구독자님 ~!
이번주 뉴스레터의 관점은 ‘ 마이크로 매니징’ 입니다.
뉴스레터를 공유해야 할까? 라는 불편한 마음을 가지고 고민을 하는 시간이었습니다. 개인적으로 일요일 하루는 조용히 고인을 위해 기도를 올리는 시간이고, 가족들을 위한 위로를 전하는 시간이었고, 이 모든 것을 회피하고 싶어 잠을 청하던 시간이었습니다. 하루를 제 기억속에서 지워버리고 싶었거든요. 저도 이런데, 피해를 입은 가족분들은 얼마나 마음이 아플까? 라는 생각 밖에는요.
오늘은 무겁고 죄송한 마음으로 뉴스레터를 공유 드립니다. 죄송합니다.
◆ 다양한 리더십이 필요한 시기입니다.
① 어떤 리더가 탁월한 리더인가?
정말 정답이 없는 시대를 살고 있는 요즘입니다. 다양한 환경, 발전하는 기술, 업종이 있고 이 시대를 살아가는 다양한 가치관들이 있기 때문이죠. 그럼 이런 시대를 살아가는 우리에게 필요한 리더십은 무엇일까요?
개인적으로는 ‘다양성을 존중하는 리더＇라고 생각합니다. 그 다양성의 핵심은 ‘정답없다’ 라는 마음이고요.
정답이 없을 때 우리는 어떻게 행동할까요?
- 내가 알고 있는 지식과 내 성공 경험이 정답이 아니라고 생각한다.
- 나와는 다른 의견과 생각, 경험에 긍정적 호기심을 가지고 학습한다.
- 반대 의견을 내는 팀원과 솔직하게 토론하며 더 나은 답을 찾아간다.
- 실패와 실수를 인정하고, 모르는 것을 모른다고 이야기하며 다양한 사람들에게 물어본다.
- 다양한 생각들이 확장되도록 수평적 대화를 선호한다.
② 글에서 알려주는 마이크로 매니저를 판별하는 질문은 크게 2가지 입니다.
1) 행동을 파악하는 질문
“그 일을 완료하는 데 있어 당신의 역할을 무엇이었는가?”
“업무를 직원들에게 어떤 절차로 할당했는가? “
“프로젝트를 진행하면서 직원들과 어떻게 소통했는가? 어떤 포인트에서 상호작용을 했는가?”
“프로젝트 진행 과정에서 발생하는 문제를 어떻게 발견했는가?”
“그 프로젝트는 성공했는가” / “직원들에게 어떤 피드백을 했는가?”
2) 그 행동의 구체적인 세부 내용을 검증하는 질문
“직원들의 일을 평가하고 피드백을 줄 때 사용하는 당신만의 기준이 있는가?”
“얼마나 자주 피드백했는가?”
“누군가의 프로젝트에 문제가 생겼는데, 당신이 그걸 잘 대처한 경험이 있다면 말해달라.”
“어떤 유형의 직원들이 관리하기가 어려웠는가?” / “어떤 유형의 직원들과 잘 맞지 않았는가?”
③ 마이크로 매니징은 잘못된 것이 아닙니다.
마이크로 매니징이 무조건 잘못된 리더십이라고 말할 수는 없습니다. 이유는 마이크로 매니징일 필요한 팔로워도 있기 때문이죠.
이를 잘 보여주는 리더십을 상황별 리더십이라고 합니다.
그럼 어떤 팔로워에게 마이크로 매니징이 필요할까요? 저는 하고자 하는 의지는 있으나 역량이 부족하거나 하고자 하는 의지와 역량 모두가 없는 팔로워에게는 마이크로 매니징을 적절하게 사용하는 권장합니다.
1) 신입사원
마이크로 매니징이 가장 필요한 인원이 바로 신입사원입니다. 일을 하고자 하는 열정은 많지만, 일하는 방식과 지식 그리고 경험이 부족하기 때문에 좌충우돌할 수 있는 인원이죠. 그래서 이들에게는 구체적인 방법과 과거 사례, 템플릿을 공유해 주고 조금은 더 자주 과업 검토와 피드백을 주는 것이 필요합니다.
2) 경력사원
경력이 있다는 것은 이미 지식과 경험을 갖추고 있는 것이죠. 그런데 마이크로 매니징이 필요한 이유는 무엇일까요? 그것은 일하는 방식과 문화에 있습니다. 조직마다 일하는 방식은 정말 많이 다릅니다. 그러다 보니 아무리 뛰어난 지식과 경험을 가지고 있어도 적응에 실패하는 경우가 있죠. 그래서 경력직원에게는 한시적으로 일하는 방식과 조직문화에 대한 이해를 위한 마이크로 매니징이 필요합니다. 그리고 이때 경력직원이 가진 지식과 경험을 파악하며 우리 조직에 기여할 수 있는 내용을 찾는 활동도 해주시면 좋습니다.
