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255번째 뉴스레터 관점은 ‘팀장이 되고 싶은 문화 ’ 입니다.
(Intro)
오늘은 정말 어려운 주제를 하나 펼쳐보고 싶습니다. ‘팀원이 팀장이 되고 싶어하는 문화 만들기‘ 라는 주제죠. 이 주제가 어려운 이유는 저 또한 주니어 시절에 동일한 고민을 했었기 때문입니다. 2~3년 차 영업부 담당이었을 때 브랜드장 (패션 브랜드의 책임자)의 모습을 보며 ‘난 브랜드장이 되고 싶지 않아.’ 라고 말하고 다녔었던 기억이 나더라고요. 그때 이유도 뚜렷하게 생각납니다. ‘브랜드장이 의사결정권을 가지고 있지 않고, 상사인 BU장 (Business Unit)에게 모든 것을 컨펌 받아야 하는 구조였기 때문입니다. 외부에서 볼 때 브랜드장은 꽤 높은 직책입니다. 수백억 또는 1조가 넘는 패션 브랜드를 책임지는 최고 리더였으니까요. 그런데 조직 내부에서 바라볼 때 브랜드장은 BU장의 스탭 또는 영업부 팀장과 같은 모습이더라고요. 그래서 당시 ‘브랜드장이 되고 싶지 않아‘ 라며 2~3년차 였던 내 수준에서 그 포지션을 평가해 버리고 말았습니다.
그런데 시간이 지나 당시 그룹에서 가장 빠른 나이인 29살에 인재개발팀장이 되었고, 좌충우돌 리더로서 학습하고 경험이 쌓이면서 왜 리더를 해야하는지를 알게 되었습니다. 2007년 인재개발팀장으로 시작한 제 리더로서의 경험이 지금까지 이어지면서 가장 크게 영향을 받은 것은 ‘백종화’나 자신이라고 생각이 들거든요.
솔직히 번아웃도 2번을 경험하긴 했지만, 리더를 경험하는 과정에서 많이 성숙해졌고, 생각과 행동이 많이 깊어 졌습니다. 지금은 가족을 포함해서 제 주변 사람들에게 긍정적인 영향을 주는 사람이 되어 가고 있고, 딸에게도 또 주변 후배들에게도 조금은 롤모델로서의 모습을 갖춰가고 있다고 생각이 드니까요.
지금 시점에서 다시 ‘리더가 되어야 할까요?’ 라고 물어본다면, ‘리더십을 배울 수 있는 기회가 주어진다면 자신을 위해서 경험해 보세요.’ 라고 말해주고 싶습니다. 그 이야기를 이번주 뉴스레터를 통해서 풀어보도록 하겠습니다.
◆ 팀장이 되고 싶은 문화 만들기
① 팀장 포비아: 왜 팀장이 되길 꺼리는가?
요즘 많은 직장인들은 팀장 같은 관리자가 되기를 꺼려하는 현상, 일명 '팀장 포비아',를 보이고 있습니다. 한 설문에서 전세계 직원들의 단 38%만이 관리직 승진에 관심을 보였고, 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 글로벌 조사에서는 비관리자 중 겨우 9%만이 언젠가 관리자가 되고 싶어한다고 응답했습니다. 딜로이트의 보고서에 따르면 밀레니얼 및 Z세대의 경우 일과 삶의 균형을 더 중시하여, Z세대는 커리어 목표로 “리더가 되는 것”을 최우선으로 꼽은 비율이 6%에 불과할 정도로 관리자가 되는 일에 매력을 느끼지 않고 있습니다.
(참고 : https://www.deloitte.com/global/en/issues/work/genz-millennial-survey.html,
<팀장 기피 현상 한눈에 보기>
- 전세계 직원 중 관리직 승진 의향: 38%
- 비관리자 중 ‘언젠가 관리자’ 희망: 9%
- Z세대 커리어 목표 ‘리더’: 6%
- 상사의 자리를 맡고 싶다: 37%
팀장이 되고 싶지 않아. 라는 말을 들을 때마다 '아이 키우는게 힘들어서 나는 아이를 낳고 싶지 않아' 라고 말하는 부모들의 이야기가 떠오르는 이유는 무엇일까요? 대기업과 스타트업에서 리더십 코칭과 워크샵을 할 때도 “우리 회사에선 아무도 팀장이 되고 싶어하지 않는다” 는 하소연을 할 만큼, 관리자 승진을 기피하는 분위기가 확산되고 있더라고요.
그렇다면 왜 팀장이 되길 꺼릴까요?
대표적인 이유들은 다음과 같습니다.
1) 중한 업무 부담과 스트레스
팀장이 되면 야근이 잦아지고 업무량이 폭증할 것이라는 부담감이 큽니다. 한 조사에서도 “책임자가 되면 스트레스와 압박이 늘어날 것”이라는 우려가 40%로 가장 많이 꼽혔고, “더 긴 시간 일을 해야 할 것”이라는 응답도 39%에 달했습니다. 실제로 많은 팀장들이 목표 압박에 시달리며 지치는 모습을 보이고 있고, 팀원들은 그런 힘들어하는 팀장의 얼굴을 보며 자연스레 그 자리를 피하고 싶어합니다
2) 노고에 비해 낮은 보상
팀장의 책임과 스트레스에 비해 금전적·심리적 보상이 충분치 않다는 인식도 있습니다. “승진으로 더 높은 연봉을 받을 수 있어도 관리직 부담을 지는 일은 하고 싶지 않다”는 직원들이 많고, 현재 한국 기업의 팀장들은 추가 수당이 소소한 수준인 경우가 많아 매력적인 인센티브가 부족합니다. 그러다 보니 굳이 고생하며 팀장을 해야 할 유인이 크지 않습니다.
3) 관리 업무에 대한 거부감
뛰어난 전문성을 살려 본인 업무에 집중하고 싶지, 남을 관리·평가하는 일을 하고 싶어하지 않는 사람들이 있습니다. 팀장의 가장 큰 차이는 사람을 다루는 “인사”와 팀 운영의 “관리”인데, 이를 유난히 어려워하는 성향이 있지요. 심지어 “팀장 하느니 차라리 회사를 그만두겠다”고 말하는 이들도 있을 정도로, 관리직 자체에 큰 부담을 느끼는 경우도 존재합니다. 또한 “내가 과연 팀원들을 이끌 수 있을까” 하는 자신감 부족으로 리더 역할을 꺼리는 이들도 있습니다. 한 조사에서는 응답자의 17%가 자신의 리더십 역량에 대한 불안 때문에 관리자를 지양한다고 답했습니다.
