[ 내 주변에는 어떤 사람들이 많나요? ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2026년 8화 (282화)

구독자님 ~!  

282번째 뉴스레터 관점은 ‘ 내 주변에는 어떤 사람들이 많나요? ‘ 입니다. 

(Intro) 

내 주변에는 어떤 사람들이 많은가요? 내 미래는 회사가 아니라 ‘내가 선택한 사람들’에서 시작됩니다. 새해 복 많이 받으세요 ~ 진심으로 전하는 제 인사입니다. 

설날이 되면 가족들이 모인 곳에서 어떤 대화와 행동이 자주 반복되나요? 가족의 인재 밀도를 파악할 수 있는 시간인 것 같습니다. 그 밀도에 따라 명절은 기다려지는 날이기도 하고, 반대로 피하고 싶은 날이 되기도 하거든요. 

그리고 그렇게 되기 위해서 내 주변을 먼저 돌아볼 필요가 있겠더라고요.

우리 조직에는 어떤 사람들이 많은가요? 그리고 조금 더 솔직하게 묻겠습니다. 내 주변에는 어떤 사람들이 많은가요?

회사에서는 팀원을 내가 선택하지 못할 수도 있습니다. 가족도 내가 선택하지 못합니다. 그런데 이상하게도 많은 사람들이 이렇게 말합니다.

“주변 환경이 나를 힘들게 한다.”

“같이 일하는 사람이 문제다.”

“우리 조직은 원래 그렇다.”

저는 여기에서 질문을 하나 더 던지고 싶습니다. 정말 우리는 ‘주변 사람’을 선택하지 못할까요? 리더와 팀원, 부모와 형제는 선택하지 못할 수 있습니다. 하지만 커뮤니티는 선택할 수 있고, 친구와 배우자는 선택할 수 있습니다. 멘토와 코치도 선택할 수 있는 사람 중 한명이죠. 함께 공부할 사람도 선택할 수 있습니다. 그리고 이 선택이 3년 후, 5년 후, 10년 후의 나를 만듭니다. 이번 뉴스레터의 관점은 이것입니다. ‘인재밀도는 회사의 전략이 아니라, 내가 의도적으로 선택한 사람들로부터 시작된다는 것‘ 입니다. 

회사에서만 인재밀도를 고민하지 말고, 나 스스로 내 주변의 인재밀도를 고민해 보는 시간이 되었으면 좋겠습니다. 

[Keywords]

1) 인재밀도 (Talent Density)

인재밀도는 똑똑한 사람이 많은 것이 아니라, 특정한 행동을 반복하는 사람들이 많은 상태를 말합니다.

2) 행동 전염 (Behavior Contagion)

사람은 생각보다 행동에 영향을 받습니다. 내 주변 사람들이 반복되는 행동은 내 사고방식과 행동, 그리고 결과에도 영향을 미치게 되는 거죠.

3) 심리적 안전감 (Psychological Safety)

공동의 목표를 달성하기 위해 실패와 고민을 공유해도 괜찮은 환경이 필요합니다. 질문은 내가 모르는 것을 손들고 오픈하는 시간이 아니라, 내가 학습해야 할 주제를 찾는 행동이기 때문입니다. 

4) 의도적 선택 (Intentional Environment Design)

환경은 주어지는 것이 아니라 설계하는 것입니다. 세상에는 선택할 수 있는 것과 선택하지 못하는 것이 있습니다. 내가 기대하는 결과와 모습이 있다면 이를 달성할 수 있는 최선의 선택을 설계해야 합니다. 

5) 성장습관 (Growth Habit Loop)

성장의 구조는 ‘학습 → 도전적 목표 → 실패 경험 → 고민 공유 → 피드백 → 학습과 재실행’으로 어렵지 않습니다. 단지 성장하기 위해 행동하는 것이 어려울 뿐입니다.

◆ 내 주변의 행동까지도 계획해야 합니다.

① 인재밀도는 왜 중요할까?

많은 사람들이 인재밀도를 오해합니다. ‘똑똑한 사람이 많다’ ‘좋은 학벌이 많다’ ‘능숙한 시니어가 많다’ 라고 말이죠. 하지만 제가 경험한 인재밀도는 다릅니다. 인재밀도는 ‘고성과자의 행동이 반복되는 조직 구성원과 행동의 밀도’입니다.

