[리더의 소통 _ 조직을 움직이는 말과 듣기의 힘 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 34화 (256화)

구독자님 ~!

256번째 뉴스레터 관점은 ‘ 리더의 소통 _ 조직을 움직이는 말과 듣기의 힘 ’ 입니다.

(Intro)

리더의 소통과 조직 문화라는 주제로 뉴스레터를 기록해 보려고 합니다. 기업 사례, 문화적 차이, 그리고 심리적 안전감 등에 대해서 말입니다. 리더의 소통 방식은 조직 문화와 성과에 지대한 영향을 미칩니다. 그리고 효과적인 리더의 소통은 리더의 말과 행동에 더 큰 영향력을 부여하여 조직과 구성원의 성장과 성공을 견인하지만 반대로 오해를 불러일으키기도 합니다. 그 오해는 구성원들이 조직과 리더가 공유하는 공동의 목표와 방향이 아닌, 다른 곳을 향하도록 만들어 버리기도 합니다. 이번 뉴스레터에서는 여러 기업들의 소통 사례와 문화적 차이를 살펴보고, 심리적 안전감과 레드팀(red team) 관점에서 반대 의견을 듣는 리더십의 중요성을 논의해 보겠습니다.

먼저 전제하고자 하는 것이 있습니다. 바로 리더의 소통의 목적이죠. 그것은 ‘조직이 가진 공동의 목표를 이루기 위함‘ 입니다. 이 관점에서 뉴스레터를 읽어 주셨으면 좋겠습니다.

◆ 리더의 소통 _ 조직을 움직이는 말과 듣기의 힘

① 고맥락 vs 저맥락 _ 문화에 따른 소통 방식의 차이

리더의 소통 방식은 그가 속한 문화적 맥락의 영향을 많이 받습니다. 특히, 고맥락(high-context) 문화와 저맥락(low-context) 문화에서는 의사소통의 구체성, 명시성에 큰 차이가 있기에 우리 조직과 리더가 어떤 문화에 적응해 있는지를 확인해 보는 것이 필요하죠.

1) ‘구성원이 스스로 리더의 의도를 알아채야 하는’ 고맥락 문화

예를 들어, 한국과 일본 같은 고맥락 문화에서는 리더가 일일이 다 말하지 않아도 팔로워가 눈치껏 리더의 의도를 알아채길 기대하는 경향이 있습니다. 한국에서는 흔히 “눈치와 센스”라는 말을 쓰듯이, 말을 아끼면서도 상대방이 맥락과 분위기를 읽어 행동해 주길 바라곤 합니다. 또 어떤 리더는 “나랑 5년을 일했는데, 그 정도는 알거에요“ 라고 말하기도 하죠. 한국의 한 팀장이 “이번 프로젝트는 우리에게 아주 중요합니다. 각자 잘 챙겨주세요”라고만 말해도, 팀원들은 구체적인 지시가 없어도 ‘더 열심히 준비하고, 야근을 해서라도 마쳐야겠구나’ 하고 상사의 기대를 헤아려 행동합니다. 상사는 자세한 설명 없이도 부하들이 자발적으로 알아서 프로젝트의 우선순위와 마감, 품질수준을 파악해 주길 바라는 것이죠. 이렇듯 고맥락 문화에서는 메시지의 많은 부분이 암묵적으로 전달되며, 말로 전달되는 정보는 적고 맥락과 분위기를 통해 이해해야 하는 부분이 많습니다

2) ‘리더가 의도와 목적, 방향성을 공유하고 구성원의 관점을 듣는‘ 저맥락 문화

반대로 미국과 서구권의 저맥락 문화에서는 리더가 의도와 계획을 명확히 언어로 표현합니다. 커뮤니케이션에서 “말 안 하면 모른다”는 전제가 강하기 때문에, 무언가를 기대할 때는 직접적으로 요구하고 설명하는 것이 보통입니다. 미국에서 근무를 했던 한 매니저는 중요한 프로젝트를 앞두고 팀과 이렇게 소통했다고 합니다. “우리 이번 프로젝트의 목표는 X이며, 그 이유는 Y입니다. 저는 Z라는 결과를 기대하고 있어요. 현재 예상되는 리스크는 A와 B입니다. 각자 맡은 역할은 이러이러하고, 혹시 지원이 필요하거나 우려되는 점이 있으면 꼭 알려주세요. 다 함께 이 리스크를 어떻게 관리할지 논의해봅시다.” 이렇게 리더가 자신의 의도와 목적, 구체적인 기대 결과와 위험 요소, 필요한 지원 사항까지 낱낱이 말하고 질문을 던지는 대화 패턴이 일반적입니다. 팀원들도 궁금한 점이나 문제점을 거리낌 없이 질문하고 보고하는 것이 문화적으로 장려됩니다. 한 마디로, 저맥락 문화에서는 거의 모든 정보를 메시지 자체에 담아 직접 전달하며, 숨은 뜻을 알아맞히길 기대하지 않습니다. 오히려 말을 아끼면 오해를 낳기 쉽기 때문에, 명확하고 상세한 커뮤니케이션이 미덕으로 여겨지죠.

