[ 직장인이 조용히 무너지는 상황들 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 32화 (254화)

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254번째 뉴스레터 관점은 ‘직장인이 조용히 무너지는 상황들 ’ 입니다.

(Intro)

오늘은 ‘직장인이 조용히 무너지는 상황들’ 이라는 주제로 뉴스레터를 기록해 보려고 합니다. 라떼를 이야기하기는 조금 죄송하지만, 라떼를 이야기 안 할 수가 없더라고요. 제가 성장하던 시대 (79년생, 98학번, 04년 입사)는 요즘 시대와는 많이 다른 시대였습니다. 무엇인가를 얻기 위해서는 ‘많은 노력‘을 해야 했거든요. 하나의 지식을 얻기 위해서 정말 많은 시간과 에너지를 들여야 했고, 하나의 문제를 풀기 위해 정말 많은 수고를 해야 했었으니까요. 대신 좋은 점은 ‘비즈니스 성공을 자주 경험하던 시대‘ 였습니다. 산업이 빠르게 성장하던 시대였거든요. 무엇인가를 하더라도, 실패보다는 성공을 경험하는 경우가 더 많았습니다. 그러다 보니, 비즈니스 현장에서 빠르게 자신감을 갖게 되었죠.

요즘 시대는 조금 다르게, 무엇이든 빠르게 얻을 수 있습니다. 지식도 스킬도 뚝딱뚝딱 몇 번이면 얻을 수 있거든요. 과거 시대보다 더 똑똑해지고, 더 기술이 좋아졌지만 그만큼 경쟁도 치열해졌고 무엇인가를 도전했을 때 성공보다는 실패를 더 많이 할 수 밖에는 없는 시대더라고요. 내가 아니라, 외부 시장이 그만큼 더 경쟁적이 되었고, 고객도 현명해 졌으니까요.

요즘 세대, 특히 고등학교 1학년인 제 딸을 보더라도 비슷한 생각을 하게 됩니다. ‘나와는 다르게 똑똑하다. 하지만, 나와는 다르게 스트레스에 취약하고, 빨리 성공하려는 열정과 욕심 때문에 빨리 포기하는구나’ 라고 말이죠. 이런 현상은 내가 아닌, 요즘 시대를 살아가는 우리 모두에게 벌어지고 있는 현상이라고 생각합니다. 느긋하게 성장과 성공을 학습하며 기다리는 것이 아니라, 단 한번에 큰 성장과 성공을 기대하는 우리들의 모습에서 말이죠. 그러다보니 많은 사람들이 빠르게 지쳐버리고 맙니다. 요즘 시대의 특징과 이 시대를 살아가는 요즘 세대의 특징을 이해해야 하더라고요. 오늘은 그렇게 직장에서 발현되고 있는 ‘직장인들이 조용히 무너지고 있는 다양한 상황과 현상 5가지’를 공유해 보려고 합니다. 비슷하지만, 조금씩 다른 상황 말입니다.

그런데 결론을 먼저 이야기하고 시작하겠습니다.

첫째, 직장인들이 조용히 무너지는 5가지 상황의 기본 전제는 ‘성장과 성공에 대한 목표가 있는 직장인‘에게 닥쳐오는 위기의 순간입니다. 즉, 처음부터 Free Rider의 삶을 살면서 적당히 일하는 직장인에게서 보이는 현상이 아니라는 것입니다.

둘째, ‘모든 결정은 내가 하는 것입니다.’ 뉴스레터를 리더십 관점에서 기록하겠지만, 리더의 역할은 서포터와 스폰서 그 이상도 그 이하도 아닙니다. 나 스스로가 내 동기를 끌어낼 수 있는 환경을 만드는 것이 가장 중요하다는 것만은 꼭 기억해 주셨으면 좋겠습니다.

◆ 직장인들이 조용히 무너지는 5가지 상황

① 직무 권태 (Job Boredom)

: 자극 없는 일은 성장도, 몰입도 막는다.

