를 자주 봅니다. 그 과정에서 실패의 원인을 최고 경영자의 리더십에서 찾으려고 하죠. 요즘 시대, 특히 우리나라에서 실패하는 문화가 만들어지는 원인을 리더십에서만 찾게 되는 이유는 '가장 쉽게 책임을 묻고, 징치하거나 전가할 수 있기 때문'입니다. 그런데 요즘 시대가 그렇게 1차원적인 시대는 아니더라고요.
성과를 중요하게 여기는 문화와 성장을 중요하게 여기는 문화는 한 끗 차이 이지만 서로 연결되기도 합니다. 현재의 성과만을 중시하게 되면 성장을 놓칠 수 밖에 없지만 미래의 성과를 함께 중시하게 되면 성장을 포기하지 못하거든요. 그런데 우리는 성장을 바라보지 않고 현재의 성과만을 바라보는 시대를 살고 있습니다. 과정이 아닌, 결과만을 바라보는 것이죠.
지금 중요한 것은 '성과와 성장'을 동시에 바라보는 것입니다. 이를 위해 '결과와 학습'을 고민해야 하고, 지금과는 다른 지식, 스킬, 일하는 방식, 툴의 변화와 연습이 필요하죠.
이를 방해하는 것은 3가지 입니다.
1） 현재의 성과만을 중시하며 미래 성장을 놓치고 있는 리더
2） 더 잘하기 위해 노력하지 않고 편안함에 안주하는 구성원
3） 질이 아닌 양 중심, 지식이 아닌 시간에만 초점을 맞춘 근로기준법과 제도
우리는 리더십으로 문제를 해결할 수 없는 시대를 살고 있습니다. 리더가 미래를 위해 더 나은 전략을 수립해도 귀찮아지고 힘들어 지는 것을 반대하는 구성원과 기득권을 놓치지 않으려는 노조, 정치 세력들이 주변에 널려있기 때문이죠. 반대로 성과와 성장을 추구하는 구성원과 제도가 있어도 자신의 기득권을 놓치지 않으려는 리더가 장애물이 되기도 하죠.
우리가 살아가는 요즘 시대는 성과와 성장을 모두 바라보는 시각이 필요합니다. 조직도, 개인도 안전하기 위해서 현상을 유지하는 것이 아니라 더 나음을 추구해야 하는 시대거든요. 리더, 구성원 그리고 제도가 같은 방향성을 바라보면서 말입니다.
③ 조직 문화에는 하위 문화가 있습니다。(하나의 문화가 정답이 될 수 없다）
하나의 조직문화가 정답이 되지 못하는 요즘입니다。 만약 복지 문화가 우리 회사의 메인 문화라면 복지 문화를 보조하는 문화들이 있을 수 밖에는 없죠。 즉、 회사가 구성원들의 삶을 편안하게 해줄 수 있도록 해주는 복지 문화가 유지되도록 하는 하위 문화들이 필요합니다 。예를 들어、 자신의 일에 책임지는 책임 문화、 지속해서 새로운 목표를 찾는 문화、 도전하는 문화가 복지 문화를 보조해 주는 하위 문화가 될 수 있습니다。
또 고성과 문화가 조직의 메인 문화라면 고성과 문화의 강점을 강화하고、 약점을 보완할 수 있는 문화가 필요하죠。강점을 강화하는 방법에는 ‘조직의 목표 달성을 위해 다른 의견을 제시하는 것에 거리낌이 없는 심리적 안전감’ ‘새로운 지식과 경험을 배우는 학습 문화’가 그것이고、 개인주의 라는 약점을 방어하기 위해 ‘서로의 성장과 성공을 돕는 문화’와 ‘개인의 삶도 중요하게 여기는 복지 문화’가 하위 문화가 될 수 있습니다。
그래서 저는 조직문화를 설계할 때 ４가지를 고민합니다。
１） 우리 회사가 가장 중요하게 여기는 문화
２） 이 문화의 강점을 강화하는 하위 문화
３） 이 문화의 약점을 보완하는 하위 문화
４） 리더、 구성원 의 행동과 제도적 지원 （행동과 시스템）
④ 고성과 문화에 필요한 행동
그렇다면 오늘의 주제인 ‘고성과 문화’를 고민하면서 찾게 된 ４가지 구체적인 행동과 하위 문화를 정리해 보겠습니다。
１） 조직의 목표에 얼라인
성과는 조직의 목표에 기여하는 것입니다。 고성과는 조직의 목표가 크게 기여하는 것이죠。 이때 핵심은 하고 싶은 일을 하는 것이 아니라 조직의 목표에 얼라인 된 ‘해야만 하는 일을 하는 것’ 입니다。 이를 위해 가장 중요한 것은 조직의 목표와 내 목표를 얼라인 시키는 것입니다。 즉、 내가 하고 있는 일이 조직의 목표에 어떤 기여를 하고、 영향을 줄 수 있는지를 스스로 설명하고 구성원들을 납득시킬 수 있어야 하죠。 그래서 고성과 문화를 가진 기업은 ‘ＷＨＹ’ 문화에 익숙합니다。 왜? 그 일을 해야 하는지? 하려고 하는지?에 대해서 끊임없이 고민하고 동료를 설득하는 문화이죠。 과업을 구체적으로 지시 받는 부분도 있지만、 상당 부분은 스스로 조직의 목표에 기여할 수 있는 목표를 찾아내는 문화입니다。
