구독자님 ~!
283번째 뉴스레터 관점은 ‘조건이 같다면, 태도가 전부다 ‘ 입니다.
(Intro)
같은 역량, 다른 태도를 비교해 본 적이 있을까요? 일반적으로 우리는 역량과 태도를 2 X 2 관점에서 놓고 봅니다. ‘역량 높고 / 태도 좋은, 역량 높고 / 태도 나쁜, 역량 낮고 / 태도 좋은, 역량 낮고 / 태도 나쁜 ‘ 으로 말이죠. 그런데 다른 조건이 동일할 때 태도가 역량에 어떤 영향을 끼치는지는 생각하지 않더라고요. 오늘은 “실력”이 팀을 올리는 게 아니라, 실력을 쓰는 태도가 팀의 평균과 탁월을 가른다는 이야기를 해보려고 합니다.
오늘 예배를 마치고, 가족과 함께 근처 막국수와 감자전 맛집으로 향했습니다. 오가는 길에 딸과 이런 대화를 나눴네요.
“하은아, 아빠가 맨날 하은이 한테 성장에 대해서 이야기하면서 어려운 문제를 풀어봐야 한다고 말하잖아. 쉬운 문제를 풀면 잘하는 것 같도 답도 쉽게 찾을 수 있는데 어려운 문제 풀어서 틀리고, 또 복습해야 한다고 말이야. 그 이유를 알겠어?”
“실력?”
“맞아. 그런데 대학교 가는 거랑은 별개로 하은이가 직장 생활을 할 때 성장하는 습관을 갖게 하려고 하는 거야. 아빠는 직장 다니는 사람들을 만나잖아. 그 중에서도 성장했거나 성장하려는 사람들을 만나지. 그런데 직장은 학교와 다르게 기회를 받아야 성장할 수 있어. 그 기회는 회사가 주거든. 그럼 회사는 어떤 기준에서 성장할 수 있는 과업 기회를 줄까? 첫번째는 학교야. 우리가 좋은 학교라고 이야기하는 곳을 졸업한 학생들은 중/고등학생 때 어떤 습관을 가지고 있을까? 좋은 습관을 가지고 있을 확률이 높겠지? 그 확률 때문에 좋은 학교를 졸업하면 회사에서는 먼저 기회를 주려고 해. 그런데 모든 사람들이 다 그런 기준에 포함되지는 않아.”
“아빠 저 앞이 삼성전자 잖아. 그럼 삼성전자에는 대학교 안 나온 사람들은 못 들어가?”
“아니 고등학교 졸업하고도 갈 수 있지. 대신 대학교를 졸업한 사람들에게 주어지는 기회와는 다른 기회를 받을거야. 월급은 다른 사람들보다 많이 받을 수 있겠지만, 실력이 늘지는 못할 수도 있고.”
“아빠는 어땠는데?”
“아빠가 다닌 대학교는 우리 나라에서 평균 15% 정도에 들던 학교야. 아주 이름있는 학교는 아니지만, 모든 사람들이 다 아는 학교였지. 그런데 15% 라면 더 탁월한 사람들이 많겠지? 그런데 아빠는 이랜드에 들어가서 성장의 기회를 빨리 받았어. 그래서 남들보다 빨리 성장한거야. 그만큼 힘들었지만. 아빠 입장에서는 처음 회사를 들어갈 때 역량은 보통이었을거야. 대신 태도가 좋았지. 아빠는 업무가 주어지면 힘들던 안 힘들던, 많던 적던 그냥 했거든. 그리고 조금 더 잘하려고 다른 방법을 썼었어. 기존 방식말고 새로운 방식들. 그 모습을 보며 또 어렵고 새로운 일이랑 일찍 리더의 역할을 맡을 수 있었던 거야. 역량이 아니라, 태도로 역량을 따라잡은 거지. 지금 하은이한테 아빠가 성장에 대해 이야기하고, 어려운 문제집을 풀어보는 것을 제안하는 이유는 다 이런 태도를 학생 때 부터 습관처럼 만들기를 바라기 때문이야.”
딸이 제 의도를 다 이해하지는 못했을 겁니다. 성인도 이해는 하지만, 행동으로 옮기는 것을 힘들어 하는 영역이 바로 성장이거든요.
다시 역량과 태도로 넘어가 보겠습니다. 역량은 크게 4가지가 있습니다.