1) 정의

직무 권태는 반복적이고 단조로운 업무에 의해 정신적 자극이 부족해지는 현상입니다. '할 일이 없어서 지친다'는 말과는 다르게 할 일은 많지만, 생각하거나 성장에 도움이 되지 않는 그저 반복적인 일과 의미없는 과업들이 많아 시간만 소모하게 만드는 상황에서 자주 발생하죠. 이렇게 고민이나 지적 자극이 필요없는 일을 선호하는 직장인도 있지만, 성장 욕구가 강한 인재일수록 쉽게 빠지게 됩니다. 번아웃이 높은 목표와 이를 달성하기 위한 과정의 과부하에서 오는 탈진이라면, 직무 권태는 과한 업무량에 비해 과소한 지적 자극에서 오는 무기력이라 볼 수 있습니다.

2) 주요 증상

감정적으로 “요즘 일은 너무 많은데, 아무런 의미가 없어요.”라고 말하며 시간 끌거나 업무 외 활동(인터넷 서핑, 딴짓), 지각/조퇴 가 증가하는 등의 업무에 몰입하지 않는 나태한 행동이 자주 관찰됩니다. 동료들과의 관계에서도 소통보다 개인화된 행동 증가하게 되는데, 혼자서 식사를 하거나 커피를 마시는 등의 대화가 급격하게 줄어드는 모습이 보이게 되죠. 특히, 직무 권태에 빠지게 되면 리더의 도전적 목표와 새로운 방법, 의미있는 과업에 대해 냉소적인 의견을 내거나 조직과 리더에 대한 기대감을 상실했다는 표현을 하기 시작합니다. 이유는 ‘일상에서 해야 할 과업이 너무 많아졌기에 새로운 지적 자극이 필요한 과업에 냉소적인 자세‘를 취하게 되기 때문입니다.

3) 리더의 대응

가장 좋은 방법은 성장에 초점을 맞추고 있는 구성원들에게 이 업무의 중요성과 함께 지적 자극을 줄 수 있는 성장의 기회를 함께 공유하는 것입니다.

이때 업무의 도전감 조정과 함께 루틴 업무에 미니 프로젝트, 연구 과제 부여가 필요합니다. 어떤 이는 일상 업무와 사이드 프로젝트 업무를 구분하면서 꼭 해야하는 업무와 함께 지적인 자극을 줄 수 있는 작은 과업을 함께 부여하는 방법을 사용하기도 합니다. 또 성장의 기회가 되는 직무 순환, 외부 교육, 벤치마킹 등의 시간을 갖도록 하는 것도 좋은 방법 중에 하나입니다. 또 구성원 스스로가 이전과는 다른 권태 상태를 인지할 수 있도록 피드백 대화를 나누는 것도 필요하죠 “요즘 일에 재미나 의미가 덜 느껴지는 것 같아요. 어떤 변화가 있으면 좋을까요?” “작년보다 어떤 부분이 나아졌는지 스스로 느끼는 점이 있어요?” 이 과정에서 구성원들이 스스로의 행동이 이전과 달라졌음을 인지하는 것이 가장 중요하고, 자신이 업무에 몰입할 수 있는 환경이 무엇인지를 찾아 그 기회를 만들어 주는 활동이 필요합니다.

4) 사례

성과가 좋은 C팀의 5년차 마케터 Y는 갑자기 슬럼프에 빠졌습니다. 출근은 하지만 한숨이 잦아졌고, 일정을 자꾸 미루는 모습이 보였습니다. 리더는 이를 감지하고 원온원 미팅에서 Y에게 이렇게 질문했습니다. “Y님 요즘 맡고 있는 일에서 어떤 성취감이 있나요?” Y는 “그냥 예전엔 새로움이 있었는데, 이제는 반복 같아요.”라고 답했다고 합니다. 그 과정에서 Y가 현재 과업을 2년 이상 맡아왔고, 이제는 새로운 프로젝트를 해보고 싶어한다는 것을 알게 되었죠. 리더는 Y에게 리브랜딩 TF팀의 ‘콘셉트 기획’ 역할을 제안했고, Y는 결과적으로 새로운 사람들을 찾아다니며 묻고 배우는 시간을 통해 활기를 조금 되찾았다고 합니다.

② 디모션 증후군 (Demotion Syndrome)

: 자신의 존재 가치가 흔들릴 때 심리적으로 무너진다.