그래서 저는 ‘인재 밀도 = 고성과 행동의 밀도’ 라고 말하기도 합니다. 

제가 경험한 고성과 행동들은 다양합니다. 특히 제가 다닌 강력한 조직문화가 있었던 두 기업이 달랐죠. 

이랜드에서는 

- 솔직한 피드백

- 끊임없는 학습과 독서, 토론

- 현장을 끊임없이 방문하고 고객을 관찰

블랭크에서는

- 심리적 안전감을 갖는 의견 제시

- 도전적 목표와 실패를 통한 학습

- 수평적 조직에서 WHY로 동료와 리더, 팀원을 설득

저 말고도 이랜드에서도 핵심인재였고 블랭크로 이직해서 핵심인재로 성장하는 후배들이 여럿 있었습니다. 그런데 두 조직에서 모두 같은 ‘핵심인재’로 평가받았지만, 또 다른 조직에서는 성장하고 어떤 조직에서는 성장이 멈추더라고요. 이유는 간단했습니다. 조직마다 중요하게 여기는 행동이 달랐기 때문입니다. 인재밀도는 사람의 수준이 아니라행동의 기준이었기 때문인거죠.

그리고 중요한 질문은 이것입니다. 

“내 주변에는 어떤 행동을 반복하는 사람들이 많은가?”

왜 이게 중요할까요? 행동은 전염되기 때문입니다. 내 행동이 다른 사람들에게 전염되듯이, 동료의 행동이 나에게 전염되거든요. 그렇게 반복되는 행동들은 나의 가치관과 사고 방식에 영향을 주고, 결과를 만들어 버리고 말죠.

행동이 전염된다는 말은 ‘네트워크의 분위기가 그 구성원에 속해 있는 사람들에게까지 전해진다‘ 는 의미입니다. 행동은 개인의 문제가 아니라 관계망의 문제임을 인지해야 합니다. ‘이 행동을 해도 되나?’ 라는 질문이 아닌, ‘이 행동은 꼭 해야해와 하지 말아야 해‘가 명확하게 떠오르는 조직말입니다.

② 내 주변에는 어떤 사람들이 많은가요?

조금 더 구체적으로 내 주변에서 자주 보이는 행동들을 체크해 보겠습니다. 

1) 긍정적 영향을 주는 사람들의 행동

- 높은 목표에 도전한다

- 실패를 빠르게 공유하고, 도움을 요청한다.

- 피드백을 솔직하게 주고 받는다

-- 모르는 것을 인정하고 학습한다.

- 실행 후 다시 점검하고, 다시 계획하고 학습하고 실행한다

이 사람들 주변에 있으면 성장 습관이 만들어집니다.

하지만 반대의 행동도 있습니다.

2) 부정적 영향을 주는 사람들의 행동

- 잘 할 수 있는 일만 한다

- 실패 원인을 외부에서 찾는다

- “난 다 해봤다”고 말한다

- 피드백을 불편해 한다

- 책임보다 시간을 중시한다

이 사람들 주변에 있으면 안전지향의 습관이 만들어집니다. 

이때 긍정과 부정적 영향의 기준은 ‘성장‘ 입니다.  만약 ‘편안함’이 기준이 된다면 긍정적 / 부정적 행동은 반대가 될 겁니다. 그래서 정답이 없는 거죠. 긍정적 영향과 부정적 영향은 사람에 따라, 조직에 따라 그리고 상황에 따라 다를 수 밖에는 없거든요. 

③ 백코치가 찾아다니는 사람들

많은 사람들이 이렇게 말합니다. “어쩔 수 없는 관계다.” 

하지만 저는 이렇게 말하고 싶습니다. 리더와 동료, 부모와 형제자매는 내가 선택하지 못해도, 친구와 커뮤니티 그리고 배우자와 내가 함께 시간을 공유하는 사람들은 선택할 수 있다고 말입니다. 환경은 정해진 운명과 내가 설계한 구조의 문제가 복합적으로 만들어진 것입니다. 어릴 적 제가 선택하지 못한 제 환경은 ‘성장’과는 관련이 멀었습니다. 제가 태어난 곳은 서울 용산이었지만, 7살 이후 살았던 동네는 ‘군포 산업 공단‘ 안 이었습니다. 공장들이 가득했고, 작은 함바 집을 운영하시던 부모님과 함께 살았죠. 