그중 우리가 흔히 말하는 특정 과업을 수행하기 위해 필요로 하는 지식과 스킬, TOOL 에 대한 수준을 Competence 역량 이라고 합니다. 비슷하지만 Ability 역량은 어떤 일을 할 수 있는 개인의 현재 능력을 말하죠. Ability를 알면 어떤 결과물을 어느 정도의 시간안에 만들어 낼 수 있는지를 알 수 있습니다. 그리고 미래 지향적인 역량을 Capability 라고 부릅니다. 잠재 역량이라 부르는데, 이는 미래 상황에 대응하거나 새로운 것을 창출할 수 있는 역량을 말합니다.
“현재 조직의 차이는 ‘사람의 수준’이 아니라, 같은 수준의 사람들이 어떤 태도로 역량을 쓰느냐에서 갈린다.” 라는 말은 Ability 에 어떤 태도를 더하느냐에 따라 Capability과 Competence가 바뀐다는 말입니다.
“태도의 누적이 미래 잠재 역량 Capability (그리고 미래 역할)을 바꾼다.”는 의미인 거죠.
공식으로 만들면 현재 역량에 태도가 곱해지면 결과가 되고, 그 과정에서 잠재 역량이 성장하고, 그 역량에 대도가 곱해지면 성과가 되는 것이죠. 그래서 저는 태도가는 곱하기가 아니라 ‘승‘의 개념으로 봅니다. 태도는 반복될 수록 더욱 강력한 임팩트를 만들어 내거든요.
태도의 1차 결과 : 역량 (Ability) × 태도 (Attitude) = 결과 (Result)
반복되는 태도의 2차 결과 : 역량 (Capability) × 태도 (Attitude) = 성과 (Impact)
[Keywords]
역량 (Ability) : 현재 보유한 지식과 기술, 수행 능력, 숙련도
역량 (Capacibility) : 잠재 역량, 미래 상황에 대등하거나 새로운 것을 창출할 수 있는 능력
태도 (Attitude) : 일에 임하는 방향성과 마음가짐, 의지(자기 보호 / 안전 / 학습 / 기여)
결과 (Result) : 수행의 직접적인 산출물 (Output)
임팩트 (Impact) : 조직 전체에 미치는 실제 변화와 영향력 (Outcome)
◆ 태도가 역량을 바꿉니다.
① 실력 좋은 사람이 팀을 무너뜨리는 순간
저는 ‘실력은 좋은데 문제를 만들어 내는 인재’를 이렇게 정의합니다.
‘현재 필요한 결과는 만들어 내지만, 동시에 주변을 망가뜨리는 사람‘
그런 사람은 보통 이렇게 말합니다.
“제가 했잖아요.”
“저 없으면 어쩌시려고요. 이건 저 아니면 못해요＂
“제가 다 해봤어요.”
“이건 누가 봐도 저쪽 문제죠.”
이 말이 반복되면, 팀은 두 가지로 변합니다.
- 말하는 사람이 줄어듭니다. (말하면 피곤해지니까)
- 공유가 사라집니다. (공유하면 공격받으니까)
- 팀은 느려집니다. 실력은 있는데, 속도가 떨어집니다.
이게 현재의 결과는 나오지만 미래의 결과는 예측할 수 없는 ‘성장 정체’의 시작입니다. 개인의 결과는 만들어 내지만, 조직의 성과는 지연시키는 약점을 보이는 순간이죠.
실력이 좋다는 말은 역량이 탁월하다는 말입니다. 그런데 여기서 이야기하는 역량은 Ability, 현재의 역량입니다. 이들의 특징은 현재의 과업을 꽤 잘한다는 것입니다. 반대로 예측할 수 있는 부분은 미래 잠재 역량 Capability 는 떨어질 수 있다는 것이죠. 즉, 성장 가능성이 현저히 떨어진다는 것입니다.
역량이라는 단어는 ‘고성과자의 행동 특징‘ 이라는 정의를 가지고 있습니다. 그런데 요즘 시대는 현재에 마무르는 고성과자가 아닌, 미래 시장 / 기술 / 고객의 변화에 맞춰 자신의 역량을 성장시킬 수 있는 인재가 필요합니다. 역량 또한 빠르게 피봇해야 하는 상황인거죠.