4) 일과 삶의 균형(워라밸) 중시
예전처럼 회사에 자신의 모든 시간을 바치기보다 개인 삶을 중시하는 문화도 한 몫 합니다. 팀장이 되면 밤늦은 회식, 주말 호출, 긴급 상황 대처 등으로 가정과 삶을 포기해야 한다는 두려움이 있습니다. 실제로 대부분 직원들의 커리어 우선순위에서 “가족과 시간 보내기”, “건강 유지”, “여가 활용” 등이 승진 욕구보다 훨씬 상위에 있고, “사람을 관리하는 관리자 되기”는 겨우 9%만이 중요한 목표로 꼽았다는 조사 결과도 있습니다. 그만큼 많은 사람들이 굳이 관리직을 맡아 워라밸을 희생하고 싶어하지 않는 것입니다.
5) 롤모델 부재
무엇보다 현재 조직의 팀장들에게서 본받고 싶은 모습을 찾기 어려운 현실이 큰 이유입니다. 팀장들이 임원의 압박에 치이고, 팀원들의 지지는 못 얻어 외롭고 힘들게 일하는 모습만 보인다면, 누가 그 자리를 탐낼까요? 한 조사에서 직원 중 37%만이 “언젠가 내 상사의 역할을 맡고 싶다”고 답했을 뿐 대다수는 상사의 자리를 매력적으로 여기지 않았습니다. 이는 많은 팀장들이 팀원들에게 ‘되고 싶지 않은 미래의 내 모습’으로 인식되고 있음을 시사합니다. 결국 “내 미래 모습이 지금 내 팀장 같지는 않았으면” 하는 마음이 현 세대에게 퍼져 있는 것이죠.
이처럼 팀장 기피 현상의 이면에는 “현재의 팀장 직책이 매력적이지 않다”는 인식이 깔려 있습니다. 현재 팀장들의 모습에서 멋진 롤모델을 찾지 못하기 때문에 구성원들이 리더가 되기를 주저하는 것입니다. 미래에도 이런 추세가 이어진다면, 기업 입장에선 유능한 리더 공백이 생겨 조직 운영에 큰 어려움이 닥칠 수 있습니다. 그러나 반대로, 팀장 역할이 보람 있고 성장할 만한 것으로 보인다면 이야기는 달라질 것입니다. 아래에서 그 긍정적 가능성을 살펴보겠습니다.
② 팀장이 되면 얻을 수 있는 것 : 리더십을 통한 자신의 성장
얼마 전IT 대기업의 매니저가 제게 조심스럽게 물었습니다. “리더를 꼭 해야 하나요?” 요즘처럼 리더 역할이 쉽지 않은 시기에는 자연스러운 질문처럼 느껴졌습니다. 저는 이렇게 답했습니다. “성숙해지려면 해야죠.”
우리는 회사 안과 밖 어디에서든 크고 작은 리더이거나 팔로워로 살아갑니다. 가정에서도 부모이자 자녀로서 리더이자 구성원으로 존재하고, 친구 관계나 학교, 사회생활 전반에서도 상황에 따라 누군가를 이끌기도 하고 따르기도 하죠. 그런데 가정이나 학교에서는 리더십을 ‘제대로’ 배우기가 어렵습니다. 체계적으로 리더십을 가르쳐주는 곳이 많지 않습니다. 오히려 조직 내에서 팀장과 같은 리더 역할을 맡게 되는 것은 리더십을 배우고 연습할 수 있는 소중한 기회입니다. 회사라는 환경을 통해 사람을 이끄는 법을 배우고 훈련하며, 그 과정을 통해 자신도 한 단계 성숙해질 수 있기 때문입니다.
제가 리더십 코치를 공부하고 실천하면서 제 자신이 크게 달라졌던 경험도 그러한 배움의 증거입니다. 실제로 저는 아내에게 “왜 요즘 가족에게 좋은 것만 하려고 하느냐”는 질문을 받았을 때, “내가 배운 대로 살아가려고 하니까 자연스럽게 바뀌는 것뿐이야”라고 답했을 정도로 삶의 태도가 긍정적으로 변했습니다. 배운 리더십을 가정에서도 실천하게 되더라고요.
회사에서 리더 역할을 경험하면 어떤 배움을 얻을 수 있을까요?
리더십 교육을 체계적으로 받은 관리자들은 여러 면에서 역량이 향상된다는 연구 결과도 있습니다. 한 문헌 연구에 따르면, 공식적인 리더십 개발 프로그램을 이수한 관리자들은 자기인식 향상, 의사소통 능력 증진, 팀워크 및 문제해결 능력 개선, 동기부여 능력 향상 등 다양한 긍정적 변화를 얻었다고 합니다. 회사에서 배운 리더십 스킬은 다시 가정과 사회 생활에도 유용하게 적용되며, 결국 개인 삶 전반의 성장을 가져옵니다. 저는 리더십을 통해 특별히 배울 수 있는 열가지가 있다고 생각합니다.
1) 자기 인식 – 나의 감정과 행동 패턴, 가치관, 강점과 약점을 객관적으로 인식하는 능력입니다. 리더가 되면 늘 “나는 어떤 리더인가?” 자문하게 되므로, 자신을 들여다보는 힘이 길러집니다. 이는 감정 조절과 자기계발의 출발점이 됩니다.
2) 타인 인식 – 나와 다른 성향의 사람들을 이해하는 능력입니다. 여러 타입의 팀원들을 이끌다 보면 “저 사람은 왜 저렇게 행동할까?” 고민하며 다양한 생각·스타일·속도를 존중하게 됩니다. 이를 통해 관점의 차이를 포용하고 관계를 맺는 법을 배우죠.