3) 고맥락 문화와 저맥락 문화의 오해

이런 차이 때문에, 다문화 팀에서 오해가 생기기도 합니다. 예컨대 한국 팀원은 미국 경험 베이스의 리더 지시를 너무 “설명이 장황하고 간섭한다”고 느낄 수 있고, 반대로 한국의 리더십을 장착한 리더에게 미국식 팔로워십을 장착한 팀원에게 “우리가 하는 일이 뭐지? 왜 이 일을 하는거지? 내가 하고 있는 일이 정말 중요한 건가?”라며 답답해 할 수 있습니다. 맥락의 차이를 이해하고 적응하는 것은 리더십의 중요한 과제입니다.

그런데 리더가 소통을 해야하는 이유는 하나입니다. ‘구성원들이 같은 목표, 공유하는 목표를 달성하는 것‘을 함께 인지하게 하는 것이죠. 그 과정에서 한국 기업 문화와 리더십에서도 점차 저맥락의 구체적인 의사소통을 선호하는 방향으로 변화하고 있습니다. 이는 빠른 의사결정과 투명성을 중시하는 경향과 함께 요즘 시대의 구성원들이 ‘내가 하는 일이 어떤 의미가 있는지, 조직에 어떤 영향을 주는지 궁금하다’ 는 니즈를 채워주기 위함이기도 하고, 변화의 속도와 예측 불가능이 많아지면서 리더의 의사결정이 정답이 아니고 ‘다른 의견과 반대 의견을 통해 더 나은 의사결정을 하기 위함입니다,

‘말 안 해도 알아서 해라’식 보다는 ‘기대치와 근거를 분명히 설명하자’는 분위기가 강화되고 있습니다. 결국 명확성과 공유된 맥락 사이에서 균형을 찾는 것이 중요하며, 리더는 문화적 배경을 감안해 가장 효과적인 소통 방식을 선택해야 합니다.

② 다양한 리더의 소통 방법

리더의 소통은 목적에 따라 다르게 사용해야 합니다. 제가 알고 있는 소통의 사례들을 최대한 많이 기술해 보겠습니다. 이중에서 나와 우리 조직에 필요한 것을 한번 찾아보시는 것도 좋을 것 같습니다.

1) 구성원에게 피드백을 전달하는 방법

리더가 구성원의 행동, 성과, 태도를 개선하거나 강화하기 위해 사용하는 방식입니다.

① 1ON1 미팅 – 정기적으로 개인별 대화, 성장 방향 확인 (역량과 긴급도에 따라 주 /격주 / 월 1회 주기)

② 정기 피드백 미팅 – 구성원 개인과 분기 / 반기마다 성과 / 개선점 공유 (예. MS의 Connect 미팅)

③ 코칭 대화 (GROW, COACH 모델) – 목표 / 현실 / 옵션, / 실행, 또는 의도 / 결과와 기여 / 프로세스와 실행 방법 / 우선순위와 우려사항 / 지원사항 이라는 프로세스로 대화하며 행동의 변화, 과업의 실행방법을 함께 찾는 대화

④ SBI 피드백 (Situation-Behavior-Impact) – 비즈니스 상황에서 구체적으로 반복하는 행동과 영향을 전달하는 대화 (인정 칭찬, 피드백시 활용)

⑤ Feedforward – 과거보다 미래 기대하는 목표 / 모습에 맞는 새로운 행동 변화를 제안하는 대화

⑥ Peer Review – 리더 / 팀 동료 / 협업 동료의 360도 의견을 공유하는 대화 (주로 SBI 관점에서 정보 수집)

⑦ 피드백 데이 – 하루 또는 반나절의 시간을 정기적으로 정해두고 셀프 피드백, 팀 피드백, 상호 피드백을 주고 받는 시간

⑧ 성과 리뷰 회의 – 목표 대비 달성도와 함께 그 결과가 조직의 결과에 어떤 기여를 하고 있는지를 점검하는 시간 (팀 / 개인)

⑨ OKR 리뷰 – 도전적인 목표와 활동 계획을 연결하는 성과지표 기반의 피드백과 학습 주제 찾는 대화

⑩ 프로젝트 종료 후 AAR (After Action Review) – 기대 목표, 결과와 차이, 차이의 원인 (잘한 점, 개선할 점), 보완 /. 학습할 내용을 정리하고 공유하는 대화

⑪ 칭찬합시다 – 결과보다 동료의 노력 / 과정 / 작은 성과 / 도움에 대한 인정하는 대화

⑫ 피드백 저널링 – 리더 중심으로 팀원의 행동을 관찰 / 기록하여 공유 (보통 주간 단위로 공유)