② 같은 실력, 네 가지 태도
이번에는 “높은 역량”은 동일하다고 가정하고, 태도만 바꿔서 살펴보겠습니다.
태도는 일을 할 때 가지는 자세, 가치관들이 행동으로 어떻게 반복해서 나타나는지를 나타냅니다. 이때 4가지 주제를 잡아 보겠습니다.
1) 방어적 태도
“내 잘못 아니다”를 증명하는 데 역량을 사용합니다. 즉, 자신의 역량이 부족하지 않다는 것을 증명하기 위해 자신의 역량을 사용하는 사람들이죠. 이들의 특징은 ‘자신이 잘 할 수 있는 일, 자신이 잘 아는 방법’으로 일을 합니다.
2) 순응적 태도
“시키는 대로” 즉, 주어진 과업에 자신의 역량을 사용합니다. 장점은 자신에게 주어진 과업을 거부하지 않는다는 것이지만, 부정적인 메시지도 있습니다. 바로 시키지 않은 일, 주어지지 않은 일에는 관심을 갖지 않는다는 것이죠. 즉, 더 잘 할 수 있는 방법을 찾기 보다는 현재의 역량을 활용해서 현재의 과업에 충실하게 일한다라고 생각하는 것이 맞겠네요.
3) 학습 지향 태도
“더 나은 방법”에 역량을 사용하는 사람들입니다. 이들은 Ability가 아닌 Competence 과업에 필요한 지식 / 스킬 역량에 집중합니다. 즉, 현재 과업을 더 잘하기 위해서 필요한 지식과 스킬을 찾아 학습하며 연습하며 더 나은 결과를 만들어 가려고 하는 것이죠. 학습 지향 태도를 가진 구성원들의 역량은 Ability에서 Capability 관점으로 확장됩니다.
4) 임팩트 지향 태도
“팀 / 고객 / 조직 / 동료의 결과”에 역량을 사용하는 사람들입니다. 이는 개인의 역량과 결과가 아닌, 조직과 고객에게 주는 가치를 고민하는 사람들입니다. 이들은 자신의 역량을 소유하지 않고 공유하려 합니다. 즉, 자신의 결과는 동일하지만, 동료의 결과가 더 확장될 수 있도록 돕는 사람들이죠. 그 과정에서 학습 지향의 태도가 함께 나타나며 자신의 역량도 성장하게 되죠.
“나는 지금 일(과업) 앞에서 내 역량을 어디에 사용하고 있나요?”
“우리 팀은 자신들의 일과 공동의 목표 앞에서 각자의 역량을 어디에 사용하고 있나요?”
여기서 무서운 건 두 가지입니다.
- 방어적 태도는 팀을 망가뜨리고 (갈등, 침묵, 문제 회피)
- 순응적 태도는 팀을 멈춘다는 것입니다. (안정, 피드백 부재, 전략 부재)
저는 학습 지향 + 임팩트 지향이 같이 가는 순간, 팀은 반복되는 성과와 개인의 성장을 만들어 낼 수 있습니다.
③ 태도를 바꿀 수 있는 시스템이 필요합니다
태도의 누적이 미래를 만듭니다.
"어떤 태도로 자신의 역량을 쓰고 있나요?"
이 질문을 조금 수정하면
"현재 역할과 과업에 어떤 태도로 일하고 있나요?"
가 될 수 있습니다.
오랜 시간 성장하는 사람과 성장이 멈춘 사람들을 보다보면 비슷한 특징을 하나 발견하게 됩니다.
제가 발견하는 성장은 직무적인 성장과 인격적인 성장 모두 담고 있죠. 그리고 저는 위에서 이야기한 질문에 대한 답변은 '행동'으로 판단합니다. 현재 시점에서 동일한 역량을 가진 구성원이 '학습 지향'으로 행동하면 미래에는 이전보다 넓은 영역에서 성과를 만들게 됩니다. 동일한 역량을 가진 구성원이 '방어적 태도'로 행동하면 미래에는 자신에게 주어지는 업무정 성장의 기회는 줄고, 스스로의 역량을 타인과 비교하며 위축이 반복되죠.
더 무서운 행동은 순응적 태도와 임팩트 지향의 태도입니다.