3) 동기부여의 다양성 이해 – 각 사람을 움직이는 요인이 제각기 다름을 깨닫게 됩니다. 어떤 팀원은 인정에, 어떤 팀원은 도전에 동기부여 됩니다. 리더십 경험을 통해 사람마다 다른 동기를 파악하고 그에 맞춰 이끄는 법을 익히게 됩니다. 이는 타인에 대한 공감과 영향력의 근간이 됩니다.
4) 신뢰와 관계의 중요성 – “관계 위에 성과가 쌓인다”는 사실을 뼈저리게 실감하게 됩니다. 팀을 이끌며 팀원들과 신뢰를 쌓는 것이 얼마나 중요한지 배우게 되죠. 좋은 관계 없이는 지속적인 성과도 없음을 깨닫고, 인간관계의 본질을 학습합니다. 많은 연구에서도 리더와 팀원의 상호 신뢰가 팀 성과에 정적 영향을 준다고 확인됩니다.
5) 대화와 피드백의 기술 – 말 한마디의 힘을 실감하게 됩니다. 리더로서 경청하는 법, 적절히 인정하고 칭찬하는 법, 때로는 단호하게 도전 과제를 주고 피드백하는 법을 배우게 됩니다. “말이 곧 영향력”임을 깨닫는 순간들이 찾아오죠. 이를 통해 가정이나 친구 관계에서도 더 나은 소통을 하게 되는 긍정적 효과가 따라옵니다.
6) 갈등 조정 및 중재 능력 – 조직 생활에서 갈등은 피할 수 없습니다. 리더의 역할은 도망치지 않고 이를 해결로 이끄는 것입니다. 팀장 업무를 하다 보면 갈등을 공정히 조정하고 중재하는 연습을 쌓게 됩니다. 덕분에 갈등 상황에서도 감정에 치우치지 않고 해결책을 찾는 문제해결 능력이 향상됩니다.
7) 비전과 전략 수립 – 리더는 보다 큰 그림을 볼 줄 알아야 합니다. 팀장 역할을 맡으면 자연히 시야가 넓어져 더 멀리 내다보고 방향성을 제시하는 눈이 생깁니다. 목표를 설정하고 전략을 짜는 훈련을 하면서, 일의 우선순위를 잡고 전체를 조율하는 리더십을 기르게 됩니다.
8) 의사결정과 책임감 – 크고 작은 결정의 연속인 것이 리더의 자리입니다. 팀장이 되어 결단을 내리는 연습을 하다 보면 판단력이 발전하고, 결정에 따른 책임을 지는 법도 배웁니다. 이는 자신의 선택을 책임지는 성숙함으로 이어져, 삶의 다른 영역에서도 더욱 신중하고 책임감 있게 행동하게 합니다.
9) 팀워크와 협업의 운영 원리 – “함께 일하는 법”을 가장 실전에서 배우는 과정이 바로 리더십입니다. 팀장으로서 팀 빌딩을 하고 협업을 이끌면서, 효과적인 팀워크의 원리를 몸소 체득하게 됩니다. 어떻게 해야 모두가 참여하고 시너지를 내는지 알게 되고, 훗날 어떤 팀에 있든 협업을 촉진하는 사람이 될 수 있습니다.
10) 영향력이라는 리더십의 본질 – 궁극적으로 리더는 말과 행동으로 사람을 변화시키는 사람입니다. “Leadership is influence, nothing more, nothing less.”라는 말처럼, 리더십의 본질은 영향력에 있죠. 팀장 역할을 통해 내 말 한마디, 행동 하나가 타인에게 얼마나 영향을 주는지 경험하게 됩니다. 이는 곧 책임 있는 리더로서의 자세를 심어주고, 나아가 사회에 긍정적 영향력을 미치는 삶을 살도록 이끌어줍니다.위에 열거한 배움들은 회사 안에서 뿐만 아니라 가정과 사회에서도 활용할 수 있는 삶의 자산입니다. 실제로 회사에서 리더십을 훈련 받은 뒤 직원 만족도나 긍정성이 높아졌다는 연구도 있습니다.
이처럼 리더 역할을 경험하며 쌓은 지식과 역량은 다시 가정의 부모 역할, 친구나 지역사회에서의 리더십으로 이어져 우리를 더욱 성숙하게 만들어 줍니다. 결론적으로, “꼭 리더를 해야 하나요?”라는 질문에 제가 “리더를 하면 성숙해질 수 있습니다”라고 답한 이유는, 리더십을 배우고 실천하는 과정에서 얻는 성장과 변화가 매우 크기 때문입니다. 팀장이 되어보면 비로소 알게 되는 깨달음과 보람이 있고, 그것이 결국 내 커리어는 물론 삶 전체의 성장을 이끌어 준다는 점을 강조하고 싶습니다.
③ 행복한 팀장의 모습 : 롤모델이 주는 긍정적인 영향력
딸이 중학교 3학년 때 자신의 진로를 “인사팀 대리”로 정했습니다. 사립학교에서 유치원부터 중학교까지 다니던 딸은 갑자기 “경영학과에 가야 하니 고등학교는 일반고로 갈게”라고 하더라고요. 친구들이 모두 진학하는 같은 재단 고등학교를 마다하고 진로를 위해 새로운 환경을 선택한 것입니다. 고등학생이 된 딸은 바로 경영학 동아리에 들어갔습니다. “인사팀 대리가 되는 데 필요한 경험일 것 같아서”라고 했습니다. 아내가 딸에게 “왜 하필 인사팀 대리가 되고 싶어?”라고 물어보니, 의외의 대답이 돌아왔습니다. “아빠가 일하는 모습이 재미있어 보여서.” 제가 직장 다닐 당시 매일 4~5시간만 자고 살 정도로 바빴고 출장도 잦았으며 주말에도 일을 손에서 놓지 않았는데도, 딸 눈에는 제가 일을 즐겁게, 스트레스가 아닌 좋아하는 일로 여기는 모습으로 보였던 것입니다. 집에서도 직장에서 있었던 일을 부정적으로 말하기보다는 늘 긍정적인 이야기를 많이 했고, 피곤해도 가족에게 밝게 대하려 노력했던 태도들이 쌓여서 우리 딸의 작은 꿈이 되어버렸던 것입니다. 시간이 흘러, 저는 18년 간의 직장 생활에서 얻은 지식과 경험들이 밑거름이 되어 지금은 개인사업자로서 즐겁고 행복하게 일하고 있습니다. ‘누군가의 성장을 돕는 리더십 코치이자 강사, 그리고 작가’로 활동하며 보람을 느끼고 있죠. 결국 딸이 보았던 “재미있게 일하는 아빠”의 모습은 현재의 모습이 되었고, 저 역시 행복한 팀장을 넘어 행복한 커리어를 이어가고 있습니다.