２） 수평적 문화
수평적 문화는 직급과 직책을 떠나 자신의 의견을 눈치보지 않고 제안할 수 있는 심리적 안전감、 나와는 다른 의견을 끝까지 듣는 경청、 서로가 가진 정보 ／ 지식을 공유 그리고 조직의 목표에 가장 기여할 수 있는 의사결정을 하는 것을 말합니다。 신입사원의 의견과 ２０년차 고참의 의견이 모두 동일 선상에서 경청되어야 한다는 말이죠。 단、 목적은 ‘어떤 의견이 조직의 목표에 가장 기여하는가? ’ 가 될 뿐입니다。
３） 학습 （조직） 문화
내 의견이 조직의 목표에 가장 기여하기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 수평적 문화에서는 직급과 직책을 떠나 가장 뛰어난 의견、 실력이 존중 받게 됩니다。 이를 위해서 스스로의 성장을 도모할 수 밖에는 없죠。 자신의 전문성을 키우는 학습 문화가 따라올 수 밖에는 없습니다。
４） 실행과 피드백 문화
마지막은 동의하지 않더라도 정해진 결정에 맞춰 실행하는 것과 실행 후 빠른 피드백을 반복하며 의사결정이 올바른지、 더 나은 결정은 없는지를 찾는 것입니다。 이 두가지가 １）～３）의 행동들을 보조해 주는 역할을 하게 되죠。 완벽함이 아닌、 더 나음을 찾아가는 조직문화가 되는 것입니다。
⑤ 조직문화는 자동이체가 되어야 합니다。 （Business Standing order）
힘겹게 만들어 낸 조직문화가 망가지는 가장 큰 이유는 ‘액자 속에 고이 간직해 두기’ 때문입니다。
조직문화를 만들어 낸 ＣＥＯ도 지키지 않고、 구성원들도 잊어버린 것이죠。 조직문화가 작동되기 위해서는 조직의 의사결정과 구성원들의 실행의 기준이 되어야 합니다。 이때 고려해 볼 수 있는 단어가 Business Standing order ( 비즈니스 자동이체 )입니다。
Standing order는 사전적으로 자동이체 또는 상비명령 (군대에서 영구성을 지닌 명령, 변경 전까지 유효한 명령) 이라는 의미를 담고 있습니다. 그럼 Business에서는 어떨까요?
조직에서 꼭 지켜야 하는 자동이체 같은 오더는 뭐가 있을까요? 저는 조직문화와 인재상이 가장 대표적이라고 생각합니다. 조직문화와 인재상은 조직에서는 꼭 지켜져야 하는 기준이자 원칙이죠. 그런데 제대로 지켜지지 않는 기준이자 원칙이기도 합니다.
그 이유는 구성원들이 기억하지 못하기 때문이고, 오더를 내린 리더들도 관심을 버렸기 때문이죠. Standing order를 만들어 내고, 구성원들에게 선포했지만 액자안에 예쁘게 넣어 놓고 평가와 채용 때만 꺼내서 사용하기 때문이죠.
제게 있어 Business Standing order는 피드백과 글쓰기 그리고 독서가 있습니다. 특별한 추가 오더가 없으면 지속해야 하는 것들이죠.
ㅡ반년 단위로 시간 사용 피드백과 SNS 와 가족에게 공유하기
ㅡ매일 글쓰기와 매주 뉴스레터 발행하기
ㅡ매달 2권의 책 읽고 정리하기
가정에서의 Standing order도 있습니다.
ㅡ매주 3-4번 가족과 커피챗 하기
ㅡ일요일 저녁 8시 가족회의 하기
ㅡ예배와 포도원 모임 참석 하기
등이 제가 반드시 지켜야 할 Standing order입니다. 하나는 제 업무에서의 고성과를 위한 행동들이고、 다른 하나는 고성과로 인해 나타날 약점 （가정에 소홀하는）을 방어하는 행동들이죠。
Business Standing order가 있는 이유는 행동과 습관 때문입니다. 일하는 방식을 바꾸는 것은 어렵습니다. 조직과 인원이 많거나, 성공한 경험이 많거나 경력이 오래 될 수록 그만큼 견고하거든요. 그걸 깨는 방법은 Standing order 규칙을 정하고, 모두의 시간 우선순위 맨 꼭대기에 올려두는 것 뿐이죠. 그렇게 조직과 구성원들의 일하는 방식이 바뀌기 시작합니다.