2) 리더의 방향성을 전달하고, 구성원의 다른 의견과 반대 의견을 듣는 방법

① 타운홀 미팅 – 전체 구성원과 비전 / 현안 공유 + CEO와 구성원간의 실시간 Q&A

② 오프라인 Q&A 세션 – 오프라인에서 리더가 제한 없이 질문 받고 답변하기

③ 온라인 AMA (Ask Me Anything) – 온라인 채널에서 누구든지 질문하고, 누구든지 답변하는 대화

④ 전략 워크숍 – 조직의 전략 과제 또는 문제 원인을 찾는 목표를 가지고, 전략 프레임에 맞게 그룹 토론 / 구조와 (WHY or HOW)

⑤ 레드팀 (Red Team) 운영 – 제품 및 서비스 또는 조직의 모든 운영에 대해 반대 의견이나 미흡한 점을 찾아 내는 전담팀 (예. 한국 OO기업 X팀, 美 국방부 사례 등)

⑥ ‘디벨스 애드버킷(Devil’s Advocate)’ 역할 지정 – 회의를 진행하며 의도적으로 개인 또는 집단에게 반대의견을 내도록 과업 부여하는 회의

⑦ 데이터 리뷰 미팅 – 내부 / 외부의 객관적 수치와 자료를 기반으로 문제의 원인과 대안을 찾는 회의

⑧ 토론형 회의 (Debate Session) – 공동의 목표를 두고, 서로의 지식과 경험을 토대로 의견을 공유, 더 좋은 의사결정을 찾아가는 대화

⑨ 웨비나(Webinar) – 온라인 공개 미팅 (원격 근무 또는 대규모 인원에게 지식 / 정보 전달에 효과적)

⑩ 전사 아이디어 챌린지 – 구성원이 비즈니스, 문제해결 대안을 제안하고, 그 중에서 좋은 아이디어를 선택 (예. P&G 아이디어 마켓)

⑪ 리더와 점심 / 커피챗 – 편안한 환경에서 캐주얼하게 리더에게 질문하고 답변을 듣는 대화

⑫ ‘소음 없는 회의’ (Silent Meeting, 아마존) – 함께 문서를 읽으며 비슷한 수준의 정보를 공유하고, 피드백 메모 후 토론을 시작

3) 리더의 비전과 전략을 제시하는 방법

조직의 미래 방향성을 설득력 있게 전달하고 몰입을 이끌어내기 위해 리더가 주도적으로 생각을 전달하는 방식입니다.

① 비전 선포식 – 전사 이벤트로 조직의 미래 비전 발표 (연초, 위기 사항 시)

② 리더 메시지 영상 / 편지 – CEO 레터, 동영상 브리핑 (예. LG 생활건강 차석용 부회장의 월간 CEO 메시지, 에어비앤비 코로나 메시지)

③ 전략 로드맵 발표회 – 단계별 실행계획 공유 (예. 3HORIZONS)

④ 분기별 올핸즈 미팅 – 전사 구성원이 모여 경영 전략, 성과 공유, 소통을 강화하는 공식 회의입니다. 주로 반기 / 분기별로 진행되며, 아이스브레이킹, 성과 발표, 팀빌딩 활동 등을 포함

⑤ 스토리텔링 – 회사 또는 구성원, 고객의 BP 사례와 서사를 통해 회사의 비전 / 전략 / 문화를 연결해서 설명

⑥ OKR / OGSM 전사 공유 – 목표와 구체적인 실행 전략, 피드백을 구조화하여 설명

⑦ 뉴스레터 / 전략 카드 / 포스터 배포 – 시각화 된 전략 홍보물을 정기적으로 공유 (예. 카드 뉴스, 월간 뉴스레터)

⑧ 리더십 오프사이트 – 중간관리자 대상 회사 공간을 떠나 외부에서 집중하는 워크숍 (학습 + 공유 + 회복)

⑨ 비전 / 전략 다큐멘트 공개 – 글 또는 영상으로 제작하여 누구나 읽을 수 있게 공유

⑩ ‘전략 대화의 날’ – 전 구성원이 전략 주제에 대해 토론 (작은 주제로 소분하여 4~8명 이하의 조로 구성하여 소그룹 토론 후 결과 공유)

⑪ 임팩트 스토리 공유 – 전략이 만들어낸 결과와 성과, 고객 / 사회의 변화 사례 전파

4) 기업에서 사용하는 기타 소통의 목적과 방법

(A) 구성원 몰입·동기부여

① 사내 뉴스레터 / 블로그

② 사내 방송 / 팟캐스트 (넷플릭스, MS 사례)