제 스토리를 떠올리며 문득 생각했습니다. 팀원들이 “우리 팀장처럼 되고 싶다”는 생각이 들 만큼 행복하게 일하는 팀장의 모습을 볼 수 있다면 어떻게 될까요? 아마도 팀원들은 그 리더의 모습을 자연스럽게 따라하고 싶어질 것입니다. 앞서 언급한 조사에서 현재는 직원 10명 중 6~7명은 상사의 자리를 원치 않는다고 했지만, 만약 상사가 업무에 보람을 느끼고 활력이 넘치는 모습이라면 분명 그 수치는 달라질 것입니다. 행복한 팀장의 긍정적 에너지는 전염되기 마련이고, 팀원들에게 “나도 언젠가 저런 리더가 되고 싶다”는 동기를 불러일으킬 수 있습니다. 연구에 따르면 긍정적이고 지원적인 리더는 팀 사기를 높이고 성과까지 향상시키는 것으로 나타났습니다. 팀장이 행복하게 일하면 팀도 성과와 분위기 모두 선순환을 이루고, 구성원들은 그런 롤모델을 닮고 싶어하게 되는 것입니다.
그렇다면 행복하게 일하는 팀장의 모습이란 어떤 걸까요? 저는 팀장만 행복한 모습이 아닌, 팀장 본인과 팀의 행복을 모두 추구하는 모습이 그려지더라고요,
1) 매일 아침 신나게 출근하는 팀장
월요일 아침에도 밝은 표정으로 출근해 팀원들에게 에너지를 전파하는 리더. 슬럼프나 압박에도 일을 즐길 거리를 찾으려 노력하는 모습입니다.’
2) 자기 일에 의미를 부여하며 일하는 팀장
때로는 일찍 퇴근할 때도 있고, 필요하면 늦게까지 잔업을 하기도 하지만, 본인이 하는 일에 강한 사명의식과 애정을 갖고 즐겁게 일하는 팀장입니다. 단순히 시키니까 하는 일이 아니라 “왜 이 일을 하는지?” “지금 우리가 하고 있는 일이 회사, 동료, 고객 심지어 사회와 우리 스스로에게 어떤 영향을 주는지?” 스스로 의미를 찾으며 일하는 모습입니다.
3) 성장하고 인정받는 팀장
팀장이 자신의 커리어 비전도 갖고 꾸준히 성장하여 성과를 내고, 그에 대해 회사와 상사로부터 인정과 보상을 받는 모습입니다. 조직에서도 그런 팀장을 더욱 신뢰하고 중요한 기회를 줍니다. 팀장이 꼭 팀원의 성장과 성공만을 돕는 것이 아닙니다. 자신도 스스로 성장하고 성공하는 모습을 보여줘야 하죠. 그래서 “팀장도 성장하고 성공할 수 있다”는 것을 몸소 보여주는 리더인 것이죠.
4) 멘토이자 코치가 되는 팀장
자신이 쌓은 지식과 경험을 팀원들과 아낌없이 나누고, 함께 일했던 후배와 동료들을 돕는 데 보람을 느끼는 팀장입니다. “네 덕분에 성장했다”는 말을 들을 때 가장 행복해하고, 팀원들의 성장을 본인의 업적으로 여기는 멋진 리더입니다. 이런 역할이 우리 팀 뿐만이 아니라, 타 팀과 회사 외부의 커뮤니티에 까지 연결된다면 더욱 좋겠죠.
5) 늘 배우고 공유하는 팀장
팀장의 자리에 안주하지 않고 전문성과 리더십을 계속 학습하며 발전하는 모습입니다. 새로운 지식을 습득하면 팀원들과도 나누고, 스스로도 독서와 교육을 멈추지 않습니다. 팀원들은 그런 팀장을 보며 자극을 받고, 존경심을 갖게 됩니다. 저 또한 2010년 처음 코칭 리더십을 외부에서 배우고, 자격증을 취득했을 때 그룹의 HR 후배들에게 메일을 보내 스터디를 해보자며 저녁 7시 ~ 10시까지 모여 몇 개월 동안 김밥을 먹으며 학습을 했었던 기억이 나더라고요.
이처럼 팀장이 행복하게 일하고 성장하는 모습을 조직 내에 많이 만들어내는 것이 중요합니다. 팀원들은 그런 팀장을 자연스러운 롤모델로 여기며 “나도 언젠가 저렇게 되고 싶다”는 긍정적인 목표를 갖게 될 테니까요. 그리고 이러한 행복한 팀장들이 이끄는 팀은 대개 분위기가 밝고 성과도 좋은 법입니다. 실제로 한 연구에서도 긍정적 리더십이 구성원들의 참여도를 48% 높였고, 긍정적인 감정과 몰입을 크게 증진시켰다고 합니다. 결국 행복하게 일하는 팀장이 많을수록 조직 전체가 활기를 띠고 성과도 따라오는 선순환이 이루어질 것입니다.
(출처 : https://www.cesarritzcolleges.edu/en/news/positive-leadership/ )
④ 팀장의 성장과 행복을 위한 각자의 역할
그렇다면 어떻게 하면 팀장이 행복하게 일할 수 있는 문화를 만들 수 있을까요? 팀장 본인의 노력만으로는 한계가 있습니다. CEO와 경영진, 팀장의 상사(관리자), HR과 조직문화 담당자 그리고 팀장 자신까지 모두의 역할이 중요합니다. 각 주체별로 구체적으로 무엇을 할 수 있을지 정리해 보겠습니다.