1) 정의

디모션은 본래 ‘건물을 무너뜨리다’는 뜻입니다. 비즈니스에서는 조직 안에서 구성원이 자신의 가치나 역량이 부정당한다고 느낄 때 겪는 자존감 붕괴 상태를 뜻합니다. 특히 승진 누락, 역할 감소, 외면된 느낌 등이 주 원인이 되기도 하고, 리더로 부터 부정적 피드백과 결과의 실패가 내 실력 부족에 의함이라는 비난이 반복될 때 나타나기도 합니다. 또 하나 성공을 반복하던 인재들이 처음 실패를 경험했을 때 빠지기도 하죠.

2) 주요 증상

감정적으로 “난 이 회사에서 점점 투명인간이 된 것 같아요. 조직에서 내가 사라져도 아무도 모를 거에요.” 라며 자신의 존재를 부정하거나 애초부터 없었던 사람으로 치부하기 시작합니다. 이런 생각들은 성과 저하와 소극적 태도, 과도한 방어적인 행동으로 연결되게 되는데 상사나 동료와의 소통 단절, 팀과 심리적 거리감을 가지며 피드백을 거부하거나 동료의 성장과 성공에 배 아파하기도 하죠. 이때 자신이 가진 정보와 지식을 소유하며 자신의 방법으로 증명하려는 행동을 반복하기 시작합니다.

3) 리더의 대응

가장 중요한 것은 결과가 아닌, 과정에 의미를 부여하는 것이고, 노력과 수고를 인정해 주는 말을 전하는 것입니다. "지금 맡고 있는 일이 어떤 기여를 하고 있다고 생각하나요? 저는 oo님이 해주시는 그 데이터 분석이 저와 팀이 몰랐던 인사이트와 새로운 전략을 설계할 수 있게 도와주고 있다고 생각해요“ 라면서 말입니다. 리더의 피드백의 방식에도 변화가 필요합니다. 결과를 평가하기보다 과정을 코칭하며 어떤 부분에서 스스로 막혀 있다고 생각하는지? 어떤 부분에서 자신감이 줄어들었다고 생각하는지 등을 찾는 반복된 대화가 필요하죠. 디몰리션 증후군에 빠진 구성원 중에 다른 동료와 자신을 비교하는 경우도 자주 목격되는데, 이때 필요한 것은 각자가 가진 강점과 약점을 구분하고, 각자가 조직과 리더, 동료에게 기여하는 바를 구분해서 설명하는 것입니다. 서로가 다르다는 것을 인지할 수 있는 대화를 해야 하죠.

이때 중요한 업무 참여 기회 제공하거나 작은 성공과 성과를 찾아서 인정해주는 대화를 하면서 조금씩 동기를 채워주는 것이 필요합니다. 동기가 채워지는 만큼 디션 증후군에 빠진 구성원들은 힘을 내기 시작하거든요.

4) 사례

10년차 팀장 W는 승진 누락 후 급격히 침묵해졌습니다. 회의에서 말을 하지 않고, 팀원들에게 과업만 지시할 뿐 피드백도 없었습니다. 임원은 팀장을 불러 “기대했던 승진이 안되서 속상하죠?” 라는 질문으로 대화를 시작했습니다. 팀장은 팀원들이 자신을 어떻게 바라볼지 걱정되기도 하고, 스스로가 위축된다는 이야기를 했었죠. 그때 임원은 이런 이야기를 해줬습니다. “W 팀장의 능력이 아니라, 이번 기회가 승진 타이밍이 아니었다고 생각해요. 회사 전체가 승진 TO가 줄었으니까요. 대신 다음에는 승진할 수 있게 저도 도울께요. 이번에 승진 떨어진 것이 나중에는 좋은 스토리텔링이 될 수 있도록 말이에요. 그러면 팀원들에게도 그 스토리를 들려줄 수 있지 않을까요?“ 라고 말이죠. 그리고 “이번 기획안에서 W팀장의 판단이 핵심이 될 거예요.”라고 말하며, 제품 런칭 시점의 최종 검토자 역할을 부여했습니다. W는 그 뒤 회의에서 적극적으로 의견을 내며 ‘내 경험이 다시 쓰이고 있다’는 감정을 회복했습니다. 자신의 실력을 믿지 못하게 되는 상황에 처했을 때, 누군가가 나의 실력을 믿어 준다면 조금은 더 앞으로 나아갈 수 있는 힘을 얻게 되지 않을까요?