③ 팀 빌딩 행사 + 리더 메시지

④ 명예의 전당 / 월간 MVP 시상식 : 성과와 문화

⑤ 구성원 스토리 공유 세션

(B) 문제 해결·혁신 촉진

① 픽사 브레인트러스트(Braintrust) – 프로젝트별 창의적 피드백 모임

② 해커톤 / 아이디어톤 – 개발자 헤커톤, 리더 해커톤, 신청자 해커톤

③ 크로스펑셔널 태스크포스 – 다양한 기능의 팀을 묶어서 프로젝트로 문제 해결 진행

④ 사내 R&D 오픈세션 – R&D 과정 공유 및 Q&A를 통해 R&D에 참여하지 않은 구성원에게 인사이트 제공

⑤ 파일럿 프로젝트 공유회 – 사내 파일럿 테스트 프로젝트 과정, 결과, 인사이트, 향후 조직 적용 공유

(C) 학습 / 성장 지원

① 러닝 데이 / 북 클럽

② 멘토링 / 코칭 제도 – A급 인재끼리 매칭, 역량별 단기 학습 매칭 (3~6개월 1개의 역량을 공유하도록), 리더의 멘토 / 코치를 팔로워와 매칭

③ 라이트닝 토크 – 구성원들 간의 짧은 지식 / 정보 / 일하는 노하우 공유 (예. 대학내일의 당써먹. 당장 써먹을 점심시간 스터디)

④ ‘실패 공유회’ (Failure Night) – 산 실패 경험의 과정과 이를 통해 깨달은 인사이트와 적용점을 공유, 타 직원들이 학습할 수 있도록 공유

⑤ 사내 MOOC / 러닝플랫폼 운영 – 사내 학습 플랫폼을 통해 구성원이 지식과 정보를 공유하고, 구성원들이 필요한 지식을 찾아서 학습, 적용 (예, 캐논, 이랜드, 현대 중공업 등)

5) 심리적 안전감 (PSYCHOLOGICAL SAFETY)과 소통

① 구성원이 불이익 걱정 없이 의견을 내고, 실수도 공유할 수 있는 문화.

② 레드팀 제도 – 의도적으로 반대 / 대안 제시

③ 실패 공유회 – ‘실수=학습’이라는 문화 구축

④ 심리적 안전감 / 업무 몰입도 서베이 – 정기 진단

⑤ 익명 제안함 – HR 시스템에 반영

⑥ 리더의 취약성 공유 – “나도 실패한다” 경험 나눔

⑦ 무엇이든 물어보세요(AMA) – 자유 질문 보장

⑧ Plusing 대화 (Yes, and…방식의 피드백) – 즉각적 판단 / 무시 금지

⑨ 반대 의견 보상제 – 다른 시각 제시자 인정

⑩ 디브리핑 루틴 – 프로젝트 후 피드백 공유

⑪ 정책 변경 전 ‘공청회식’ 공개 토론

③ 정기 피드백으로 성장과 성과를 만든 기업 사례

리더들은 구성원과의 1ON1 면담(원온원)뿐만 아니라, 정기적인 피드백 미팅을 통해 지속적인 소통과 성과 향상을 도모하고 있습니다. 몇 가지 대표 사례를 살펴보겠습니다.

1) 픽사(Pixar)의 “브레인트러스트(Braintrust)”

픽사는 애니메이션 영화 제작 과정에서 브레인트러스트 회의를 운영합니다. 이는 서로의 애니메이션이 성공하길 바라는 신뢰하는 동료들이자 서로 다른 경험과 지식으로 구성된 팀이 한 달에 한 번 모여 새로운 영화의 콘셉트와 진행 상황을 논의하고 평가하는 모임입니다. 이 회의에서는 아이디어에 대한 솔직한 피드백이 장려되며, 모든 제안을 면밀히 검토하고 문제점을 가감 없이 지적합니다. 애니메이션을 제작하는 팀이 현재까지의 진척도와 고민을 공유하면, 참석한 브레인트러스트 팀 멤버들은 자신들의 지식, 경험, 관점을 총 동원해서 질문을 하기도 하고 의견을 제시합니다. 그리고 그 중 몇 가지 피드백 의견들이 선택되고 애니메이션에 적용되죠. 브레인트러스트의 목표는 “회사를 탁월함으로 이끌고, 평범함을 몰아내는 것” 입니다.

이러한 솔직한 대화 문화(캔더, candor) 덕분에 픽사는 초기엔 미흡했던 스토리와 캐릭터를 여러 차례의 피드백을 거쳐 개선하고, 영화를 평범함에서 뛰어난 수준으로 끌어올릴 수 있었습니다. 특히 브레인트러스트 팀은 깊이 있는 전문성과 공감 능력을 갖춘 동료들로 이루어져 있어, 감독에게 건설적인 조언을 제공합니다. 이때 브레인트러스트는 어떤 강제력도 갖고 있지 않다는 점이 중요합니다. 즉, 회의에서 나온 의견을 반드시 따라야 하는 것은 아니며, 최종 결정은 감독에게 달려 있습니다. 이러한 비(非)권위적인 피드백 환경 덕분에 구성원들은 숨은 문제를 자유롭게 지적하고, 감독은 방어적 태도 없이 다양한 시각을 받아들일 수 있습니다. 픽사의 사례는 정기적이고 솔직한 피드백 문화가 창의적 성과를 높인 대표적인 예입니다. 지금까지 우리가 본 픽사의 수많은 애니메이션들이 창의적이고 혁신적인 내용들을 담고 있었던 이유는 소수의 제작팀만의 생각이 아닌, 다양한 관점을 가진 브레인트러스트 팀이 제작팀이 생각하지 못하는 아이디어를 더해주는 소통을 반복해 줬기 때문입니다. 픽사의 브레인트러스트 회의는 ‘서로의 다른 의견을 정기적으로 충돌시키며 창의성을 폭발, 작품과 제작팀의 성공을 돕는‘ 리더들의 소통 방식입니다.