1) CEO 및 경영진, HR / 조직문화 담당자
- 의사결정 권한 위임
팀장에게 일정 수준의 결정 권한과 자율성을 부여해야 합니다. 신속한 현장 판단이 가능하도록 권한을 아래로 내릴수록 팀장은 일을 주도적으로 해낼 맛이 납니다. 예를 들어 제가 있었던 조직에서는 예산내 1억까지는 팀장이 결재를 할 수 있었습니다. 그 안에서는 팀장의 권한으로 제품과 다양한 테스트를 해볼 수 있는 권한을 부여했던 것이죠. 각 팀이 작은 CEO처럼 움직일 수 있게 권한을 주면 팀장 역할의 보람과 책임감이 커집니다.
- 공정한 보상 및 커리어 경로
팀장이라는 직책에 걸맞은 보상체계를 마련이 필요합니다. 근로기준법 테두리 안에서 고정급을 올리기 보다는 직책을 맡았을 때 주어지는 관리자 수당이나 인센티브가 동기부여가 될 수 있도록 현실화하고, 성과에 대한 합당한 보상이 주어져야 합니다. 동시에 관리직을 원치 않는 사람도 전문가 경로로 성장할 수 있는 듀얼 커리어 제도를 도입하는 것도 방법입니다. 실제로 일부 테크 기업들은 관리자가 되지 않아도 동일한 수준의 보상을 받으며 성장할 수 있는 직무 트랙을 운영하고 있는데(글로벌 기업은 IC 트렉이라 부르고, 우리나라의 경우는 전문가 또는 마스터 제도라고 부르기도 합니다) 이러면 관리자는 진정 리더십에 뜻 있는 인재들로 충원되어 조직 리더십의 질이 높아집니다. 또한 리더라는 직책을 내려놓게 되더라도 다시 전문가 트랙으로 이동할 수 있는 기회가 생기게 되는 것이죠.
- 업무 부담 완화 및 균형 지원
팀장들의 불필요한 업무 부담을 줄이고 워라밸을 지원하는 것은 경영진 차원에서 투자할 가치가 있습니다. 예를 들어, 어떤 회사는 매주 하루를 “리더 회의 없는 날”로 지정해 관리자가 그날 만큼은 중요한 업무에 몰입할 시간을 보장해 주었습니다. 또 행정 업무를 자동화하는 툴을 제공하여 팀장이 사소한 일에 시간을 뺏기지 않도록 돕는 사례도 있고, 조직을 6~8명으로 조직화 하며 리더가 관리해야 하는 인원을 최적화 하는 경우도 있습니다.
- 현실적인 목표 설정과 지원
지나치게 높게만 책정을 내려 보내는 무리한 목표 압박을 지양해야 합니다. 팀장과 충분히 논의하여 달성 가능하면서도 도전적인 목표를 함께 설정하세요. 그리고 목표 달성을 위해 인력이나 예산 등 자원을 아낌없이 지원하는 것이 필요합니다. BCG 조사에 의하면 81%의 관리자가 최근 몇 년 사이 관리자 역할이 더 어려워졌다고 느끼는데, 과중한 성과 압박이 큰 원인 중 하나였습니다. 경영진은 이런 현실을 직시하고, 팀장이 번아웃 되지 않도록 목표와 자원의 균형을 잡아주어야 합니다. 목표 달성 과정에서 팀장이 실패하더라도 문책보다는 학습의 기회로 삼아주는 문화 또한 중요합니다.
- 리더십 문화 확립 및 인정
팀장들의 공로를 인정하고 리더십을 존중하는 조직문화 구축이 필요합니다. 또한 성과와 함께 리더십의 영향력도 인정해줄 필요가 있습니다. 성과만 인정해 주는 것이 아니라, 구성원들에게 긍정적 영향을 준 리더십 또한 인정과 칭찬을 해주는 것이죠.
- 체계적인 리더십 교육 프로그램
대형 IT 기업 뿐만이 아닐, 주요 대기업에서도 리더십 교육은 1년에 1~2번 하는 연례 교육이 되어 버린지 오래입니다. 특히, 성과 평가, 피드백, 목표 수립과 같이 업무 수행을 위한 도구로서만 학습이 진행되다 보니, 실제 리더가 자신의 성격과 가치관을 돌아보고, 구성원들의 특징, 리더십의 방향성을 고민해 보는 시간이 부족하죠. 우수 기업 사례에서 보듯이, 리더십 아카데미나 정기적인 관리자 워크숍을 운영이 필요합니다. 또한 정기적 비정기적 리더십 성장 지원 프로그램이 필요한데요. 예를 들어 교육을 통해서 리더에게 리더십을 가르쳐야 한다는 메시지를 전하기 보다는 코칭과 멘토링, HRBP 등을 통해서 리더의 성장과 성공을 돕는 문화와 시스템은 리더들의 안정과 성장에 큰 도움이 됩니다.
2) 직속 상사 (상위 관리자)
팀장의 바로 위 상사(예: 부서장, 임원 등)는 팀장들에게 가장 큰 영향을 주는 존재입니다. 그런데 많은 기업의 임원은 반대로 팀장을 자신의 팀원으로 생각하는 경우가 있습니다. 팀장이 임원의 팀원은 맞지만, 업무를 부여하는 팀원이 아닌 성장과 성공을 도와줘야 할 팀원이라는 인식이 필요하더라고요. 제가 생각하는 팀장의 상사가 해야하는 역할은 다음과 같습니다.
- 코치 / 멘토 역할 수행
팀장의 상사는 코치이자 멘토가 되어야 합니다. 정기적으로 1:1 미팅을 통해 팀장의 고민을 듣고 조언을 건네며, 피드백과 인정 칭찬, 필요하면 함께 문제를 함께 고민하고 해결할 수 있도록 도와야 하죠. 상사가 단순 지시자가 아니라 팀장의 성장 파트너가 되어줄 때, 팀장은 더욱 빠르게 역량을 키울 수 있습니다. 그런데 국내 대기업에서 이런 역할을 하는 임원을 많이 보지 못합니다. 이유가 무엇일까?를 생각해보면 임원이 회사 밖을 잘 나가지 않는다는 것에서 부터 시작하더라고요. 우리나라의 경우 임원이 이직을 하는 경우가 그리 많지 않습니다. 요즘에는 조금씩 늘어나고 있는 중인데, 임원 또한 이직과 외부 커뮤니티 활동이 조금 더 활성화 되어 네트워크의 중요성을 인식하게 된다면 ‘함께 일하는 팀장에 대한 자신의 리더십‘을 고민할 수 밖에는 없게 되겠죠. ‘나와 함께 하려고 할까?’ 라는 질문에 스스로 답을 해볼 수 있을 테니까요
- 권한 위임과 신뢰
팀 운영에 대한 자율성을 팀장에게 부여하고, 세세한 부분까지 일일이 간섭하는 마이크로매니지먼트는 피해야 합니다. 물론 팀장이 처음이고, 아직 배워야 할 전문성이 많이 있다면 초기에는 마이크로매니징이 도움이 될 수도 있습니다. 하지만, 반복될 경우 팀원들은 자신의 팀장을 리더라고 생각하지 않게 되죠. 이때 팀장은 의욕을 잃고 위축됩니다.