3) 재배치 된 직원
재배치 직원의 경우는 크게 2가지 사례가 있습니다. 같은 직무에서 부서만 재배치 되었거나, 다른 직무로 재배치가 된 경우이죠. 전자의 경우에는 경력사원처럼, 후자의 경우는 신입사원처럼 특정 기간 마이크로 매니징을 통해 온보딩을 해보면 더 좋은 결과를 얻을 수 있습니다.
4) C Player
C Player에 대한 정의는 다양할 수 있습니다. 정의에 따라 누가? 왜? C Player가 되느냐가 결정되고, 그에 따라 리더십도 달라지겠죠. C Player를 관리해야 하는 이유는 간단합니다. 그가 성과를 내지 못하기 때문이 아니라, 그가 다른 동료들에게 부정적 영향을 끼치기 때문이죠. C Player는 단순하게 일을 못하는 사람이 아닙니다. 일을 못하면 배우면서 스킬과 지식을 쌓으면 시간이 오래 걸릴 수는 있지만 성과는 조금씩 성장하거든요. C Player를 결정하는 가장 큰 태도가 있는데, 그것은 ‘잘 하려고 노력하지 않는 행동‘ 입니다. 이 행동을 우리는 ‘타성‘ 이라고 부릅니다. 기존의 방식대로만 하려고 하고, 새로운 방식과 새로운 도전을 하지 않는다는 것이죠. 한번은 20년이 넘은 차/부장급 직원들이 영수증 정리와 같은 기본적인 과업을 하고 있는 경우를 본적이 있습니다. 그게 왜? 라고 물어보실 수도 있지만, 대리/과장급 직원들이 더 난이도 있는 전략서를 작성하는 반면, 선배들은 가장 기본적인 업무만을 맡아서 하려고 하는 부분에서 문제가 있었던 사례입니다. 연봉은 선배들이 2배 이상 높았거든요.
C Player에게는 각각의 레벨에 맞는 과업을 부여하고, 그 과업을 마이크로 매니징을 할 수 있어야 합니다. 직급이나 경력, 연봉이 높다면 그 과업의 레벨 또한 올라가는 것이고, 반대의 경우도 있겠죠. 이를 통해 ‘내 레벨에서 회사와 동료들이 나에게 기대하는 역할과 역량＇을 명확하게 인지하는 것이 필요합니다.
④ 마이크로 매니징은 필요할 때 사용해야 하는 리더십입니다.
마이크로 매니징이 나쁘다고 하는 이유는 무엇일까요? 이 질문의 답은 마이크로 매니징이 언제 실패할까요? 라는 질문으로 대체할 수 있습니다.
1) 이미 일에 대한 의지와 열정, 그리고 역량을 갖추고 있는 팔로워에게 마이크로 매니징을 할 때가 첫번째 이고,
2) 실패해도 큰 일이 벌어지지지 않는 사소한 과업이 두번째 입니다.
3) 급격한 성장이 필요한 시점이 세번째
4) 조직이 전혀 실행해보지 않았던 새로운 방식으로 도전을 해야 할 때가 네번째 입니다.
아마 더 많은 상황이 있겠지만, 가장 중요한 것은 바로 ‘구성원 스스로가 성장해야 할 때와 기존과는 다른 방식으로 일을 해야 할 때‘ 이지 않을까? 합니다.
마이크로 매니징을 하게 되며 리더 관점에서는 ‘내가 예상하는 결과물’이 나오게 됩니다. 예측 가능성이 올라가고 이로 인해 성공했다고 생각할 수 있습니다. 하지만 이런 상황이 반복되면 어떻게 될까요? 팔로워와 조직은 리더의 지식과 경험을 넘어서지 못하고 그 안에 주저앉게 되어 버립니다. 리더가 성장하는 만큼만 성장하게 되는 것이죠.
하지만, 내가 알고 있는 방식으로만 실행하는 리더의 성장 속도는 매우 느리고 그 크기는 한계가 있을 수 밖에는 없습니다. 그래서 마이크로 매니징의 결과가 ‘가능한 목표 달성과 성장의 멈춤＇이 되는 것이죠.
그래서 마이크로 매니징은 잘못된 리더십이 아닌 필요할 때, 필요한 만큼만 사용하는 것이 필요한 리더십이라고 말할 수 있습니다.
리더십에 정답은 없습니다. 그리고 언제나 성공할 수 없는 경험이자 노하우이기도 하죠. 그래서 지금 우리에게 필요한 것은 바로 ‘객관적으로 나와 타인, 그리고 외부 환경을 파악하는 눈＇이라고 생각합니다.
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