2) 마이크로소프트(Microsoft)의 “커넥트(Connect)” 미팅

한때 마이크로소프트는 구성원을 서열화하는 스택 랭킹(Stack Ranking) 성과평가로 악명이 높았습니다. 하위 평가자는 자동적으로 회사를 떠나야 했고, 이로 인해 구성원들은 서로의 실패를 응원하게 되었죠. 2013년 사티아 나델라 CEO 취임 이후 리더십과 문화적 대전환을 이루었습니다. 핵심은 연간 평가를 폐지하고 상시적인 피드백 대화로 전환한 것입니다. 이제 마이크로소프트 직원들은 매년 한 번의 평가를 받는 대신 매니저와 3~4차례 “커넥트” 미팅을 가집니다. 이 커넥트 미팅에서는 과거처럼 개인 실적만 따로 평가하지 않고, 다음의 세 가지 핵심 질문을 중심으로 성과와 성장을 이야기합니다.

첫째, 개인의 기여(Individual Impact) – 구성원이 기간 동안 달성한 결과와 조직 성과에 미친 영향은 무엇인지.

둘째, 타인에 대한 기여(Contribution to others) – 동료의 성장과 성공을 위해 어떤 도움을 주었는지.

셋째, 협업을 통한 성과(Leveraging others’ work) – 자신의 결과물의 성과를 끌어 올리기 위해 어떤 동료에게 어떤 도움을 받았는지

입니다.

이처럼 개인 / 팀 / 협업 측면을 고루 묻는 세 가지 관점을 통해, 마이크로소프트는 직원들을 서로 협력하고 성장하도록 유도했습니다. 실제로 이러한 평가 철학으로 전환한 뒤 팀 협업과 학습 문화가 크게 강화되었고, 직원들은 더 이상 동료와 경쟁하기보다 함께 성공하는 데 집중하게 되었습니다. 그 결과 마이크로소프트는 “모두가 Learn-it-all(늘 배우는 사람)이 되자”는 새로운 문화 아래 혁신을 가속화할 수 있게 되었고, 조직 성과 역시 크게 향상되었습니다.

3) 어도비(Adobe)의 “체크인(Check-in)” 제도

소프트웨어 기업 어도비는 2012년 연례 성과평가를 과감히 폐지하고, 그 대신 수시 체크인 제도를 도입했습니다. 매니저와 팀원이 정해진 서식이나 일정에 얽매이지 않고 수시로 만나 대화하며, 업무 목표와 기대치, 피드백을 자유롭게 주고받도록 한 것입니다. 형식도 빈도도 강제하지 않고, 다만 “정기적으로 만나서 기대 사항을 공유하고, 피드백을 주고 받으며, 성장 계획을 논의하라”는 원칙만 제시했죠. 이러한 변화의 목적은 간단합니다. 필요한 순간에 즉각 피드백을 제공하여, 더 이상 중요한 이슈를 연말까지 묵혀두지 말자는 것이었습니다. 도입 초기에는 매니저들에게 피드백 대화 스킬 교육을 실시하여, 단순 실적평가가 아닌 코칭 중심 대화가 이뤄지도록 했습니다.

그 결과 회사에는 “안도감”이 퍼졌습니다. 연례평가가 사라지자 직원들은 더 이상 1년에 한 번 받는 혹독한 평가에 대한 두려움이 없어졌고, 매니저들은 필요할 때마다 솔직히 대화하며 팀원을 도울 수 있게 되었습니다. 실제로 체크인 제도를 도입 후 실시한 설문에 따르면, 직원의 78%가 ‘내 매니저가 내 피드백에 개방적’이라고 응답했다고 합니다. 또한 정기 대화를 통해 미흡한 직원은 신속히 개선하거나 정리하고, 유능한 직원들은 더 몰입하게 되어, 자발적 이직률은 30% 감소하는 효과도 나타났습니다. 어도비 사례는 빈번한 피드백과 코칭 문화가 구성원의 동기부여와 성과를 높이고, 관리자의 리더십 역량까지 끌어올린 좋은 예입니다.이들 사례는 공통적으로 일상적인 소통과 피드백 문화가 조직의 성과 향상으로 이어졌음을 보여줍니다.

리더가 구성원과 자주 대화하면서 기대를 명확히 하고, 성과에 대한 피드백을 제때 주었을 때, 구성원들은 더 빠르게 배우고 성장했습니다. 결과적으로 조직 전체의 성과와 혁신 속도도 높아졌습니다. 특히 마이크로소프트의 경우처럼 이러한 소통 문화 혁신과 동시에 시장성과가 크게 개선된 사례도 있습니다. 이는 리더의 소통 방식 개선이 단순한 분위기 문제가 아니라, 비즈니스 성공과 직결됨을 시사합니다.