③ 감정노동 과부하 (Emotional Labor Overload)

: 부정적 메시지에 반응하는 의미없는 미소 뒤에는 정서적 탈진이 따라온다.

1) 정의

감정 노동이란 업무 중 자신의 감정을 억제하거나 표현을 조절하는 행위를 말합니다. 이 감정노동이 과중해질 경우, 내면의 정서적 고갈과 냉소가 생기게 됩니다. 특히 고객 응대, CS, 상담, 리더십 직군에서 자주 나타나는 현상입니다. 그리고 많은 리더분들이 제 걱정을 해주시는 영역이기도 하죠. 코칭을 시작하게 되면 수많은 리더의 문제와 고민을 마주하게 됩니다. 그리고 그 고민의 원인을 함께 찾고, 더 나은 리더의 모습을 만들어가기 위해 대화를 하죠. 그때마다 “코치님은 괜찮으세요? 저야 한 명이지만, 매일 이렇게 많은 리더분들의 문제와 고민을 듣다 보면 금방 지치실 것 같아요.“ 라고 걱정해 주시거든요. 그런데 저는 정말 괜찮습니다. 생각을 조금 바꾸면 되는데요. 저는 리더의 고민과 문제를 ‘부정적‘인 관점이 아니라, ‘학습의 주제이자 해결하면 더 좋아질 아젠다‘의 관점에서 바라보기 때문입니다. 관점이 생각과 감정에 영향을 주게 되는 것이죠.

2) 주요 증상

“이젠 누군가의 어려움에 공감해주는 것도, 공감해 주는 것처럼 행동하는 것도 버겁네요. 제 마음부터 추스려야 겠어요.” 라고 말하기도 하고, 무표정한 모습으로 고객과 동료들에게 반응하기도 합니다. 더 심해지면 냉소적이거나 신경질적인 반응을 보이며 부정적 감정을 전이 시키죠. 이로 인해 자신의 감정을 알아차리는 것도 어려운 상황이 되고, 이전에는 강점이었던 타인의 감정에 공감하는 능력도 저하되어 버립니다. 이 과정이 반복되다 보면 사람 자체를 만나는 것에 피로감을 느끼게 되고, 쉼 또는 사람을 만나지 않는 직무로의 이동 / 이직을 고려하게 되죠.

3) 리더의 대응

가장 중요한 것은 리더 개인의 관여 뿐만이 아니라 직무적으로 감정 노동을 해야 하는 구성원들에 대한 시스템 적인 관심과 지원입니다. 한 기업에서는 ‘콜센터 직원의 가족인 남편, 자녀 또는 부모의 목소리로 ＂지금 저희 엄마가 전화를 받을 예정입니다. 잠시만 기다려 주세요“ 와 같이 콜센터 전화 연결음을 변경’한 적이 있었습니다. 또 직영점으로 운영되는 커피숍의 공간 곳곳에 ‘지금 응대하고 있는 직원은 누군가의 가족입니다.’ 라는 메시지가 쓰여져 있죠. 이것은 고객에게 서비스를 전하는 것도 중요하지만, 직원의 감정도 중요하게 여기는 회사의 메시지가 담긴 것입니다.

그 이후 리더가 감정노동자들의 수고에 대한 인정과 지지가 필요합니다. 감정 노동자의 경우, 지식근로자와는 다르게 고부가가치의 결과물을 만들어내지 못합니다. 또한 제조업의 경우와 같이 생산량이나 품질로 생산성을 판단하기도 어렵죠. 그만큼 생산성을 측정하는 것이 어렵기에 중요하지 않은 과업으로 생각하는 경우가 많이 있습니다. 그런데 그 역할을 담당하는 직원이 없을 때 생기는 리스크를 생각해 본다면 무슨 일이 벌어질까요? 고객은 우리 브랜드와 서비스에 대한 만족도가 얼마나 떨어지게 될까요? 이 부분에 대해서고 고민하고 인정해 주는 것이 필요합니다.