그럼 저는 어떤 사람들을 주변에 만들어 가고 있을까요? 잠깐 생각해 봤습니다. 먼저 고등학교 때 부터 저는 환경을 바꾸기 시작했습니다. 중학교 까지는 뺑뺑이라 불리는 배치였기에 제 선택은 불가능했거든요. 그래서 고등학교를 외국어 고등학교로 지원했습니다. 첫번째로 제가 선택한 환경의 변화였죠. 등/하교 시간은 매일 3시간이 조금 넘게 필요했지만 그 선택은 지금도 제게 영향을 주고 있습니다.  삶을 높은 수준에서 바라보는 친구들을 얻었거든요. 물론 부정적 행동을 하는 친구들과는 거리를 두었고요. 친구에 대한 제 선택은 대학교, 군대 그리고 직장 생활에서도 이어집니다.  제 친구들 중에는 여전히 욕을 하거나 남을 속이고, 이기적인 사람은 없었으니까요.

이제 가정을 선택해 보겠습니다. 제 배우자는 긍정적이고, 다른 사람을 배려하고, 잘 웃는 사람입니다. 제가 가장 힘들어 하는 사람이 부정적인 사람이고, 남들을 비난하는 사람이기 때문에 반대의 사람이었으면 했는데 감사하게도 나보다 더 긍정적인 사람과 결혼을 하게 되었습니다. 아내 말로는 본인이 저를 먹여 살릴 것 같았다고 하더라고요. 딸은 이런 엄마와 아빠와 함께 생활하면서 ‘욕, 거친 말을 하지 않는 고2’로 성장했습니다. 물론 어렵고 힘들고 불평을 하지만 그래도 조금 더 잘하려고 노력하고, 자신에게 주어진 과업을 끝까지 합니다. 주변에 만나는 모든 사람들에게 웃으며 인사하는 습관이 있어서 브랜딩도 잘 되어 있고, 수업 시간에 잠을 안자는 3명 중 한명이 되어 있기도 합니다.  딸은 선택할 수 없지만, 딸에게 매일 보여주는 저와 아내의 행동은 선택할 수 있더라고요. 서로 배려하고, 서로 사랑을 표현하고, 주변 사람들을 배려하는 삶을 살아가면서 말이죠. 딸은 그 모습을 보고 배우며 저와 아내의 모습을 많이 닮은 아이로 자라나고 있습니다. 가끔 자녀 이슈를 이야기 하는 분들께 그런 이야기를 합니다.  “자녀에게는 부모가 삶으로 가르치는 것만 남는다“  즉, 자녀가 잘 되길 바라는 마음과 자녀에게 잘 해주는 모습이 아니라, 자녀에게 어떤 말과 행동을 보여주고 있는가?를 계획해야 한다고 말이죠.

일에서도 지속해서 성장하기 위해 제가 하는 행동들이 있습니다.

1) 커뮤니티 – 오프피스트

최근 오프피스트 모임이 있었습니다. 오프피스트는 HR, 리더십, 조직문화와 관련된 글을 공유해주는 플랫폼이고, 필진은 오프피스트에 글을 쓸 수 있는 자격을 갖춘 사람들입니다.  SNS처럼 아무나 글을 쓰는 것이 아닌, 일정 기준을 갖춘 사람들에게만 글을 쓰는 자격을 부여하는 이유는 ‘글이 주는 영향력’ 때문입니다. 저는 1기와 2기 모두 필진으로 활동하고 있는데요, 필진의 공통점이 있습니다. 

‘생각을 기록하는 사람들’ 이라는 것이죠. 유독 제  주변에는 글쓰는 사람들이 많이 있습니다. 글을 쓰는 사람은 자기 생각을 검증합니다. 단어와 단어를 연결해서 문장을 만들고, 그 글을 자신의 일상 생활과 연결해서 생각하죠. 이 모임에 가면 저는 배우고 나눌 수 밖에 없습니다. 내 생각이 당연하지 않다는 것, 나와는 다른 성공 지식과 경험이 있다는 것, 다른 관점이 존재한다는 것을 인정할 수 밖에는 없고 , 더 깊이 있게 생각할 수 있게 되거든요.