순응적 태도를 보이는 직원은 현재 시점에서는 탁월한 인재가 되고, 인재가 만들어 내는 결과물에 대해 리더와 동료 심지어 본인 조차도 만족할 겁니다. 그런데 조직 관점에서 더 나은 성과를 만들어 내기는 어렵더라고요. 요즘 시대는 '공동의 목표를 향해 더 나은 방법을 찾는 전략가' 유형이 필요하기 때문이죠. 그래서 순응적 태도에 추가해야 하는 것이 바로 임팩트 지향의 태도입니다.
하나의 태도만을 가지는 것이 아니라, 조직의 성과를 고민하고 고객 / 조직에 기여하려는 태도, 동료의 성장과 성공에 기여하기 위한 태도 거기에 학습의 태도를 갖춘 인재들이 같은 역량에서 시작했지만 시간이 조금 지난 미래에 예측 불가능한 성장을 맛보고 있을 테니까요.
이유는 임팩트 지향의 태도를 지닌 구성원들에게 리더와 회사는 수많은 업무적 / 역할 기회를 제공하기 때문입니다.
- 가진 역량보다 더 역량이 필요한 중요한 일과 프로젝트를 맡기게 되고
- 회사 관점에서도 어려운 일과 새로운 일을 부여하고
- 누구보다 빠르게 중요한 포지션 (리더, PM 등)을 갖게 됩니다.
직장인은 '일을 통해서만 성장할 수 있기 때문' 입니다. 이러한 무거운 과업과 역할을 어려워 할 수도 있겠지만, 내가 버틸 수 있는 만큼은 어려운 일을 해봐야 하고 '내 수준보다 어려운 일을 할 수 있도록 돕는 사람이 바로 내 리더' 라고 생각합니다.
리더는 탁월한 팀원을 성장시키는 사람이 아니라, 탁월한 태도를 가진 팀원의 성장을 단축시켜 주는 사람이거든요. 이 차이가 결국 미래 조직의 성과 차이가 됩니다. 그리고 이 차이는 단순한 우연이 아니라 리더와 내가 선택한 태도의 결과입니다.
하나를 더 붙혀보면, 태도의 누적을 ‘성과’로 바꾸는 가장 현실적인 장치가 피드백 루프(중간/사후 회고)입니다. AAR(After Action Review)이 대표적이며 “의도–실행–차이–다음 개선”의 방식을 고민하며 일을 하는 것을 말합니다. AAR을 조금 수정해서 구조화 해보면 아래와 같이 정리해 볼 수 있습니다. 이 과정을 통해 목표의 난이도와 역량을 비교하게 되고, 태도를 학습과 성과의 관점으로 변화시킬 수 있는거죠.
- 기대한 목표는 무엇인가? (얼마나 어려운 목표인가? 팀의 목표에 어떤 기여를 하는가?)
- 현재 값은 얼마인가? 목표와의 차이는 얼마인가?
- 실행 계획과 결과 차이의 원인은 무엇인가? 예상하지 못했던 성공 / 실패는 무엇인고 원인은 무엇인가?
- 그만해야 할 부분과 계속해야 할 계획은 무엇인가? 어떤 지식 / 스킬을 학습해야 하나?
- 언제까지 할 수 있나? 누가 할 수 있나? 어떤 지원이 필요한가?
태도를 ‘좋게 가져라’가 아니라, ’태도가 누적될 수밖에 없는 시스템을 깔아라’는 뜻입니다.
④ 백코치의 사례
이건 제가 가장 ‘아프게’ 배운 케이스입니다. M&A 이후 적자였던 법인의 HR Lead를 맡았던 시기였고, 제품 이슈, 운영 이슈, 노무 이슈가 동시에 터지고 있었습니다. 그때 제가 한 첫 번째 선택은 “현장을 이해했다는 척”이 아니었습니다. 현장으로 들어가서 일을 하는 것이었습니다. 매주 사업장을 방문했고, 현장에서 청소 / 정리정돈 / 프론트 업무를 직접하기도 했고, 고객을 응대하기도 했습니다. 현장을 ‘보는’ 게 아니라, 현장을 ‘살아내는’ 쪽을 선택했습니다. 동시에 한 가지를 더 할 수 있었습니다. 그룹에서 조직문화 리빌딩 프로젝트를 저와 제가 있는 사업부에서 하고 전그룹에 공유하도록 과업을 부여했습니다.