- 스폰서이자 서포터
직속 상사의 가장 큰 역할은 팀과 팀장이 성과를 낼 수 있도록 도와주는 것입니다. 즉, 팀과 팀장이 성과를 만들어 내기 위해 필요한 지원과 장애물 제거를 함께 해주는 것이 필요하죠.
3) 팀장 본인
마지막으로 팀장 스스로 해야 할 노력과 태도입니다. 아무리 주변에서 지원해줘도, 정작 팀장 본인이 성장하려는 의지와 노력이 없다면 소용이 없습니다. 팀장이 조금 더 영향력 있고, 성과내는 팀장이 되고자 하는 목표와 자신의 행복과 성장을 위해 스스로 할 수 있는 것들을 정리하면 다음과 같습니다.
- 역할의 의미 부여
팀장으로서 매일 쏟아지는 업무에 치이다 보면 “내 삶은 어디에?” 회의감이 들 때도 있습니다. 이럴 때일수록 스스로 자신의 역할에 대한 의미를 찾아야 합니다. “내 팀과 내가 회사에 어떻게 기여하고 있는가?”를 곱씹어 보고, 팀의 미션과 비전을 마음속에 새겨보세요. 예컨대 “우리 팀의 성공이 회사의 이런 전략에 기여하고 있어”, “내가 팀원들을 성장시켜주는 것이 이들의 커리어에 중요해” 등 자신의 역할을 사명감으로 받아들이면, 힘든 일도 이겨낼 동기가 생깁니다. 자신의 일에 스스로 가치를 부여할 줄 아는 팀장이 결국 오래 행복하게 일할 수 있습니다.
- 지속적인 학습과 리더십 / 전문성 향상
팀장이라고 해서 배우는 것을 멈추면 안 됩니다. 오히려 팀장에 오른 이후가 진짜 공부의 시작입니다. 업무 측면에서는 새로운 기술과 업계 동향을 따라가기 위해 노력하고, 리더십 측면에서는 서적을 읽거나 교육 프로그램에 참여해 관리 스킬을 연마 해야 하죠.. 세계적인 리더들도 대부분 평생 학습자입니다. 예를 들어 마이크로소프트의 사티아 나델라 CEO는 직원들에게 “Learn-it-all(모든 것을 배우는 사람이 되라)” 문화를 강조하며, 본인도 꾸준히 독서와 공부를 하는 것으로 유명합니다. 팀장 스스로 성장에 힘쓰면 자연스럽게 팀원들도 자극을 받고 따라오게 되더라고요. 무엇보다 자신의 역량이 향상되니 업무 성과도 좋아지고 자신감도 붙겠지요. “관리자도 전문가처럼 성장한다”는 것을 몸소 증명해 보일 수 있습니다.
- 건강한 워라밸 유지
팀장의 자리에서 느끼는 책임감 때문에 자신의 삶을 포기하는 오류를 범하지 말아야 합니다. “팀장은 개인시간도 없이 헌신해야 해”라는 생각은 오래 버티기 어렵습니다. 스스로 삶의 균형을 지키려는 노력이 필요합니다. 퇴근 후나 주말에는 자신만의 충전 방법을 찾아야 하고, 가족이나 친구와 보내는 시간도 소중히 해야 합니다. 그래야 아침 출근 시간에 웃으며 출근할 수 있더라고요. 만약 조직 문화상 어려움이 있더라도, 내가 먼저 워라밸을 지키는 모습을 보여주는 것도 용기입니다. 팀원이 밤늦게 연락했을 때 급하지 않으면 다음날 답하는 식으로 경계를 세우고, “나도 가족과 시간이 중요하다”는 것을 자연스럽게 구성원들에게 알려줘야 합니다. 물론 긴급한 상황은 제외하고 말입니다. 체력과 건강도 챙겨야 합니다. 운동이나 취미 등 스트레스 해소 방법을 생활화하여 항상 최상의 컨디션을 유지하려고 노력이 필요합니다. 팀장이 자기 삶에 만족해야 팀원들에게도 좋은 에너지를 줄 수 있다는 것을 기억해야 합니다. 저 또한 지금까지 스쿼시, 자전거, 배드민턴 그리고 필라테스의 운동을 꾸준하게 하면서 관리를 하고 있는 이유가 ‘일에 더 몰입하기 위해서‘ 였거든요. 그 시간이 아깝지 않은 이유는 그렇게 만들어진 체력이 내 일과 삶의 몰입에 도움을 주기 때문입니다.
- 네트워킹과 도움 요청
팀장이라고 혼자 모든 걸 짊어질 필요는 없습니다. 외부에 도움을 구하는 것을 두려워하지 말아야 합니다. 앞서 조직 차원의 멘토링 제도가 없다면, 스스로 회사 내 믿을 만한 선배나 다른 팀 팀장과 교류하며 조언을 얻어야 합니다. 서로 다른 팀의 팀장들끼리 고민을 나누는 커뮤니티를 만들어도 좋습니다. 요즘은 온라인에도 직무나 리더십 관련 네트워크 모임도 많이 있습니다. 타사 사례나 강연 등을 통해 인사이트를 얻는 것도 추천합니다. 또한 문제가 생겼을 때 HR이나 상사에게 솔직하게 도움을 청하는 용기도 필요합니다. “이런 문제로 어려움을 겪고 있습니다” 말하면 예상보다 많은 지원을 받을 수도 있습니다. 자신이 모든 답을 알아야 한다는 부담을 내려놓고, 주변 전문가들의 지원을 받는 것도 능력이 되더라고요. 훌륭한 리더일수록 주변 조언자와 협력자들이 많다는 사실을 기억해야 합니다.