2) 북클럽 – 38개월째 트레바리

트레바리는 4개월을 1시즌으로 하고, 4권의 같은 책을 읽습니다. 그리고 독후감을 쓰고, 한달에 한번 모여 반나절이 넘는 시간 동안 토론을 하죠. 하지만 같은 이야기를 하지 않습니다. 같은 목적을 가지고, 같은 질문에 대해 서로 다른 관점을 나눕니다. 이 시간은 제게 안전한 학습 공간입니다. 고민을 꺼내 놓을 수 있는 공간이고, 다른 멤버들의 고민을 듣고 내 생각을 편하게 이야기 할 수 있는 시간입니다. 저도 모르는 것을 인정해도 괜찮은 공간이고 또 저와는 다른 의견을 솔직하게 이야기해주는 동료들이 있는 곳입니다. 이곳에서 제 호칭은 ‘종화님‘ 이거든요. 혼자 공부하면 지치지만 함께 공부하면 조금 더 오래, 멀리, 다양하게 배울 수 있더라고요.

3) 멘토링과 코칭

자신의 고민을 오픈하는 사람들이 주변에 많이 있습니다. 주말에 집 앞으로 찾아오시는 분들도 많고, 저녁 식사를 하며 자신의 일과 삶의 고민을 털어놓는 분들도 많습니다. 제 직업이 코치이자 리더십 강사이기 때문에 더 그렇겠죠. DM으로 이력서와 면접을 물어보는 분들도 있습니다. 제가 해드리는 것은 ‘다른 관점’을 이야기 해드리는 것 뿐이죠. 이 사람들의 공통점은 부족함을 숨기지 않고, 못하는 게 아니라

배워야 할 주제로 생각한다는 것입니다. 그리고 이 태도가성장을 가속하더라고요.

4) 스터디 모임

HR, Coaching, AI를 공부하는 사람들이 많습니다. 그리고 제 주변에는 자신의 지식을 나누는 사람들이 있죠. 자신의 지식을 공유하는 사람은 자기 이해가 깊습니다. 저는 이런 사람들을 찾아가고, 의도적으로 함께하는 시간을 갖습니다. 그들 주변에 머무는 시간을 느리는 것이죠.  이 사람들이 현재의 나를 끌어올려주는 동기를 주거든요. 

이 외에도 제가 함께 시간을 사용하고 싶은 사람들은 많이 있습니다. 여러분은 어떤 사람들을 찾아다니시나요?

④ 백코치가 피해 다니는 사람들

나에게 긍정적 영향을 주는 사람들과 함께하는 시간을 설계하는 것은 ‘성장 환경을 만든다‘ 라고 표현할 수 있습니다. 그런데 성장 환경에는 선택뿐 아니라 회피해야 하는 사람들도 있더라고요. 내 성장 행동에 부정적 영향을 주는 사람들이죠. 

1) 비난하고 추궁하는 사람

실패하면 “누가 문제냐”를 묻습니다.

2) 자신이 정답인 사람

다른 의견을 차단합니다.

3) 말과 행동이 다른 사람

신뢰가 깨지고, 이 사람과 함께 일을 할 때 냉소적으로 변합니다.

4) 없는 사람을 비방하는 사람

관계 갈등이 과업 긍정적 갈등을 이기게 만드는 사람입니다.

5) 거친 말과 행동을 하는 사람

언어는 문화를 만드는데, Toxic speaker는 동료의 학습과 의견을 죽입니다.

6) 성공을 독식하는 사람

인정이 사라지면 팀은 개인화되고, 서로가 가진 정보와 지식을 공유하지 않습니다.

7) 책임 회피형 사람

결과가 나오면 나타나고, 문제가 생기면 사라집니다.

8) 배움을 멈춘 사람

“요즘은 다 똑같아.” “해도 안돼“ “다 해봤어“ 이 말이 반복되면 성장은 멈춥니다.

그리고 이런 행동을 자주 하는 사람 주변에 오래 머물면 나도 모르게  내 행동도 닮아가게 되죠.

⑤ 나는 어떤 설계를 해야하나?

다양한 기업의 인재밀도를 한번 확인해 보겠습니다. 