“그 역할이 감정적으로 힘들다는 거 잘 알아요.” “어제 고객과의 대화에서 많이 힘들어했다고 들었어요. 오늘은 좀 어때요?” 와 같은 관심과 위로의 대화가 필요하고, 근무 시간과 쉼 / 회복의 시간의 루틴을 부여하는 것도 필요합니다. 감정노동자들의 전용 휴식 시간이나 정서 해소 프로그램 등을 운영하면서 그들만이 공유하는 스트레스를 해소할 수 있도록 돕는 것이죠. 감정노동자 개인적으로는 자신의 감정에 대해 일기를 쓰거나, 감정을 공유하는 미팅을 갖는 등 자신의 감정을 알아차리는 훈련들을 해보는 것도 필요하죠.

4) 사례

과거에는 감정노동자를 특정 직무에 한해 고려 했었는데, 최근에는 일반적으로 모든 직장인들에게서 나오는 감정노동 과부하 관점에서 바라보기도 합니다. 그래서 많은 기업에서 명상, 상담, 코칭 프로그램을 운영하거나 내부에 전문가를 상주시키기도 하죠. 제가 있었던 기업에도 상주하는 상담사 2명 그리고 코치가 있어서 필요할 때 비밀유지가 된 상황에서 개인을 케어해주는 시스템이 있었습니다. 또 최근에는 외부 명상, 상담, 코칭 플랫폼과 연계해서 개인이 신청하면 외부 전문가와 진행을 하기도 하죠.

그리고 요즘 달라지는 부분은 바로 원온원 문화입니다. 과거에는 리더가 관찰을 통해서 구성원의 감정을 알아차렸지만, 최근에는 매주 또는 매월 1회 이상 리더와 팀원이 정기적으로 원온원 대화를 나누는 문화가 확산되면서 감정이 쌓이기 전에 미리 공유하고, 그 문제를 조기에 조치하는 상황들이 많이 생기고 있죠. 원온원 시스템으로 감정노동 과부하 현상에 곰팡이가 생기기 전에 문제를 인식하고, 조치를 취할 수 있게 된 것입니다.

④ 심리적 계약 파기 (Psychological Contract Breach)

: 조직에 대한 믿음이 깨질 때 조직을 부정적으로 바라보게 된다.

1) 정의

심리적 계약이란 조직과 구성원 또는 리더와 구성원 간에 형성되는 명시되지 않은 기대와 신뢰의 약속입니다. 이 계약이 파기될 때, 배신감, 실망, 이탈 감정이 발생하죠. 특히 공정성, 약속 불이행, 불투명한 의사결정 등이 원인이 되곤 합니다. 가장 많이 발생하는 시기가 바로 ‘성과 평가’ ‘연봉 협상‘ 그리고 ‘목표 수립‘ 직후입니다. 이때 구성원들 중에 이전과 다르게 소극적 또는 부정적인 행동을 자주하는 구성원이 있다면 심리적 계약 파기에 해당한다고 볼 수 있습니다.

2) 주요 증상

심리적 계약 파기에 빠지게 되면 감정적으로 “믿었던 회사 / 리더한테 뒤통수 맞은 기분이에요.”라고 말합니다. 특히, 믿었는데 이제는 못믿겠다며 자신의 믿음에 대한 배신으로 리더와 회사의 잘못된 기준 / 의사결정이 원인이라고 생각하죠. 자신은 최선을 다했지만, 이 믿음을 저버린 것은 회사와 리더라고 생각하는 것입니다. 충성도가 급감하게 되고, 소극적 참여, 헌신적으로 일하던 직원이 갑자기 ‘조용한 사직‘과 같은 모습으로 정해진 일만 하기 시작합니다. 상사와 거리두기, 조직에 대한 냉소적 태도보이기, 의사결정에 대한 부정적 메시지를 뒤에서 이야기하기, 블라인드 등에 회사와 리더를 비방하는 글 올리기 등의 활동을 하게 됩니다. 믿음의 크기만큼 부정적인 행동의 크기도 함께 커지는 것이죠.

3) 리더의 대응

약속의 이행 여부 점검하는 것이 필요합니다. 특히, 기준과 원칙이 공유되지 않은 갑작스러운 의사결정이나 평가가 진행된 것은 아닌지 확인해 볼 필요가 있습니다. 만약 기준과 원칙을 변경해야 할 경우 “이번 결정이 여러분께 어떤 감정을 남겼을지 이해합니다. 하지만 회사가 이런 결정을 하게 된 이유는 OOO 이라는 불확실한 경영 상황, OOO의 노력에도 불구하고 위기가 지속되는 상황에 있습니다.”와 같이 투명한 커뮤니케이션과 의사결정 배경과 향후 계획을 공유하는 것이 가장 중요합니다. 작은 약속이라도 말과 행동을 일치시키는 것이 필요하죠.