이때 했었던 프로젝트 명은 ‘인정 / 칭찬 / 격려 / 위로 / 축하 프로젝트’ 였습니다. 기존 비전과 미션, core value를 유지한 채 실제 법인과 팀에서 내재화 할 수 있도록 구조와 사례를 만들어 간 것이죠. 구성원이 지치면, 실력은 있어도 방향이 깨지고 자신을 방어하는 태도가 나오고, 남 탓이 나오게 된다는 것을 알게 되었기 때문입니다. 그래서 당시에는 사람을 ‘몰아붙이는’ 게 아니라 서로의 마음을 동료에게 사용할 수 있는 ‘여유 복원’ 방법을 택했습니다.
결과적으로, 그 프로젝트는 좋은 사례들과 구조를 만들어 냈고, 퇴사하기 직전 그룹의 전 법인에서 1~2명의 대표 인원들과 호텔에서 합숙하며 전수하는 시간을 가졌습니다. 제가 속해 있던 사업부의 방법들을 다른 문화와 일하는 방식을 가진 법인에 전수하려면 다른 방식이 필요했기 때문입니다.
사례 문화 프로젝트를 성공할 수 있었던 이유는 함께 했던 HR 팀장들과 함께 학습하며 우리에게 맞는 실험을 반복했기 때문입니다. 당시 3권의 책을 읽고 그 안에서 기억해야 할 문화적인 원리와 적용할 수 있는 케이스를 찾고, 현재 우리 조직에서 실행하고 있는 사례들과 비교해 보기 시작했었습니다. 또 문화에 대해 강점을 가진 기업들을 분석하고 그 중에서 적용할 수 있는 방법들을 하나씩 기록해 가기 시작했죠. 벌써 10년도 전의 일이었기에 당시 조직문화와 관련된 책과 사례는 그리 많지 않았었습니다. 아마 지금 다시 프로젝트를 한다면 조금 더 수월하게 했을 것 같기는 하네요.
제가 느낀 결과는 간단합니다.
- 실력이 아니라, 일을 대하는 태도가 성과를 만든다.
- 리더는 팀원을 탁월한 사람으로 만드는 것이 아니라, 탁월한 태도를 가진 팀원의 성장을 단축시켜주는 사람이다.
- 태도는 개인기를 넘어서서 조직의 구조와 시스템이 되어야 한다.
- 조직의 차이는 같은 수준의 사람들이 어떤 태도로 역량을 쓰느냐에서 갈린다.
역량이 탁월한 인재를 채용하는 것은 당연히 중요합니다. 가장 베이스가 되는 부분이니까요. 하지만, 태도가 엉망인 인재는 성장의 속도가 느리거나 마이너스가 되죠. 조직 관점에서는 더욱 마이너스의 속도가 커질 겁니다. 그렇다면 채용 과정에서 태도를 판단할 수 있을까요? 경력은 레퍼런스 체크라는 도구가 있지만, 신입의 경우는 쉽지 않습니다. 대신 우리 조직에 왔을 때 꼭 해야만 하는 태도와 하지 말아야 할 태도를 명확하게 알려주는 것은 필요합니다. 또 현재 구성원들이 그 태도를 유지하고 있는 것도 필요하죠.
리더가 실수하는 부분이 태도를 ‘훈계’ ‘평가’ ‘티칭‘ 으로 고치려고 하는 것입니다.
그런데 저는 이 방법을 가장 마지막에 사용합니다.
태도는 말로 고쳐지지 않습니다.
대신 태도는 보여주며 함께 하는 것이고 일하는 방식과 시스템으로 바뀌더라고요.
[결론]
조직의 차이는 같은 수준의 사람들이 어떤 태도로 역량을 쓰느냐에서 갈립니다. 태도의 누적이 미래 역량(그리고 미래 역할)을 바꾸는 것이죠.
오늘 한 문장만 남기겠습니다.
“누적되는 태도가 역량을 넘어선다”
이번주 부터 우리에게 필요한 학습과 성과 중심의 태도를 한번 만들어 보시면 어떨까요?
[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]
혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 4. 역량 / 의지가 모두 낮은 구성원에 대한 관리 기준 고민입니다. 교육에서 배운 방식대로 업무를 잘게 쪼개고, 수시로 피드백을 진행했음에도 구성원이 실제로 움직이지 않는 사례가 공유되었습니다. 해당 구성원은 결국 잘 헤어지는 시간을 갖게 될 것 같은데, 후임 구성원 또한 유사한 상황이 반복될 수 있다는 우려가 제기되었습니다. 어떻게 하는 것이 좋을까요?