- 팀원의 성장에 투자
자신의 행복만 생각하기보다 팀원들의 성장에 투자하는 것이 결과적으로 팀장 본인의 행복으로 돌아옵니다. 유능한 팀원일수록 팀장의 짐을 덜어주고, 팀 운영을 부드럽게 해줍니다. 팀원들이 배우고 성장할 기회를 적극적으로 만들어주는 것이 필요하더라고요. 일이 바쁘더라도 시간을 내어 팀원 1ON1 면담으로 커리어 상담을 해준다거나, 새로운 프로젝트에 도전할 기회를 주고 코칭하면 팀원이 쑥쑥 큽니다. 팀원에게 도서를 추천하고 함께 공부하는 것도 좋습니다. 이렇게 키운 인재가 당신 팀의 성과를 높여주는 선순환이 일어납니다. “훌륭한 리더는 자신과 다른 더 많은 리더를 만들어 낸다”는 말처럼, 나보다 뛰어난 리더가 아니라 나와는 다른 강점을 가진 팀원들의 성장을 돕는 것이죠.
[결론] "행복한 팀장이 많은 회사는, 리더십이 끊임없이 이어지는 회사입니다.“
팀원이 리더가 되고 싶어지는 문화가 필요합니다.
오늘날 많은 직장인들이 팀장이 되기를 망설이고 있지만, 팀원들이 언젠가 기꺼이 팀장이 되고 싶어하는 문화를 만드는 일은 우리 조직의 지속적인 성공을 위해 꼭 필요합니다. 팀장 역할을 기피하는 현상 뒤에는 “현재 팀장의 삶이 힘들어 보인다”는 인식이 자리하고 있습니다.
팀장에게 권한과 지원을 주고, 보람과 성장을 느끼게 함으로써 “나도 팀장 되고 싶다”는 마음이 들게 만드는 것만으로는 부족할 수 있습니다. 그런데 팀장 한 사람이 행복하게 일하면 그 팀 전체가 좋아지고, 그런 팀들이 모이면 회사 전체가 성장합니다. 우리는 그런 모습을 많이 봐왔거든요. 그 과정에서 구성원의 성장과 조직의 성공이 선순환하는 문화가 구현되는 것이죠.
모든 직장인을 리더로 성장시키는 조직이 가장 이상적인 조직입니다. 그런데 여기서 리더는 모두가 팀장이나 임원이 되어야 한다는 말은 아닙니다. ‘동료에게 긍정적 영향을 주는 리더‘ 라는 의미가 되죠. 그중 조직을 이끌 수 있는 사람들이 포지션을 갖게 되는 것 뿐입니다.
그런 조직에서는 구성원 개개인이 잠재력을 최대치로 발휘하게 되고, 스스로 리더십을 발휘하며 움직이기 때문에 빠르게 변화하는 환경에도 굴하지 않고 번영할 수 있습니다. 팀장이 행복하고, 팀원은 그 팀장을 닮고 싶어하고, 그래서 언젠가 스스로 리더에 도전하는 문화를 꿈꾸며 말입니다.
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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 안녕하세요, 50대 중반, 후반 등 팀원이 들이 있는 팀입니다. 얼마 전 정년 퇴임한 팀원도 있었던 만큼, 구성원이 연령대가 높은 팀입니다. 해당 팀원들은 한 떄는 팀장 등 직책자로서 역할을 하였던 분들이기도 합니다. 40대초 구성원이 막내이자 유일한 후배 팀원입니다. 팀장으로서 나이가 많은 팀원들을 보면 메일링 주신 브라운아웃 구성원 같기도 합니다. 뭔가 의욕이 없고, 정년퇴임 전 최소한의 역할만 하면 되지, 놀지 않기만 하면 되지 하는 생각을 하고 있는 구성원들입니다. 문제는 어떤 식으로 의욕을 주고, 방향성을 제시할지 난감합니다. 역할을 지금보다 조금은 더 확장했으면 하는데, 다른 팀의 어떤 구성원처럼 일도 하기 않고 버티고 노는게 아니라 일을 하고 있는데 왜 무슨 일을 더 확장하려고 하느냐고 하면, 답변이 궁색해지기 때문입니다. 실제로 타팀에서 일은 거의 안하고 버티는 직원도 있기 때문에 더욱 그렇습니다. 때로는 저 역시 저 나이가 되면 나도 저렇게 되지 않을 까 하는 생각도 들고요. 평가도 너무 어려운 게, 팀 내부에서만 비교하면 평가가 한정적이고 목표 자체도 프로젝트관리(PM)로서 역할을 하고 있는데 연봉은 다들 막내 직원보다 높은데, 기본 역할만 하는데 연봉만큼 일을 그만큼 하느냐고 하면 그렇지 않는 경우도 있어서 입니다. 그렇다고 막내 직원이라고 일을 확장하는게 아니라 선배들과 같이 기본적인 일만 하는데 선배들과 평가에서 상대적으로 연봉, 직급이 낮기 때문에 평가에서 기본은 주는데 맞는지도 모르겠습니다. 선배들의 평가는 낮게 주는 정말 천편일률적인 무의미한 평가를 진행할 때는 이게 무슨 의미가 있나 싶기도 하고 그렇습니다. 어떻게 하면 선배 직원도 막내 지원도 의욕을 높이거나 동기부여가 되는 계기를 만들어 성취감 있게 일을 하는 환경을 만들 수 있을까요? 1on1미팅도 시도해봤지만 선배 팀원들은 귀찮아 하기만 합니다. 막내 팀원도 크게 의미를 두지 않고 있습니다.
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요
백종화 코치입니다. 최근 대기업 특히, 근속 년수가 긴 기업에서 가장 많이 발생하는 현상이네요. 20~30대 보다, 부장이 많아진 역피라미드 조직이라는 기사를 최근에 본 기억이 있는데 이제는 이런 현상이 더 많이 발생할거라 생각합니다.
먼저 짚고 넘어가야 할 부분은 직장인이 언제 성장하는가? 언제 스킬업이 되는가? 입니다.
