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237번째 뉴스레터 관점은 ‘팀장에게 주어진 10번의 기회’ 입니다.
(Intro)
7번째 책을 출간 했습니다. 아마 10번째 책까지는 팀장 리더십을 돕는 책을 계속해서 쓰게 될 예정입니다. 하나의 책으로 모든 것을 소개하기는 어렵기에 10권으로 팀장 리더십을 다 연결하는 것이 제 목표였거든요.
1번 책 ‘요즘 팀장은 이렇게 일합니다.’ - 팀장의 역할 재정의
2번 책 ‘원온원' – 팀원의 성장과 성공을 돕는 팀장의 대화법
3번 책 ‘일하는 사람을 위한 MBTI’ - 성격과 리더의 행동과의 관계를 보여주며, 팀원 개개인이 팀장과 얼마나 다른지를 알려주는 책
4번 책 ‘요즘 리더를 위한 인사이트' – 팀장 혼자서 해결할 수 없는 요즘 시대의 리더십을 알려주는 책 (팀장, HR, CEO/임원 그리고 팀원)
5번 책 ‘나의 첫 커리어 브랜딩' – 팀원이 가져야 할 가치관과 일 잘러의 행동 & 팀장이 팀원에게 가르쳐야 할 기본기
6번 책 ‘평가보다 피드백' – 성과와 성장을 연결시키는 팀장의 대화법 & 팀원 관점에서 자신의 성장과 성과를 어떻게 관리할 것인가를 보여주는 책
7번 책 ‘팀장에게 주어진 10번의 기회' – 팀장이 자주 만나는 일상 10가치 패턴에서 필요한 행동과 가치관을 대화로 소개하는 책
올해 하반기에 출간될 예정인 8번 책의 가제는 ‘5가지 리더십‘ 입니다. 팀장이 상황과 팀원의 수준에 맞춰서 어떤 리더십을 적절하게 사용해야 하는지를 알려주는 스킬업 책이 될 예정입니다.
(이벤트)
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이벤트 조건은
1 개인이 직접 구입했거나, 선물 받은 책을 읽고 (출판사 이벤트는 제외)
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◆ 팀장에게 주어진 10번의 기회
① 팀장에게 주어진 10번의 기회를 쓰게 된 계기
요즘 팀장은 이렇게 일합니다와 원온원, 일하는 사람을 위한 MBTI는 직장 생활 18년 동안 배우고 사용하고 경험했던 내용들을 정리해서 쓴 책이었습니다. 제가 가진 콘텐츠이기도 했었고요. 요즘 리더를 위한 인사이트는 매주 발행하는 뉴스레터를 요약해서 쓴 책이고, 나의 컷 커리어 브랜딩과 평가보다 피드백은 제가 가진 경험에 타 기업들과의 워크샵을 통해서 정리한 주제들을 기록한 내용입니다.
이번 책 ‘팀장에게 주어진 10번의 기회’는 제가 만나는 수많은 팀장님들의 고민과 질문들을 코칭하다가 나온 10개의 키 이슈들을 정리한 내용이죠. 어떻게 보면 앞의 책들을 조금 더 구체적인 상황과 구성원에 맞는 디테일 버전이라고 해야 할까요? 팀장님들과 그룹 코칭을 하다보면 ‘저도 비슷한 고민이 있었는데요.’ ‘저도 처음 팀장이 되었을 때는 그 고민을 했었습니다.’ ‘요즘 그 고민을 많이 하고 있어요.’ 라고 말하는 주제들이 있습니다. 그 주제들이 바로 이번 책의 내용들입니다.