4) 사례

G사는 2개월 전 조직개편을 하며 승진대상자를 갑자기 바꾸었습니다. 그 과정에서 승진이 확정되어 있었던 A는 “나는 아무 말도 듣지 못했는데, 이건 조직이 나를 무시한 거예요.”라며 자신의 승진이 취소된 것에 대해 불만을 쏟아내며 의욕을 완전히 잃었습니다. HR 리더는 상황을 진심으로 설명하고 사과했습니다. “이번에 사전에 공유되지 못한 점은 명백히 저희의 실수입니다. 회사가 최종 의사결정을 확정하기 전에 먼저 정보를 공유 드린 점과 회사의 성과와 연동된 승진율 조정을 미쳐 파악하지 못했습니다.” 그 뒤 HR 리더는 승진자 프로세스를 수정하며 동일한 상황이 발생하지 않도록 조치했습니다. 이 과정에서 A는 “최소한 대화하려는 태도가 있다는 게 느껴졌어요.”라고 말했다고 합니다.

또 다른 사례가 있었는데요. 한 기업은 예정에 없던 성과급을 전직원에게 지급하게 되었습니다. 상반기 성과가 좋았고, 리더들이 구성원들의 동기부여를 위해 성과급 지급을 요청했었기 때문입니다. 이 기업은 지금까지 성과급 지급에 대한 기준이 없었던 스타트업이었는데, 예상보다 높은 성과로 인해 CEO는 전직원에게 100만원이라는 성과급을 지급하게 되었죠. 그런데 문제가 발생했습니다. 일부 부서와 개인들이 심리적 계약 파기에 빠져버린 것이었는데요. 그들은 조직의 성과에 큰 기여를 했었던 마케팅과 영업조직, 그리고 각 부서의 ACE 들이었습니다. 이유는 ‘더 많이 고생하고 더 많은 성과를 올린 사람들이 있는데, 놀면서 일을 하지 않은 Free Rider들과 같은 대접을 받았다‘ 는 분배 공정성의 이슈 때문이었습니다. 성과급 지급이 오히려 핵심인재들에게 회사에 대한 실망을 키우게 된 것이죠. 이를 빨리 알아챈 기업은 하반기 성과급 기준을 정하게 되었고, 이때는 조직의 성과에 기여한 직원들에게 조금 더 보상을 지급하는 형태의 성과급 제도가 정착되는 계기가 되었습니다.

⑤ 브라운아웃(Brownout)

: 조용한 무기력의 그림자가 번아웃으로 연결된다.

1) 정의

브라운아웃은 번아웃의 전조증상이라고 말합니다. 전문적으로는 전력 공급이 감소하여 조명이 희미해지는 현상을 뜻하는데, 이 은유가 직장생활에 적용되어, 겉으로는 업무를 하고 있지만 동기 에너지가 소진되어 흐릿해진 상태를 표현하는 단어가 된 것이죠. 구성원이 퇴사하지는 않았지만, 열정과 몰입이 사라진 상태이며 외형적으로는 일하고 있지만 내면에서는 동기와 의미를 잃은 상태라고 말할 수도 있습니다. 번아웃과 조금 다른 점은 '그래도 자신의 일은 하고 있다?' 정도로 표현할 수 있을 것 같습니다.

2) 주요 증상

브라운아웃의 신호는 다양하게 찾을 수 있습니다. 그리고 주관적이기 때문에 정해진 기준표가 있지는 않죠. 감정적으로는 "일에 감흥이 없어졌어요", "그냥 시키는 것만 해요" 라고 말합니다. 행동적으로는 회의 때 적극성이 저하되는 모습을 보이고, 아이디어를 공유하는 횟수가 줄어들 거나 최소한의 응답만을 하는 모습을 보입니다. 특히 관계적으로 동료와의 대화가 감소하고 리더와 거리두기를 시전합니다. 이 과정에서 리더와 동료들은 회피적, 수동적인 태도를 보며 '변했다' '아픈가?' 라는 생각을 하게 되죠.