차이점은 이 내용들은 바로 미국의 사례들이라는 것입니다. 한국에서도 동일하게 대화를 하게 되면 무슨 일이 벌어질까요? 이 질문을 하지 않을 수가 없습니다. 미국의 리더십과 조직문화가 그대로 한국에 들어왔을 때 적용되면 동일한 결과가 나오지 않거든요. 이유는 바로 구성원들의 기대가 다르기 때문입니다. 미국의 구성원은 리더와의 1ON1과 피드백을 기대합니다. 리더와의 시간을 통해 자신의 업무 결과를 끌어 올릴 수 있고, 리더에게 자신의 업무 과정과 성과를 어필할 수도 있으니까요. 하지만, 한국의 경우는 리더와의 1ON1과 피드백 대화를 꺼려하는 경우가 더 많습니다. 리더와의 대화를 통해 업무가 더 많아진다고 느끼기도 하고, 인정과 칭찬보다 부족한 부분에 대한 질책을 더 많이 받기도 하기 때문이죠.

한국에서 1ON1, 피드백 그리고 브레인트러스트를 적용하기 위해서는 ‘서로의 성장과 성공을 돕는다’ 라는 명확한 목적이 있어야 합니다. 이를 위해 결과와 함께 과정을 함께 들여다 보고, 인정과 칭찬, 피드백 그리고 다른 의견과 학습을 함께 해야 하죠. 리더와 팔로워 모두 말입니다.

④ 심리적 안전감과 레드팀 - 반대 의견을 듣는 리더십

그럼 리더의 소통에서 가장 중요한 것은 무엇일까요? “심리적 안전감(Psychological Safety)”은 하버드대 에이미 에드먼슨 교수가 정의한 개념으로, 팀 내에서 각자가 다른 의견을 내거나 위험을 감수하는 행동을 하더라도 처벌이나 굴욕을 당할 걱정이 없는 상태를 뜻합니다. 구글의 ‘프로젝트 아리스토텔레스’ 연구 결과를 보면, 심리적 안전감은 성과가 높은 팀의 핵심 특징으로 꼽혔습니다. 심리적으로 안전한 팀에서는 팀원들이 실수를 인정하거나 새로운 아이디어를 제안할 때 “바보같이 보이면 어쩌지” 하는 두려움이 없습니다. “이걸 물어보면 내가 무능력해 보일까” 걱정하지 않고 질문을 던질 수 있으며, “내 의견을 말했다가 왕따 당하면 어쩌지” 겁내지 않고 반대 의견도 기꺼이 내놓습니다. 또 자신이 모르는 것을 오픈하고, 물어보거나 도움을 요청해야 하는 상황에서도 동일하게 안전함을 느끼게 되는 것이죠.

(※ 실제 심리적 안전감을 갖기 위해서는 구성원들이 자신이 담당하고 있는 일의 영향과 일의 의미를 이해하고, 리더와 동료로 부터 인정받을 수 있어야 하며, 자신이 속한 조직의 전략과 명확한 방향성을 알고 자신이 그 안에서 어떤 영역을 맡고 있는지를 인지하고 있어야 한다고 말합니다. 그리고 나서 함께 일하는 동료들과 서로의 성장과 성공을 돕는 문화가 형성될 때 심리적 안전감이 만들어진다고 하죠. ‘편하게 이야기해. 모르는 것을 말해도 돼‘ 라고 아무리 이야기해도 심리적 안전감이 생기지 않는 이유는 이런 사전 작업들이 필요하기 때문입니다.)

이는 리더가 만들어주는 환경에 달려 있습니다. 만약 리더가 다른 견해를 처벌하거나 무시한다면, 직원들은 입을 다물 것이고, 그 팀은 학습과 혁신이 정체될 것입니다. 실제로 참신한 아이디어나 문제 제기는 조직 성과에 필수적이지만, 많은 조직에서 직원들은 “괜한 소리 했다가 불이익 받는 것 아니야?”라는 두려움에 입을 닫고 지시만 따르는 경우가 많습니다. 이를 깨기 위해, 앞서 언급한 픽사의 브레인트러스트처럼 솔직한 피드백 문화를 제도화하거나, 마이크로소프트처럼 ‘성장 마인드셋’을 강조하면서 실패나 실수를 배움의 과정으로 여기고, 상사가 모르는 것을 물어봐도 괜찮다는 문화를 심는 것이 필요하죠. 그 결과 구성원들이 자유롭게 의견을 내고 도전할 수 있는 안전한 공간이 형성되었고, 이는 곧 제품 혁신과 팀 성과로 이어졌습니다.