1장. 생애 첫 팀장에게 찾아온 첫 번째 기회
2장. 성과관리에 찾아온 두 번째 기회
3장. 저성과자 관리로 얻은 세 번째 기회
4장. 새로운 관계를 설정할 네 번째 기회
5장. 팀원에게 기대하는 역량 차이로 얻게 된 다섯 번째 기회
6장. 시니어 팀원과의 협업으로 얻은 여섯 번째 기회
7장. 팀 내 학습 부족으로 인한 일곱 번째 기회
8장. 면접관이 된 팀장의 여덟 번째 기회
9장. 팀원을 움직이게 만드는 아홉 번째 기회
10장. 공정한 평가와 동기부여를 만드는 열 번째 기회
이 10가지 상황들은 팀장에게 있어서 특별하다고 말할 수 없습니다. 그냥 일상일 뿐이죠. 그런데 일상에서 리더가 어떤 기준에서 말과 행동을 반복하느냐에 따라 팀원들은 긍정적 영향을 받기도 하고, 부정적 영향을 받기도 합니다. 그리고 그 일상이 반복될 때 리더십은 평가를 받게 됩니다. ‘어떤 리더로 기억되고 있는가?’ 에 대해서 말입니다.
그래서 이번 책은 Daily crisis : 일상의 위기를 리더십의 기회로 만드는 것을 도와주는 책입니다. 오늘 뉴스레터에서는 몇 가지 책에 있는 내용을 공유해 보겠습니다.
② 첫번째 기회 : 생애 첫 직책자가 되었습니다
팀장이 내부에서 발탁된 것인지, 외부에서 발탁된 것인지에 따라 달라지겠지만, 신임 팀장이라면 공통적으로 세 가지 관점을 가지는 것이 중요합니다. 바로 팀원 관점, 상사 관점, 협업 부서 관점입니다.
먼저 가장 중요한 것은 ‘팀원 관점’입니다. 팀원들은 앞서 설명한 것처럼 ‘팀장이 어떻게 조직을 운영할 것인가?’에 가장 큰 관심을 갖습니다. 이때 팀장이 팀을 어떻게 운영할 것인가를 정하기 위해서는 두 가지가 필요합니다. ‘조직이 나와 우리 팀에 기대하는 것’과 ‘구성원들이 가진 역량을 파악하는 것’입니다. 이를 위해 팀원, 협업 팀장 그리고 상사와의 원온원을 제안합니다.
첫 번째, ‘팀원과의 원온원’입니다.
이때 업무적인 관점에서 팀원을 이해하는 것이 가장 중요합니다. 그래서 첫 번째로 팀의 상황, 히스토리, 상품과 서비스 그리고 비즈니스 프로세스를 이해해야 하고, 두 번째로 함께 일하는 구성원들의 강점과 약점을 파악해야 합니다. 마지막으로 팀장이 자신을 조금 더 세부적으로 소개하며 팀원들과 친밀한 관계 형성을 위해 노력하는 것입니다. 이 목적을 달성하기 위해 저는 두번의 원온원을 제안합니다. 이유는 간단합니다. 어색 한 시간이 조금 지나고 두 번째 원온원을 하게 되면 팀원들이 조금 더 깊은 이야기를 하기 때문이죠.
두 번째는 ‘협업 팀장과의 원온원’입니다.
신임 팀장이 가진 약점은 ‘정보력’과 ‘팀장 과업 수행 능력’입니다. 즉, 팀을 운영하기 위한 정보와 능력면에서 아직은 미숙한 팀장이라는 이야기이죠. 그런 신임 팀장이 타 부서와의 협업에서 주도권을 가질 수 있을까요? 아마 쉽지 않을 겁니다. 협업에서 너무 많은 양보를 하거나 과업을 떠맡게 되는 순간 팀원들은 팀장의 리더십이 부족하다고 느낄 수밖에 없습니다. 그러니 이때 팀장은 협업 팀장과 원온원 대화로 정보도 얻고, 팀장 역할에 대한 멘토링을 받아보며 내 편을 조금씩 확보할 수 있습니다.
세 번째, ‘상사와의 원온원’입니다.