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요. 백종화 코치입니다.
우선 저성과자의 가장 큰 특징 4가지는
1) 자신을 동료들과 비교하지 않는다.
2) 시장에서 자신의 가치를 비교하려 하지 않는다.
3) 새로운 지식과 스킬을 학습하지 않는다
4) 어렵거나 새로운 과업을 맡으려 하지 않는다.
가 있습니다.
현재 팀원이 이 4가지 행동 중에 어떤 행동에 빠져 있는지에 따라 다르게 접근을 할 필요가 있습니다. 하지만, 반복된 저성과자는 이 4가지 행동을 모두 하고 있을 확률이 높지만 말이죠. 저성과자에 대한 관리와 팀장님의 감정 관리에 답은 없습니다. 단지, 팀장님이 계획하신 여유 안에서 결정하는 훈련을 해보셔야 할 뿐이죠.
‘증명하는 시대‘ 라는 주제로 최근에 뉴스레터를 발행한 적이 있습니다. 이 링크를 보시고, 한번 팀원들과 함께 토론을 해보시는 것도 도움이 되실 수 있습니다. 요즘 시대의 흐름과 변화를 인지하지 못하면 성장은 남의 나라 이야기가 될 수 밖에는 없거든요. 그래서 매월 또는 격주나 격월 단위로 팀원들이 모여
1) 자신의 결과물과 결과물이 팀 성과에 기여한 부분
2) 동료의 성장과 성공에 내가 기여한 부분
3) 동료로 부터 나의 결과물과 실력이 향상되도록 도움 받은 부분,
이 세가지 질문에 대해 자신의 에세이를 기록하고 서로 발표하는 시간을 가져보시길 추천드립니다. 리더십이 아닌, Peer Pressure 를 주는 방법입니다.
역량과 의지가 모두 낮은 구성원의 경우는 ‘회사에서 잘못 채용을 했거나‘ ‘오랜 시간 이전 리더분들이 방치를 했거나‘ ‘구성원 개인이 일에서의 미래 선택을 포기헸거나‘의 경우가 있습니다. 아무리 리더가 마이크로매니징을 하며 관리를 하더라도 실제 움직이지 않는 경우가 많은 이유입니다. 이때 해볼 수 있는 방법입니다.
- 임원 (팀장의 상사)을 통한 메시지 전달
: 팀장님의 상사인 임원분께서 저성과자 면담을 해볼 수 있도록 해주시면 좋습니다. 이때 중요한 것은 ‘명확한 과업의 난이도와 기대하는 역할‘을 공유하는 것입니다. 요즘 많은 회사에서 반복된 저성과자의 기대 목표에 대해 팀장이 아닌 상위 임원이 수시로 피드백을 주고 받는 경우가 많아 졌습니다. 더 높은 수준에서 자신의 과업을 지켜보고 있다는 메시지를 전하는 것이죠.
- HR의 지원
: 팀장님 뿐만이 아니라, HR에서 1주에 1번 정도 ‘어떤 과업을 진행하고 있는지?’ ‘이 과정에서 어떤 학습이 필요한지?’ ‘현재 조직에서 저성과자 본인의 레벨에 어느 정도의 역할을 해야 하는지?’ 등을 공유, 코칭하는 방법입니다. 특히, 팀장님이 주지 못하는 학습의 기회를 HR에서 제공해 줄 수 있다면 행동의 변화와 결과물의 변화를 판단하고 평가로 반영하기가 쉬워 집니다.
- 팀장의 마이크로매니징
: 마이크로매니징을 할 때
1) 과업의 목표와 목적
2) 기대하는 행동과 결과물
3) 데드라인
4) 달성하지 못했을 때 나타나는 리스크
5) 도움이 필요한 부분
의 패턴으로 대화를 나눠보시면 좋습니다.