1) Netflix의 리드 헤이스팅스는 “최고의 복지는 동료”라고 말했습니다. 하지만 핵심은 고연봉이 아니라 행동 기준을 지키지 않으면 떠난다는 원칙입니다. 즉, ‘인재밀도 = 행동 일관성’을 의미하죠.

2) Microsoft의 Satya Nadella는 스티븐 발머 시절의 경쟁 중심 문화에서 공감과 학습 중심 문화로 전환했습니다. 이때 Growth mindset이 주요 리더십이자 조직문화로 자리 잡았고, 서로의 성장과 성공을 돕는 행동, 실패를 오픈하고 학습하는 행동이 중요한 역량으로 변화했습니다. 그 결과 시가총액은 10배 이상 성장했습니다. 마이크로소프트에서의 인재밀도는 ‘똑똑함이 아니라 학습 하는 행동의 밀도’ 입니다. 

3) Bridgewater Associates Ray Dalio는 극단적인 “Radical Transparency”를 강조했습니다. 회의에서 침묵은 허용되지 않고, 반대 의견은 의무적으로 공유해야 합니다. 이들에게 인재밀도는 ‘더 나은 결과를 만들어 내기 위해 불편한 의견을 말하는 행동’인 거죠.

이처럼 조직과 리더에게 인재 밀도는 다양한 행동으로 보여집니다. 이는 사람과 조직, 그리고 성장과 성공을 바라보는 가치관에 따라 다를 수 밖에는 없습니다.

제게는 “나는 누군가의 인재밀도를 강화시켜 주는가?” 라는 질문에 4가지 세부 질문을 덧붙일 수 있겠더라고요. 

- 나는 성장과 성공을 고민하는 사람들에게 내 시간과 지식을 아낌없이 사용하고 있는가?

- 나는 솔직한 피드백을 주는 사람인가?

- 나는 내 관점이 아닌, 상대의 관점을 들여다 보려고 노력하는 사람인가?

- 나는 내 관점의 확장을 위해 끊임없이 묻고, 학습하고 있는 사람인가?

그리고 이 글을 읽는 구독자 분들께 아래의 제안을 하고 싶습니다.

- 성장 행동을 기준으로 동료와 커뮤니티를 선택해야 합니다.

- 도전과 실패를 공유하는 사람들 주변에 머무르는 시간을 늘려야 합니다.

- 매달 최소 한 번은 ‘배움이 있는 공간’을 찾아가야 합니다.

- 성장과 반대되는 행동을 하는 사람들과 모임에서 최대한 벗어나야 합니다.

[결론] 

Atomic Habits 이라는 책에서 James Clear는 “You do not rise to the level of your goals. You fall to the level of your systems.” 즉, 목표보다 시스템이 중요하다는 이야기입니다.

그런데 사람은 시스템을 설계하기 전에 주변 사람이라는 환경을 먼저 설계해야 합니다.

인재밀도는 회사의 문제도 아니고, 리더의 문제도 아닙니다.

내가 누구와 시간을 보내는가의 문제이고, 내가 누구와 함께 시간을 사용하는가의 문제입니다. 

결국은 내 선택일 뿐이죠. 

내 주변에는 어떤 행동을 반복하는 사람들이 많나요?

그리고 동료들에게 나는 어떤 사람으로 기억되고 있나요? 

5년 후의 나는 오늘 내가 선택한 사람들의 평균에 가까워질 가능성이 높습니다.

환경은 우연이 아니라 설계이고, 그 설계가 곧 내 미래의 모습이 되기 때문입니다.

이번 달, 나의 성장에 긍정적인 영향을 줄 수 있는 한 사람과 하나의 조직을 의도적으로 선택해서 함께 시간을 사용해 보면 어떨까요?

그 시간이 미래의 당신을 바꿀지도 모릅니다.

[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]

혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~ 

https://forms.gle/q65y73vkJTo1nyb98 

오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.

Q. 이번 충주맨의 퇴사를 코치님은 어떻게 바라보시나요? 

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

안녕하세요. 백종화 코치입니다. 어려운 질문이네요. 제가 충주맨에 대한 성격이나 꿈, 환경을 알고 있다면 조금은 더 직관적인 답변을 드릴 수 있을 텐데 친분이 없거든요. 대신 제 생각을 한번 공유해 보겠습니다. 