3) 구성원의 브라운아웃을 대하는 리더의 행동

구성원이 브라운아웃에 빠진 듯한 모습이 보인다면 구성원의 행동에 따라 리더는 3가지 행동을 해볼 수 있습니다.

첫째, 팀원의 정서적 온도 체크

매주 1:1 또는 간단한 감정 체크인 대화를 해보는 것입니다. 예를 들어,. “이번 주 일하면서 기뻤던 순간은?” "최근 피곤하거나 힘들어 보이는 표정이 자주 보이던데, 어떤 일이 있어요?" "걱정거리가 있나요? 이전과 다른 모습들이 보이는 것 같아서요" 이때 단순한 업무 피드백이 아닌 감정에 대한 공감이 핵심입니다.

둘째, 일의 의미와 영향을 생각할 수 있는 질문 / 대화하기

"요즘 어떤 일에 가장 의미를 느끼세요?" "우리가 하는 일이 고객이나 조직에 어떤 기여를 한다고 느끼세요?" 구성원이 자신의 일과 조직의 목표를 연결할 수 있도록 대화를 나누는 것이 필요합니다. 이때 리더의 인정과 칭찬도 많은 도움이 됩니다. "최근에 OO님이 VIP, 이탈고객, 비고객 데이타 분석을 해주셔서 내년 경영 계획에 반영할 수 있는 인사이트를 5개나 찾았어요. 고마워요"

셋째, 작은 변화와 동기부여 재점화

팀원의 상황에 따라 동기를 끌어 올릴 수 있는 기회를 제공하는 것입니다. 업무 재배치, 새 프로젝트 참여, 새로운 역할 기회 부여, 성장의 기회가 되는 학습 및 쉼의 시간을 주는 것 등이 이에 해당합니다. 가끔 조직이 반복해서 실패를 하거나 어려운 상황에 처할 때 구성원들이 브라운 아웃에 빠지는 경우가 있습니다. 구조조정이나 희망퇴직과 같은 상황을 옆에서 경험하고 조직에 남겨진 직원들에게도 그런 모습이 자주 보이죠. 이런 때 작은 성공 경험을 만들어 조직과 개인이 자기효능감 회복하도록 하거나, 일을 떠나 외부에서 웃으며 즐거운 경험을 함께하는 것도 도움이 됩니다.

4) 사례

“브라운아웃 상태였던 주니어 디자이너의 회복”사례를 공유해 보려고합니다. A사는 빠르게 성장 중인 스타트업이었습니다. 2년차 디자이너인 B는 초기에 열정적이었지만 최근 2~3개월간 의견도 줄고, 수동적으로 업무만 수행하게 되었습니다.

이런 모습을 관찰하던 리더는 초기에 실수를 하고 말았습니다.

“요즘 왜 이렇게 적극성이 없지?”라는 생각에 구체적인 업무 지시를 강화하기 시작했었거든요. 회의 때 “이건 왜 이렇게 밖에 안 됐어요? B님이 이번주까지 완성할 수 있다고 했던 작업이었잖아요.” 이 과정에서 B는 의견을 내지도 않고 묵묵히 리더의 피드백을 듣기만 했다고 합니다.

B의 상황을 업무적 관점이 아닌, 브라운아웃 관점에서 판단 후 리더는 1ON1 대화에서 정서적 접근을 하기 시작했습니다.

“B님 요즘 좀 지친 모습이 보여서… 괜찮아요?”

B는 “처음엔 제 의견이 반영돼서 좋았는데 요즘은 그냥 ‘디자인 해달라’는 요청만 받는 느낌이에요.” 라는 이야기를 전하더라고요. 리더는 전혀 인지하지 못했던 부분이었는데 말입니다.

이 대화를 통해서 ‘의견 제시하는 시간’ 을 회의 초반에 구성하기 시작했고, 작지만 의미 있는 프로젝트(PPT 디자인 가이드라인 리뉴얼)를 자율적으로 할 수 있게 해주었습니다. 그 작업은 B가 혼자서도 할 수 있는 과업의 레벨이었기 때문이죠. 그리고 주기적으로 “그 메뉴얼 우리가 이렇게 활용했어요!”라고 공유해 주기 시작했습니다.