세 가지 원온원 중에서 가장 중요합니다. 팀과 팀장의 역할을 명확하게 알 수 있는 시간이거든요. 그런데 보통 원온원은 팀원과의 대화라고 생각하지, 상사와 한다는 생각은 하지 않습니다. 그 부분이 가장 큰 오해이기도 하죠. 리더십에 ‘매니지업 Manage up’이라는 것이 있습니다. 보통은 매니징을 한다고 하면 팀원을 매니징하는 것으로 알고 있지만, 매니지업은 자신의 상사를 매니징하는 방법입니다. 즉, 상사가 나에게 더 많은 시간을 쓰고, 나의 성장과 성공을 지원하도록 만드는 방법이죠. 매니지업을 위한 상사와의 원온원 목적은 회사가 ‘팀장에게 기대하는 역할을 구체적으로 이해하고 팀장의 시간 사용 우선순위를 결정하기 위해서’입니다.
③ 두 번째 기회, 성과관리 ‘누구에게 중요한 과업을 맡겨야 하나?’
책에는 새로운 과업은 팀원에게 주는 성장의 기회에 대한 이야기가 있습니다. 성장은 학습과 조금 다릅니다. 성장하기 위해서는 지금의 내 능력 보다 더 뛰어난 성과를 만들어 낼 수 있어야 합니다. 어쩌면 영향력이 될 수도 있겠죠. 그런데 그런 성과를 만들어 내기 위한 전제는 바로 ‘기회’입니다. 내가 가진 전문성 역량 레벨이 2라면 3, 4 또는 5와 10이라는 더 높은 레벨에 도전할 기회가 주어져야 하죠. 기회가 없다면 내가 성장할 방법은 단지 ‘공부하는 것’ 뿐이고, 공부만으로는 절대 결과를 바꿀 수 없습니다.
일반적으로 팀에서 가장 중요한 일, 어려운 일을 누가 맡게 될까요? 아마 ‘가장 일을 잘하는 구성원’이 ‘가장 중요한 일’을 맡게 될 것 입니다. 그리고 이런 현상은 뛰어난 구성원이 이직을 하지 않는 한, 반복될 수밖에 없습니다. 그러니 성장을 추구하는 직장인들은 이 기회를 자신의 것으로 가져오기 위해 준비하고, 노력해야 하죠.
그런데 지속해서 성장하는 팀에서는 ‘잘하는 팀원에게 가장 중요하고 어려운 일’을 맡기지 않습니다. 아직 부족하지만, ‘가능성이 있는 팀원에게 자신의 역량보다 더 뛰어난 역량이 요구되는 과업을 맡깁니다. 이를 위해 가능성은 어떻게 검증할 수 있을까요? 먼저 ‘어떤 기준으로 가능성을 찾을 수 있을까’를 정해야 합니다. 이때 사용되는 기준 중 하나가 ‘태도’입니다. 팀장은 팀원들이 ‘어려운 일, 새로운 일, 장애물을 만났을 때 어떻게 그 문제를 해결하는가’를 관찰하고, 판단해야 합니다. 그 기준으로 ‘자신이 가진 역량으로만 해결하려는 구성원’과 ‘묻고, 배우고, 피드백을 통해 문제를 해결하려는 구성원’으로 나눕니다. 이 두 가지가 성장에 꽤 많은 영향을 주기 때문입니다.
또 다른 기준은 ‘의지’입니다. ‘의지’란, ‘일을 잘하려는 마음’과 ‘일을 책임지려는 마음이 보여주는 태도’라고 말할 수 있습니다. ‘하고 싶은 일만 하려고 하는가?’ 아니면 ‘팀과 동료를 위해 자신이 하고 싶지 않은 일도 맡으려고 하는가?’라는 기준으로 볼 수도 있고, 자신에게 맡겨진 일을 책임지려는 모습도 의지로 판단해 볼 수 있습니다.