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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 코칭에 대해 배우고 싶은데, 정해져 있는 교육 과정이 있는지요?
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요。코칭에 관심을 가져 주셔서 감사합니다。 코칭은 리더십이자 개인의 삶을 더 풍요롭게 하는 삶의 방향을 찾아주는 도구가 된다고 생각합니다。 저 또한 가족으로 부터 이런 이야기를 전해 들은 적이 있었습니다。 “오빠의 삶을 볼 때、 가장 크게 변화한 시점은 코칭을 배우기 전과 후로 나뉠거야”
내 모습을 스스로 돌아보더라도 저는 일중독에 가까울 정도로 모든 삶과 시간을 일에 맞춰서 생활했었습니다。 물론 그렇게 생활했기 때문에 지금의 저로 성장할 수 있었다고 생각하죠。 그런데 약점이 있더라고요。 바로 내가 정답이라는 생각과 함께 가정이 ２순위가 되어 버린다는 것입니다。 저의 이 관점을 깨트려 준 것이 코칭이었습니다。
코칭을 배우며、 내가 아닌 다른 사람의 관점을 이해하게 되었고 내 이야기를 전달하는 것이 아니라、 상대방의 관점에서 그의 생각과 행동을 이해햐는 시간으로 가질 수 있었거든요。 물론 코칭을 배우고 익히는 시간이 가장 힘들기는 했었습니다。 나를 내려놓고、 남의 관점에 관심을 가져야 했으니까요。 하지만、 그 시간을 통해서 성숙해졌고、 그만큼 관점의 확장이 있었다고 생각합니다。 그래서 코칭에 관심을 가지신 부분을 축하드리고요。
코칭은 가치관이자 행동 스킬입니다。그래서 학습을 올바르게 하시는 것이 필요하더라고요。 저 또한 다양한 기관에서 코칭 학습을 했었는데、 나에게 맞는 기관을 찾는 것이 가장 중요할 것 같습니다。
코칭 관련 기관을 소개하고 있는 곳으로 한국 코치분들이 대부분 가입되어 있는 사이트입니다。 이곳에서 코치와 기관、 코칭에 대한 기본 정보를 얻으실 수 있습니다。
한국 코치 협회 ：
제가 학습했던 기관들입니다。 이 외에도 수많은 좋은 기관들이 있으니 많은 정보를 찾아보셨으면 좋겠습니다。
한국 코칭 자격은 ＫＡＣ 부터 시작하는데、 아래 기관들은 자체적으로 ＫＡＣ 자격을 발급할 수 있는 기관들입니다。 ＫＰＣ 레벨부터는 한국 코치협회에서 심사 및 발급이 가능하고요。
ＰＭＡ 코칭 센터 ：
ＣＩＴ 코칭연구소 ：
한스 코칭 ：
비즈니스 임팩트 ：
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
HR 커리어 부트 캠프 2기 일정이 변경되었습니다。 ２０２４년 １２월 ～ ２０２５년 １월
아킬레스건 수술로 인해 HR 담당자 분들과 함께 커리어를 고민하는 부트캠프 2기 오픈 일정이 1개월 뒤로 미뤄졌습니다. (죄송합니다. ㅠㅠ)
제가 미래에 하고 싶은 일 중 하나가 HRD 아카데미를 운영하는 것입니다. 그 일을 위해 HR과 HRD 사람들에게 멘토링도 하고, 관계를 이어가고 있죠.
오랜 시간 가져온 가치관, 지식 그리고 경험과 스킬 들을 공유하고 혼자가 아닌, 함께 만들어 가는 것을 꿈꾸고 있거든요. 그 과정을 언제 할 수 있을까?를 매번 고민했었습니다.
제 약점 중에 하나가 고민을 많이 하면서 결정을 쉽게 하지 못한다는 것이거든요. 대신 강점도 있습니다. 누군가가 판을 깔면 그냥 한다는 것이죠. 상반기에 원티드에서 깔아준 HR 커리어 부트캠프 1기도 그렇게 시작되었습니다. 그리고 12월부터 2기가 시작될 예정이고요.
1기 분들의 피드백을 들어보면
- 나에 대해 스스로 생각해 볼 수 있는 시간
- 나에 대해 내 주변 사람들이 어떤 관점으로 기대하고, 피드백 하고 있는지를 볼 수 있는 시간
- 하고 싶었지만 선뜩 하지 못했던 습관을 시작할 수 있게 해준 시간
이라고 하십니다. 숙제가 많거든요.
그래서 2기도 모집합니다. 깊은 고민과 대화를 위해 인원 제한이 있으니 관심 있으시면 신청해 보세요. 관심있는 주변 HR 분들께도 공유해 주시면 더 좋습니다.
HR 커리어와 조직 브랜드 구축 전략 (with 원티드)
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