이와 밀접하게 관련된 개념이 “레드팀(Red Team)”입니다. 원래 군대에서 유래한 용어로, 아군(Blue Team)의 계획이나 방어를 적군(Red Team) 관점에서 의도적으로 공격하고 약점을 찾아보는 팀을 뜻합니다. 기업 경영에서는 중대한 결정이나 전략 수립 시, 일부 인원을 “반대 의견을 제시하는 역할”로 참여시켜 계획을 의도적으로 비판해 보는 방법을 가리키기도 하고, 특정 팀에서 조직의 문제를 발견하는 과업을 수행하도록 하기도 합니다. 이렇게 하면 조직 내 만연한 그룹싱크(groupthink, 집단사고)나 상하관계로 인한 맹목적 동의를 막을 수 있습니다. 경영 컨설턴트 브라이스 호프만은 레드팀을 활용하면 “조직이 보다 비판적으로 사고하고, 의도적으로 반대 시각을 적용해 전략을 점검함으로써 더 나은 결정을 내릴 수 있다”고 말합니다. 즉, 리더가 미처 깨닫지 못한 불편한 진실이나 가정 오류를 레드팀의 반론 제기 과정을 통해 드러내고 교정할 수 있다는 것입니다.

예를 들어, 어떤 제품 출시 전략을 수립할 때 회사 내 레드팀이 고객 입장에서 냉정하게 결점을 찾아내거나 최악의 시나리오를 가정해 보는 식입니다. 실제로 많은 글로벌 기업들이 의사결정 과정에 ‘데블스 애드버킷’(devil’s advocate, 일부러 반대 의견 내는 역할)이나 사전 검증 토론을 도입하고 있는데, 이것도 일종의 레드팀 기법이라 할 수 있습니다. 레드팀을 운영하는 기업 사례도 점차 늘고 있습니다. 예컨대, 아마존은 공식 리더십 원칙 중 하나로 “뼈 있는 반대 및 전념(Have Backbone; Disagree and Commit)”을 두고 있습니다. “리더는 동의하지 않을 때 기꺼이 결정을 존중하되, 결정 과정에서는 존중을 담아 끝까지 이견을 제시할 의무가 있다. 사회적 평화를 위해 타협하지 않는다”는 내용입니다. 이러한 문화 덕분에 아마존 회의에서는 직급에 관계없이 근거 있는 반대 의견을 활발히 개진하고, 일단 결정이 내려지면 모두가 깨끗이 승복하고 실행에 옮기는 것으로 유명합니다. 이렇듯 구조적으로 다른 의견을 끌어내는 장치를 두면 리더 개인의 카리스마나 직급에 눌려 있던 창의적 해결책과 위험 경고 신호를 포착할 수 있습니다.

다만 레드팀을 운용할 때 유의할 점도 있습니다. 무엇보다 심리적 안전감이 선행되어야 합니다. 구성원들이 “이러다 찍히는 거 아니야?” 하고 두려워한다면 레드팀이 유명무실 해집니다. 리더는 반대 의견을 제시한 사람을 오히려 격려하고 감사하는 태도를 보여야 합니다. 또한 레드팀의 피드백 방식도 중요합니다. 레드팀 역할을 맡았다고 해서 무례하거나 비판만 해서는 곤란합니다. “건설적 회의론”이 핵심입니다. 실제 레드팀 전문가들은 “회의론자는 되되, 냉소주의자가 되어서는 안 된다. 비판적이되 파괴적이지 않고 동료애적으로 굴어야 한다”고 조언합니다. 즉, 문제점을 콕 집어 말하되 대안을 함께 모색하는 자세가 필요하고, 문제를 지적하는 사람이 아니라 더 나은 결정을 위해 함께 해결해야 할 학습의 주제를 찾아내는 역할임을 인식해야 하는 것이죠. 이를 위해 인신공격 금지, 근거 중심으로 이야기하기와 같은 토론의 규칙을 정해 모두가 지키도록 하고 토론이 끝나면 동의하지 않더라도 결정을 수용하고, 실행하며 피드백하는 문화도 병행되어야 합니다. 한가지 더 유의할 점은 ‘레드팀은 전략을 수정할 여유가 없을 때는 사용하지 않는다‘ 는 것입니다. 즉, 시급과 위급한 상황에서는 반대 의견을 내기보다는 현재의 전략이 성공할 수 있도록 실행에 집중하는 것이 더 나은 방법이기 때문입니다.

앞서 언급한 아마존의 사례처럼, “격렬히 토론하되 일단 결정되면 한 목소리로 간다”는 원칙이 지켜져야 불필요한 감정 상함 없이 조직에 도움이 됩니다. 마지막으로, 리더 자신도 레드팀의 지적을 개인 비판이 아닌 업무 프로세스의 일부로 받아들이는 마음가짐이 필요합니다. “내 결정에 틀린 부분이 있을 수 있다”는 겸손함과 “더 나은 방법이 있으면 듣겠다”는 개방성이 없다면, 아무리 제도적으로 레드팀을 둬도 소용이 없을 겁니다. 결국 심리적 안전감을 바탕으로 한 레드팀 운영은 조직에 건강한 논쟁 문화를 정착시킵니다. 이렇게 되면 회의에서는 진짜 이슈들이 수면 위로 떠오르고, 리더의 결정은 다양한 각도로 검증되어 더 견고한 힘을 갖게 됩니다. 구성원들도 다른 견해를 존중하는 분위기 속에서 일하기 때문에 만족감과 주인의식이 높아지고, 이는 성과로 이어집니다.