직장에서 성장하기 위해서는 ‘더 높은 수준의 기회’를 얻어야 합니다. 그리고 그런 기회를 아직 ‘부족한 나’라는 잠재적 인재에게 주는 회사와 리더는 무척 중요한 요소입니다. 저는 늘 첫 직장을 굉장히 중요하게 생각하는데요. 그 이유 중 가장 큰 부분이 여기에 있습니다. 한없이 부족한 나에게 가장 어렵고 중요한 과업을 맡도록 기회를 주는 조직이 바로 첫 직장이기 때문입니다. 그리고 그 부족한 모습을 기다려주는 리더도 역시 첫 직장의 리더들이었습니다. 팀원에게 어렵고 새로운 일, 중요한 일을 맡길때 부담감보다는 앞으로 탄탄하게 성장할 팀원의 모습을 제시하면 어떨까요? 새로운 일을 맡게 되는 순간, 모든 팀원은 우리 팀에서 자신이 가장 바쁘고 힘들다는 생각을 할 것입니다. 퇴근 시간이 늦어질 수도 있겠죠. 하지만 그만큼 팀원이 더 빠르게 성장할 기회라고 솔직하게 표현하면 야근이 억울하고 쓸데없는 시간으로만 느껴지지 않을 겁니다.
tip. 팀원의 성장을 돕기 위해
• 팀원의 성장을 위해 ‘팀원이 가진 지식, 역량보다 더 큰 역량을 필요로 하는 과업’을 맡긴다.
• 평소 어려운 일을 맡을 때 ‘묻고, 배우고, 피드백을 주고받는 행동’을 자주 하는 팀원, ‘일을 더 잘하려고 노력하고, 책임지려는 행동’을 하는 팀원에게 먼저 성장의 기회를 제공한다.
④ 세 번째 기회, 저성과자 관리
저성과자에게도 해 줄 수 있는 것이 있습니다. 저성과 상태인 팀원이라면 가르치고, 도와주고, 알려줘서 온전한 상태로 바꿔주시면 됩니다. 팀장의 시간과 에너지를 투자해서 말입니다. 하지만 반복된 저성과자라면 ‘명확한 목표와 기대를 공유하는 것’이 첫번째입니다. 목표를 적당한 수준으로 낮추는 것이 아니라, 명확하게 기대하는 수준을 공유하고, 촘촘하게 디렉션과 피드백을 전달하는 것입니다. 그 과정에서 잘하고 있다면 인정과 칭찬도 따라와야 하겠죠.
그럼에도 불구하고 변화하는 모습이 없다면 그때는 2차, 3차 상사나 HR에게 도움을 요청합니다. 팀장이 팀원의 동기와 역량을 끌어 올리기 위해 최선으로 노력했음에도 팀원의 변화가 없다면 그것은 팀장의 책임이 아닙니다. ‘잘못 뽑은 리더와 회사 시스템, 그리고 문화의 문제’인 것이죠. 그래서 팀장, 상사 그리고 HR이 모두 함께 그의 성장을 돕거나 솔직하고 명확한 메시지를 전해야 합니다.
팀원을 매니징하는 과정에서 팀장이 지치면 안 됩니다. 팀장이 심리적, 체력적으로 먼저 낙오하면 팀원 모두가 동기를 잃어버리게 됩니다. 팀장이 가진 에너지의 상당 부분은 일을 잘하는 직원들, 조직에 기여하는 직원들에게 사용해 주셔야 합니다. 그리고 남는 에너지를 저성과가 반복되는 직원, 의지가 없는 직원들에게 사용하세요. 그래야 팀이 성장하고, 팀장도 성장합니다.
⑤ 여섯번째 기회, 시니어 팀원과의 협업
선배 팀원과의 원온원에서 가장 중요한 포인트는 바로 ‘그가 가진 강점’과 ‘기대하는 목표’를 찾는 것입니다. 일반적으로 팀장보다 연차가 높은 선배 팀원들은 ‘리더가 되거나, A 평가를 받겠다’ 는 목표보다 조용하고 안전한 은퇴를 꿈꾸는 경우가 많습니다. 그래서 어려운 일보다 적당히 배우는 정도로 만족하려고 하죠. 그럼 그 어려운 일들을 누가 맡게 될까요? 바로 선배 팀원들보다 경력이 낮은 후배들입니다.
만약 대화를 나누는 과정에서 선배 팀원이 끝까지 자신의 새로운 역할을 거부하면 어떻게 해야 할까요? 저는 HR과 팀장의 상사를 활용해야 한다고 말씀드리고 싶습니다. 즉, HR과 상사를 통해서 선배 팀원에게 명확한 목표를 부여하는 것이죠. 그런뒤 선배 팀원과 원온원 세션을 진행하는 것입니다.