성장하고 함께 성공하려는 구성원들이 많은 조직에서는 안주하려는 구성원이 모난돌이지만

편안하고 하던대로 하려는 구성원들이 많은 조직에서는 도전하고 배우는 구성원이 모난돌이 됩니다.

어떤 행동이 올바른 행동인가를 보는 기준은 조직문화에서 찾을 수 있습니다.

그런데 그 기준이 옳은지 아니면 옳지 않은지를 보기 위해서는 조직의 비전과 미션 그리고 조직을 둘러싼 외부적인 요인들과 고객을 봐야 합니다.

공무원 조직이 다 그런 것은 아니지만, 공통적으로 위계가 분명하고 일하는 방식의 변화가 그리 많지 않습니다. 또한 순환 보직으로 이동하기 때문에 10년 / 20년을 일한 직장인에 비해 전문성이 떨어지죠. 대신 다양한 경험이 강점이 될 수 있습니다. 

현재 충주맨의 상황을 보면 몇 가지 특징을 찾을 수 있습니다.

- 조직의 이름보다 개인의 이름이 더 강력한 브랜딩을 갖고 있습니다. (명함에서 회사 이름을 떼고도 대부분의 사람이 알고 있는 사람이죠.) 

- 보수적인 조직에서 새로운 전략과 비전을 가지고 일을 하고 있습니다. 즉, 자신이 하려는 모든 일을 부정적으로 보는 동료들이 많은 거죠. 내가 열심히 일을 하면 할수록 동료들은 불편함을 이야기할 수 밖에는 없습니다. 

- 조직의 승진 속도와 상관없이 빠르게 성과를 만들어 냈고, 승진을 했습니다. 그만큼 외부에서는 인정받지만 조직내에서의 영향력이 커지지는 않았습니다. 

- 성과의 크기 만큼 보상이 연결되지는 않았습니다. 공무원 조직의 보상 체계를 넘어설 수는 없으니까요. 그래서 보상이 필요하다면 산업과 직무를 잘 선택해야 합니다. 반도체, 물류, IT, 공무원이 산업을 뜻하고, 회계 / 인사 / 전략 / 영업 / 마케팅이 직무에 해당하는데 내가 어디서 일을 하는가에 따라 보상은 달라집니다. 

- 오랜 시간 혼자서 일을 해왔습니다. 지금 팀원이 있지만, 전략과 아이디어를 도와주기 보다는 시간을 함께 쓰며 가르쳐야 하는 동료일 뿐입니다. 그런데 지속해서 창의적인 아이디어와 성과를 만들어 내야 하죠. 업계 1등이기 때문입니다. 그럴 때 ‘번아웃‘에 많이 빠지게 됩니다. 내 / 외부의 기대에 미치지 못하는 자신의 역량과 환경 때문에 말이죠. 

일을 하면서 긍정적인 부분도 많이 있었을 겁니다.

- 충주맨이라는 역할을 하면서 수많은 유익을 얻었습니다. 우선, 지식과 경험을 누구보다 빠르게 습득했습니다. 혼자서 공부를 하기도 했었겠지만, 조직에서 절대적으로 해보고 싶은 것을 다 해볼 수 있도록 리더가 기회를 줬기 때문입니다. 

- 브랜딩을 얻었습니다. 우리 나라에서 ‘충주맨‘ 이라고 하면 모르는 사람은 없을 겁니다. 또 충주맨이 만나자고 할 때 만나지 못할 사람이 있을까요? 자신을 브랜딩하려고 하는 사람이나 무엇인가 하나를 배우려고 하는 사람들은 어떻게 해서던 함께하는 시간을 갖고자 할 겁니다.

이제 사직을 선택했다면 저는 “더 높은 꿈과 비전에 도전하기 위해서” 라고 생각합니다. 

그 꿈과 비전에 도전할 수 있는 지식과 경험이 쌓였고, 네트워크도 준비되었으니까요. 대신 개인적으로 그분의 꿈과 비전이 사회에 긍정적인 영향을 주는 일이기를 바랄 뿐입니다. 오랜 시간 쌓인 스트레스를 비유는 휴식의 시간과 함께 지금까지 배워온 지식과 경험을 정리하고, 새로운 전략으로 성장하는 시간이 되기를 바랍니다. 