특히, 작은 변화가 있을 때는 ‘OO으로 한 것은 좋은 것 같아요.’ 라며 결과가 아닌, 행동에 초점을 맞춰서 인정과 칭찬을 해주시는 것도 좋습니다. 일반적인 피드백은 행동과 일하는 방식에 초점을 맞추고 있지만, 마이크로매니징을 할 때는 결과물과 행동, 결과물과 일하는 방식, 결과물과 태도를 연결하는 피드백을 하시는 것이 좋습니다. 즉, “OOO 방법이 아니라, OOO 방법으로 하면 A결과가 나왔을 것 같은데, OOO 방법으로 하지 못한 이유는 무엇인가요?” 와 같이 질문을 하거나 설명을 해주는 방식입니다. 특히, 팀원이 ‘OOO까지 해오겠습니다.’ 라고 말을 했다면 이때는 ‘예상되는 리스크나 우려되는 부분이 있나요?’를 물어봐 주세요. 팀장님이 이 부분을 해결해 줬거나 스스로 없다고 했는데도 결과를 만들어 내지 못하거나 행동의 변화가 없다면 이때는 명확하게 피드백을 전달해 주셔야 합니다.
구성원에게 전하고 싶은 메시지 : ‘일을 하면서 언제 가장 성장을 경험 했었나요?’ 라는 질문에 대부분의 직장인은 ‘어려운 일, 새로운 일을 했을 때‘ 라고 말합니다. 직장인은 쉬운 일, 편안한 일 그리고 이전부터 계속 해왔던 일을 해서 성장하지 않습니다. 편안하게 퇴근을 할 수 있을 뿐이죠. 그런데 직장인에게 편안함은 미래의 불안이 될 수 밖에는 없습니다. 요즘 시대가 그만큼 빠르게 변화하고 있고, 빠르게 성장하고 있기 때문입니다. 현재의 도전이 미래의 성장이 되는 시대이고, 이 성장만이 나를 지켜줄 수 있는 안전망이 될 수 있습니다. 나를 지킬 수 있는 '나의 실력과 역량으로 나를 증명해야 하는 시대' 입니다. 제 링크의 글을 한번 읽어 보시면 작은 도움이 되시지 않을까 합니다. 단, 협박이 아닌 요즘 시대의 현실이라고 느낄 수 있어야 합니다.
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
(백코치와 함께하는 워크샵) 성장과 성공을 돕는 리더십 스킬 복제 (1ON1 & Feedback)
AI 뿐만이 아니라 다양한 지식과 스킬, 문화의 변화 속에 CEO와 리더 뿐만이 아니라, 구성원과 HR 모두가 힘겹게 적응해 나가고 있는 시대입니다. 이런 시대에서 성장하고 성공하는 방법은 무엇일까요? 나 혼자가 아닌, 내 주변의 동료들과 함께 성장하고 성공하는 방법은 무엇일까요?
스킬을 넘어서 리더십의 맥락까지 함께 학습하는 시간입니다.
성장과 성공, 나와 동료 그리고 1ON1 과 Feedback이 궁금하신 분들은 한번 신청해 보세요.
꼭 들어야 할 동료분들에게도 추천해주시면 더 감사할 뿐입니다.
3day 과정이고, 3월 27일 (금), 4월 3일 (금), 4월 10일 (금) 종일 7h 21h 입니다.
또 과정 후에는 저와 1ON1 Follow up 코칭을 통해 배운 것을 적용하는데 도움이 되는 시간을 함께 하실 수 있습니다.
[후기]
김태은님의 후기도 공유 드립니다.
HR ExChang 2026 : From Insight to Action
HR 지식 공유의 장이 3월 31일에 열립니다.
현장의 이야기와 함께 새롭게 고민해야 할 HR 이슈들이 많이 있더라고요. 제가 컨퍼런스의 연사로 참여하지도 않는데 이 링크를 공유하는 이유는 간단합니다. 'HR의 학습과 성장에 도움이 될 수 있는 시간' 이라고 생각되어서 입니다. 5개의 트랙에서 모두 탐나는 지식과 지식 공유자분들이 계시더라고요. 특히 강연을 듣고 끝내는 것이 아니라, 토론과 실습이 결함된 참여형 세션이 생긴 것도 학습자에게는 너무 좋은 기회가 될거라 생각합니다.
저는 변화의 속도를 가장 먼저 예측하고, 선행해야 하는 조직을 HR이라고 생각합니다. 사람과 문화를 만드는 중심축이거든요.
![[ 내 주변에는 어떤 사람들이 많나요? ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2026년 8화 (282화)의 썸네일 이미지](https://cdn.maily.so/du/leadership100/202602/1771161908930366.png)
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