팀장이 모든 팀원을 다 코칭하거나 가르칠 수 없습니다. 팀장이 자신의 역할에 최선을 다한다 하더라도 변화하지 않는 팀원에 대해서는 팀장이 가진 모든 자원을 활용해서 변화를 촉진해야 하죠. 그리고 팀장이 가진 가장 강력한 힘이 바로 팀장의 상사와 HR입니다. 팀장도 혼자가 아니라는 것을 꼭 기억해야 합니다. 팀원들 개개인의 업무 목적과 방향은 다를 수밖에 없습니다. 하지만 그 목적이 지금과 같은 수준이라면 더 노력하고 공부할 필요가 없겠죠. 현재보다 조금 더 높은 수준으로 목표를 설정할 수 있도록 돕는 원온원을 해보면 그 목표가 행동 변화의 시작이 될 수 있을 것이라 생각합니다.
최근 은퇴를 앞둔 직장인의 커리어에 대한 하나의 글을 공유한 적이 있었는데요. 이때 4가지 키워드를 공유했습니다.
• 첫째, 나에 대한 이해 : 직장인으로 내가 무엇을 해왔고, 무엇을 할 수 있고, 무엇을 잘하는지를 아는 것
• 둘째, 나에 대한 브랜딩 : 내 지식과 경험을 외부인들에게 공유하고 알리는 것
• 셋째, 접점을 늘리는 커뮤니티 : 커뮤니티에 참석하며 나를 알리고 내 고민을 공유하는 활동을 하는 것
• 넷째, 커리어 롤모델 찾기 : 이미 은퇴하고 자신의 경력과 강점으로 다음 커리어를 만들어 가고 있는 선배 찾아가기
팀장이지만 아직 경력과 나이가 적은 팀장이 바로 선배 팀원의 성장과 커리어에 대한 이야기를 하기는 어려울 겁니다. 그런데 외부에는 이렇게 ‘시니어의 은퇴 후’와 관련된 좋은 글과 영상들이 많이 있습니다. 이런 자료나 책을 함께 읽고 선배 팀원의 다음 성장과 커리어를 대화를 나눠보는 것은 어떨까요? 조금은 덜 불편하게 말입니다.
[결론]
“리더십은 일상에서 보여주는 것입니다.”
한 권의 책으로 리더의 말과 행동을 바꾸는 것은 쉽지 않습니다. 하지만 한 권의 책을 통해 리더가 자신의 일상을 돌아보게 하는 것은 가능하죠. 이 책이 세상의 모든 팀장들에게 작은 일상을 변화시키는 마중물이 되었으면 좋겠습니다.
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Q. 2:2:8로 산업과 직무가 쪼개져 있는 총 12년차입니다. 저는 직무전환으로 고민하다가 주변의 권유로 의도치 않게 프로젝트 매니저로 새로운 커리어를 끊게 되었습니다. 그렇게 다시 1년차가 되었지만 제가 커리어를 다시 시작하고 들어간 회사가 아직 초기 스타트업입니다. (원년 맴버는 아닙니다.) 그래서 회사에서는 월급이 적은 대신 복지를 높이려고 하고 있고 세번째 회사인 직전회사가 급여가 워낙에 작았던 지라 현재 1년차로 근무중인 스타트업은 수습기간인데도 받는 월급이 아주 조금 높아졌습니다. 물론 직전 직무로 커리어를 이어가서 월급을 더 높여 갔다면 모르겠지만, 8년간의 경험을 해봤고 팀장급의 월급도 어느 정도인지 알고 있는 만큼 많이 오를 업계가 아닌지라 1년 휴식을 하고 비슷한 직무로 여러 곳 지원하다가 같이 일하자고 연락 온 곳은 프로젝트 매니저로 지인추천 들어간 그 스타트업 한 곳이었습니다.