1) 자신의 레벨보다 더 어려운 과업 / 목표를 맡았을 때
2) 이전과는 다른 새로운 과업 / 목표를 맡았을 때
3) 새로운 지식과 스킬, TOOL 학습을 통해서 일하는 방식을 바꿨을 때
4) 내 지식과 경험이 아닌, 동료와 조직의 지식과 경험을 통해서 일을 할 때
5) 피드백을 통해 이전과 다른 관점에서 내 일하는 방식과 생산성을 바라보고 수정했을 때
이 중에서 우리 팀의 시니어들이 행동하지 않는 부분은 무엇인지를 찾아보면 좋겠습니다. 아마 5가지 활동 모두가 해당할 수 있을 것 같은데요. 이때 3가지 관점에서 실행에 옮겨 보시면 좋겠습니다. 저는 우리나라 저성과자의 경우 ‘일을 하지 않아도 안전하다’는 인식이 개선되지 않으면 쉽게 해결되지 않는 문제가 될거라 생각합니다. 회사에서 꼭 성과를 내고 승진을 하는 것이 아니라, 최소한으로 기대하는 연봉과 복지를 누리며 안정적인 생활을 할 수 있는 수준으로만 유지되어도 된다고 생각하는 직장인들이 많아 졌기 때문이죠. 이는 미국의 근로기준법과 다른 부분인데요. 미국은 최소한 자신의 연봉 만큼 일을 하고, 결과를 내지 못하면 ‘해고’를 당하게 되지만, 우리나라는 ‘일을 하지 않아도 해고하기가 쉽지 않은 안정적인 법‘이 있기에 리더십 보다는 문화와 제도적인 장치가 더 필요하더라고요. 대신, 팀장으로서 내가 해야 할 역할을 하는 것도 필요하겠죠. 가장 어려운 일이라는 것만 기억해 주시면 좋겠네요.
1) 회사 / HR 관점
- 역량 레벨과 기대치 맞추기
각 직급 / 경력별로 레벨을 정하고, 그 레벨에 맞는 결과물과 구비해야 하는 역량을 규정합니다. 역량 모델링 이라고도 하고, 레벨링 이라고도 부릅니다. 이는 ‘구성원의 경력 / 연봉에 맞게 기대하는 역할과 결과, 역량’을 맞추는 기준서 라고 보시면 됩니다. 이것을 토대로 리더는 팀원들에게 과업을 요구할 수 있게 되는 것이죠. 이를 위해 근무 시간만을 관리하는 것이 아니라 개인의 결과물과 성과에 대한 관리도 필요합니다.
- 저성과자 프로그램
회사 차원에서 저성과자 특히, 성과와 성장에 대한 의지가 없는 직원들에 대한 메시지가 필요합니다. 교육으로 해결할 수는 없고, 부정적인 메시지를 주기 보다는 ‘기대하는 역할과 필요한 역량을 학습할 수 있는 기회를 제공’하는 것이 필요합니다.
- 임원의 관리
팀장보다 더 선배인 팀원의 경우, 팀장이 아닌 임원이 성과 관리를 하는 것도 도움이 됩니다. 이 경우 팀장의 역할은 팀원의 성과를 도와주는 역할이 되고, 2~3개월에 1번 정도 임원이 고연차 팀원들과 성과 평가 중간 피드백 대화를 나누면서 명확한 기대치와 함께 학습해야 할 역량을 짚어주는 것이 필요합니다.
- 고성과자에 대한 보상
연차와 상관없이 팀에 가장 큰 기여를 한 직원에게 부여하는 보상이 있으면 조금은 도움이 됩니다. 기본급이 아니라, 리더가 추천하고 회사가 검증할 수 있는 시스템을 구축하면서 조직에서 가장 큰 기여를 한 구성원들에게 지급하는 동기부여 정책이죠. 이는 모두에게 주는 보상이 아닌, 특별한 기여와 성과를 낸 직원에게만 주는 보상 시스템입니다.
2) 팀장 관점
- 기대의 차별화
: 개인별 기대치를 명확하게 하는 것이 필요합니다. 그 기준은 경력과 경험, 그리고 직급이 될 수 밖에는 없더라고요. 서로의 연봉을 모르지만, 그래도 경력이나 경험을 알기 때문입니다. 평가는 레벨에 따라 다릅니다. 10이라는 결과를 냈다고 하더라도 그 사람이 5년차인가? 10년차인가에 따라 다르게 평가를 할 수 밖에는 없습니다. 이유는 다른 조건이 동일하다고 볼 때 5년차 보다는 10년차가 더 어렵고 큰 일을 해야 하는 것이 맞으니까요. 그런데 같은 결과물을 냈다면 5년차가 더 잘했다고 볼 수 있는 것이죠. 이런 기대의 차별화와 평가의 기준이 구성원 모두에게 공유가 되어야 하고, 목표 수립 / 분기별 중간 피드백을 통한 알람이 주어져야 구성원들은 1년 동안의 성장 기회와 함께 연말 성과 평가에서 예상대로의 평가를 받을 수 있게 됩니다.
- 성과 공유문화
: 구성원들이 서로의 결과와 과정, 전문성을 공유하는 시간이 필요합니다. 특히, 저연차 직원들의 경우 새로운 스킬이나 도구, 일하는 방식으로 성과를 내고 있다면 그것을 어필할 수 있는 기회를 주는 것이 필요하더라고요.
- 학습 문화
: 움직이지 않는 시니어 직원들의 가장 큰 특징은 새로운 지식과 스킬을 배우지 않고, 기존의 경험으로만 일을 한다는 것입니다. 이를 바꾸는 가장 첫번째는 바로 새로운 지식을 배울 수 밖에 없도록 만드는 것이더라고요.
3) 구성원
가장 중요한 것은 구성원입니다. 구성원이 스스로 커리어 목표, 자신의 역할을 인지하지 못하고 점점 더 쉬운 일만을 하게 되면 조직은 무너질 수 밖에는 없게 됩니다. 그런데 조직이 무너지더라도 A급 인재들은 타격이 없더라고요. 실력으로 이직이 가능하거든요. 대신 쉬운 일만을 반복했던 C 플레이어들은 이직을 할 수 없게 되어 버리죠. 조직에서의 성장과 성공은 나를 위함이라는 생각을 가지는 것이 가장 필요합니다.
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
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