그리고 우리가 고민해야 할 부분은 직장에서 ‘A급, S급 인재는 언제든지 이탈한다‘ 는 것입니다. 이제는 프로스포츠 선수처럼 구성원 개개인의 역량, 지식, 성과를 알 수 있는 시대거든요.

그렇다면 조직이 고민해야 할 부분은 몇 가지가 있습니다. 

- A급과 S급 인재의 이탈을 조금이라도 늦출 수 있도록 그들에게 ‘성장과 성공을 경험하도록 하는 것‘ 

- A급과 S급 인재가 이탈하더라도 그들의 지식과 노하우가 조금이라도 남을 수 있도록 일상에서 기록하고, 가르치는 시간을 갖게 하는 것 

- 외부로 나간 A급과 S급 인재가 다시 돌아올 수 있도록 ‘좋은 추억’을 남기게 하는 것과 외부로 나간 A급과 S급 인재와 지속해서 네트워크를 유지하는 것

입니다.

[함께 성장하는 정보를 공유합니다.] 

HR ExChang 2026 : From Insight to Action

HR 지식 공유의 장이 3월 31일에 열립니다. 현장의 이야기와 함께 새롭게 고민해야 할 HR 이슈들이 많이 있더라고요.제가 컨퍼런스의 연사로 참여하지도 않는데 이 링크를 공유하는 이유는 간단합니다. 'HR의 학습과 성장에 도움이 될 수 있는 시간' 이라고 생각되어서 입니다. 5개의 트랙에서 모두 탐나는 지식과 지식 공유자분들이 계시더라고요. 특히 강연을 듣고 끝내는 것이 아니라, 토론과 실습이 결함된 참여형 세션이 생긴 것도 학습자에게는 너무 좋은 기회가 될거라 생각합니다. 저는 변화의 속도를 가장 먼저 예측하고, 선행해야 하는 조직을 HR이라고 생각합니다. 사람과 문화를 만드는 중심축이거든요. 

저자 김현과 함께하는 특별한 저녁

『AI 시대의 팀장은 다르게 일합니다』 저자 김현 소장과 함께하는 특별한 만남에 초대합니다.

‘ AI로 내 일의 생산성을 레벨업하는 법 ‘ AI 시대, 기술이 아닌 사람과 리더십의 본질에 집중합니다.그 해답을 저자 김현과 함께 나눕니다.

MARU가 26년도 상반기를 맞아 배치 스타트업을 모집하고 있습니다.

[모집] 2026 상반기 MARU 배치 스타트업 모집 (2.3 ~ 2.27 13:00)

2026 상반기 MARU 배치 스타트업 모집

아산나눔재단이 운영하는 기업가정신 플랫폼 'MARU'는 스타트업의 성장을 지원하는 인큐베이터로 창업에 필요한 모든 인프라, 네트워크, 교육 등을 폭넓게 지원해왔습니다. 이번 2026 상반기 배치 스타트업은 최대 1년 6개월간 창업 허브인 마루180과 마루360에 입주하며, 사무공간 뿐만 아니라 성장과 커뮤니티에 대한 다양한 지원 혜택을 제공받습니다. 또한 수많은 스타트업을 응원하는 전문가 분들의 멘토링도 수시로 받을 수 있고요. 저도 그 중 한 명입니다. 올해가 제게는 3년차 마루 리더십 코치이자 멘토로 활동하는 시간이거든요.

창업생태계 중심 MARU에서 도전하고 성장하며 페이잇포워드(Pay-it-Forward)를 실천할 스타트업의 많은 지원 바랍니다.

[이번주 읽을 만한 아티클] 

한 사람, HRer의 성장 스토리

글을 왜 쓰세요? (에세이, 글 쓰는 습관을 만들어야 하는 이유)

구글의 3가지 HR 프로젝트를 통해 알아보는 리더의 역할 변화

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매일 1개 이상의 글을 쓰며 지식과 경험을 공유합니다. 

지식과 경험은 전달하는 것이 아닌, 상호작용을 통해 소통이 되어야 한다고 생각하거든요. 많은 댓글로 질문과 응원, 그리고 피드백 부탁드립니다.

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