아무래도 초기 스타트업이라 시스템도 막 갖춰가는 시기라 체계도 부족하고 저는 PM, CS상담, 컨텐츠 업무도 같이 하게 되는데, 강점 중에 '개별화'가 1순위인지라 인사에 대해서도 궁금하긴 하더라구요. 그래서 초기 스타트업은 어떤 방식으로 인사체계를 잡아야 할 지 코멘트 얻을 수 있을까요? 회사에서는 경영지원으로 채용공고를 올리긴 했으나 성장을 목표로 하는 인재가 아닌 이상 쉽게 구해질 것 같지는 않을 것 같습니다. 그래서 어떻게 잡아 나가야 할지 대표님의 글을 눈팅하다가 기회가 되어서 글을 남깁니다. 고견 부탁드립니다.
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
직무의 전환이 미래에는 더 큰 기회가 될 거라 생각합니다. 대신, 1년차 이고, 작은 스타트업이기 때문에 내부에서 나를 가르쳐 줄 수 있는 사수가 있는 것도 아니기에 꽤 많은 공부를 할 필요가 있어 보입니다.
PM / PO 관련 책을 읽는 것은 기본이고, PM / PO 커뮤니티 한 곳에 정기적으로 참여하시는 것을 추천드립니다. 그리고 가능하다면 그곳에서 멘토가 되어 주실 만한 사람을 만나시길 바래봅니다. 예를 들어, 트레바리에 한성희 님의 클래스를 참여하시거나 다른 모임에 참여하며 배우는 시간이 필요하더라고요.
개인적으로 초기 스타트업에서의 인사 체계 중 중요한 것은
1) 규칙 : 소통 / 정보 공유 규칙, 업무의 책임과 협업의 규칙, 출/퇴근의 규칙, 서로에 대한 존중과 피드백 규칙이 필요합니다.
2) 특히 문화적으로는 ‘목표 합의‘ 와 ‘토론과 의사결정‘ 그리고 ‘피드백‘에 대한 우리들만의 일하는 방식이 필요합니다. 어떻게 위의 3가지를 할 것인지에 대해서 함께 합의해 보시면 좋습니다.
3) 작은 기업이지만, 필요하다면 외부 도움 (HR 플랫폼, 노무법인)을 받아 계약서를 미리 구비해 두시는 것을 추천드립니다. 아직 규모가 작다면 취업 규칙 등의 기준은 이후에 세워도 될 것 같고요.
4) 가장 좋은 방법 중 하나는 HR 담당자 중에 멘토링을 해줄 수 있는 사람을 찾으면 좋겠네요. 말씀하신 대로 이 규모에 HR 담당자 1명이 필요하지는 않습니다. 외부에 어느 정도 맡겨도 되고, 내부에서 0.3 ~ 0.5의 과업을 수행해줘도 충분할 수 있거든요. 대신 채용이 갑작스럽게 많아지는 시기나 인원이 30~50명 이상이 될 경우에는 미리 HR 담당자가 있으면 조금은 직원들이 더 업무에 몰입할 수 있는 구조는 HR 담당자가 만들어 줄 수는 있을 겁니다. 그래서 그 전까지는 우리 회사의 HR 퀄리티를 올릴 수 있는 멘토가 있으면 도움이 됩니다. 필요할 때 물어볼 수 있는 인원으로요. (저 같은 사람은 아닐 겁니다. ^^ 초기 스타트업의 경우는 계약서와 같은 제도적인 구비가 더 필요하거든요.)
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
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1시간은 제가 강연을 하고, 30분 정도 실시간 Q&A를 진행할 예정입니다.
신청 기간은 03월 18일(화) 13:30 ~ 04월 09일(수) 23:00 입니다. 제가 지난주 담당자 분께 여쭤봤을 때는 이미 신청자가 400명이 훌쩍 넘었다고 하시더라고요.
부담감에 강의안을 조금 더 수정했습니다.
![[ 한 사람이 주는 영향력 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 14화 (236화)의 썸네일 이미지](https://cdn.maily.so/q2soq731kucgwaee62ijglpi3y13)
![[ 리더십은 일상에서의 연습입니다 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 16화 (238화)의 썸네일 이미지](https://cdn.maily.so/vo1ykyj7fisl214kbg2b0oeexrbp)
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