이런 레드팀의 진짜 목적은 ‘리더가 더 나은 의사결정을 할 수 있도록 돕는 것이고, 구성원들이 그 의사결정에 자발적으로 참여할 수 있는 기회를 제공하는 것‘ 입니다.

⑤ 정답이 없는 시대, 리더의 생각이 정답이 아니어야 하는 소통

마지막으로, 리더의 소통에서 절대 놓치지 말아야 할 자세는 “자신이 정답이 아니라는 마음 가짐” 입니다. 조직의 목적과 목표를 이뤄내기 위해, 리더는 자신의 판단이 항상 옳을 수 없음을 인정하고 타인의 의견에 귀 기울여야 합니다. 리더는 “항상 옳아야 하는 사람이 아니라, 더 나은 결정을 위해 다양한 시각을 모으는 사람”이어야 합니다. 다른 의견과 반대 의견을 듣는 것은 불편할 수 밖에는 없습니다. 하지만, 그런 소통의 과정이야 말로 리더의 의사결정과 조직의 성과 그리고 구성원들의 역량을 한층 강하게 만드는 과정이 되죠.

모든 질문과 이견을 안전하게 받아들이는 문화 속에서 리더의 결정은 더욱 정교해지고 힘을 얻게 될 겁니다. 리더도 의사결정의 최종 책임자로서 다양한 정보를 검토한 후 자신 있게 방향을 정할 수 있게 됩니다. 그렇게 힘이 실린 리더의 말과 행동은 구성원들에게 깊은 신뢰를 주고, 모두가 한마음으로 따르게 합니다. 그 결과 조직은 높은 목표를 달성하고, 구성원들은 그 과정에서 성장과 성공을 만끽하게 되고, 더 나은 결과를 만들기 위해 고민하고, 노력하게 되죠. 효과적인 소통을 통해 리더는 자신 뿐 아니라 팀 전체의 잠재력을 끌어올릴 수 있다는 것, 이것이 위 사례들이 우리에게 주는 중요한 교훈입니다.

리더 주변에 YES MAN들만 있다면, 또 내가 잘못을 하거나 내가 어떤 의견을 내더라도 ‘다른 의견과 반대의견을 내지 않고 무조건 좋다. 잘 될 것 같다. 라고만 말하는 팔로워와 동료들이 있다면 그것은 ‘내가 정답이야’ 라고 행동하고 있다는 것을 의미합니다. 가정에서도 동일하죠. 자녀는 언제나 부모에게는 걱정거리입니다. 30살이 되고, 50살이 되어도 ‘밥은 먹었는지, 아프지는 않은지’를 걱정하게 만드는 존재이죠. 그래서 부모는 언제나 자녀의 어려움을 해결해 주려고 노력합니다.

소통에서 자녀 양육까지 나오는 이유는 ‘소통은 구성원 스스로 의사결정을 할 수 있고, 스스로 행동할 수 있도록 돕는 도구가 되어야 한다‘ 라고 생각하기 때문입니다. 그래야 자신의 과업에 의미와 목적을 고민하고, 더 나은 방법을 찾게 되거든요. 문제가 생겼을 때 문제의 현상만을 보는 것이 아니라, 문제의 원인과 대안을 찾으려고 하죠. 그렇게 우리는 성장하기 때문입니다.

[결론] 리더 소통의 영향력과 열린 자세

정리하면, ‘리더의 소통을 강화한다는 것은 리더가 가진 말과 행동의 영향력을 키우는 방법을 익히는 것’입니다. 소통을 잘하는 리더는 구성원들의 가슴에 깊이 와닿고 행동을 변화시킵니다. 그 결과 조직 전체가 한 방향으로 정렬(alignment)되고, 리더의 의사결정에 추진력이 실리게 됩니다. 그 과정에서 리더와 구성원이 같은 가치관을 가지게 되는 on the same page의 관점을 가지게 되죠. 리더와 구성원이 더 자주 피드백을 주고받자 직원들은 자신의 역할과 목표를 분명히 이해하게 되었고, 문제 발생 시 숨기지 않고 공유하여 신속히 해결책을 찾습니다. 이러한 환경에서는 구성원의 성장 속도도 빨라질 수 밖에는 없습니다. 도전과 배움이 장려되니 직원들은 새로운 아이디어를 내고 실패를 두려워하지 않게 되고, 이는 곧 제품 혁신과 서비스 개선으로 이어지게 되니까요. 조직의 학습능력이 극대화되어 장기적으로 경쟁력을 높이는 선순환이 일어나는 것이지요.