[초고성과자를 찾아서 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 45화 (267화)

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267번째 뉴스레터 관점은 ‘초고성과자를 찾아서 ’ 입니다.

(Intro)

AI 시대를 살아가며 새롭게 깨닫게 되는 것이 있습니다. 바로 모두가 고성과자가 될 수 있는 기회가 주어진 시대라는 것이죠. 누구에게나 지식과 Best Practice가 공유되고 학습할 수 있게 되었고, 생산 시설과 판매 채널도 모두에게 열려있는 시대가 되었거든요. 이는 직장인이 개인사업자가 될 수도 있지만, 모든 구성원이 스스로 제품을 만들고 파일럿 테스트를 할 수 있는 기회를 제공한다고 생각할 수도 있습니다. 제가 직장인으로 있었던 7~8년 전에는 불가능했던 방법입니다. 당시 하나의 제품과 서비스를 파일럿 테스트를 하기 위해서는 제품을 기획, 개발하고 생산, 판매하는 사람들이 팀으로 움직여야 했거든요. 그런데 요즘에는 심지어 마케팅 도구들까지 손쉽게 접근할 수 있게 되었습니다. 과거에는 일부 대기업과 소수의 인플루언서에게만 허락된 시스템이 이제는 모든 사람에게 열린 것이죠.

그런데 제품과 서비스 뿐만이 아니라 리더십과 조직문화, 그리고 지식까지도 너무 많은 지식과 기술이 오픈되었습니다. 그런데 요즘 시대를 살아가는 것은 축복이자 동시에 불행의 시작일지도 모릅니다. 누구에게나 성장과 성공의 기회가 주어진 축복의 시간인 반면, 모든 사람들이 죽기 전날까지 매일 도전하고 학습하며 성장하기 위해 멈추지 않고 노력해야 하는 시대이기 때문입니다. 성장과 학습을 습관으로 여기는 저에게는 이 시간이 축복이 되길 바라봅니다. 제가 운영하는 회사 이름을 Growple (Growing People)로 지은 이유이기도 하죠. 매일 글을 쓴지 8년이 넘었고, 이렇게 뉴스레터로 내 생각과 지식을 공유한지도 6년이 넘었습니다. 그리고 매일 리더십과 일을 잘하기 위한 공부를 한지도 22년이 되었네요. 그 과정에서 제가 생각하는 관점을 공유해 보려고 합니다.

오늘은 ‘초고성과자를 찾아서‘라는 주제입니다. 조직의 성공에 기여하는 수많은 고성과자들 중에서도, 회사와 산업의 판을 바꿔버리는 초고성과자들을 꿈꾸며 말이죠.

[Key Keywords]

- 성과(Performance) : ‘노력 / 결과’가 아닌 ‘조직에 대한 기여’로 측정되는 성취와 결과물

- 고성과자(High Performer) vs 초고성과자(Top Performer / Game Changer) : 조직의 목표와 결과에 기여하는 사람과 조직의 게임 규칙(판)을 바꾸는 사람

- 목표 정렬(Alignment) : 개인 성과와 조직의 전략적 목표의 일치시키는 것

- 영향력(Impact) : 숫자 이상으로 조직과 동료에게 영향을 주는 플러스 가치 창출과 긍정적 에너지

- 성장 문화(Growth Culture) : 결과물 / 조직 가치 / 미래 인재 육성 세 가지 성과를 균형 있게 추구하는 조직 문화

◆ 조직에 기여하는 사람과 조직의 판을 바꾸는 사람

① 성과와 고성과자의 정의

1) 성과 (Performance) 성과란 ‘조직에 기여하는 것’입니다. 개인의 결과나 노력 자체가 아니라, 조직의 목표 달성에 실질적으로 얼마나 기여했는가를 의미하죠. 즉, 성과란 ‘내가 열심히 한 일과 내 노력’이 아니라 ‘우리 조직의 목표와 결과’에 얼마나 영향을 미쳤는가로 판단해야 합니다.

※ 오해 : 열심히 일했고 최선을 다했으며 개인 목표를 달성했다고 해서 조직 성과까지 난 것은 아닙니다. 성과는 오로지 조직에 기여했는가로 평가해야 합니다. 그래서 성과 평가는 객관식이 아닌 주관식에 가깝고, 그 기여의 의미와 영향이라는 주관적 관점이 일부 들어갈 수밖에 없습니다.

2) 성과평가 (Performance Evaluation) 성과평가란 ‘조직에 기여한 결과값(사람)을 평가’하는 것입니다. 조직의 전략적 목표와 방향에 부합하게 구성원이 기여했는지를 확인하고, 그 기여의 결과(What)뿐 아니라 과정(How)과 영향(Impact)도 함께 판단하는 것이죠. 그래서 성과평가에서 가장 중요한 것은 목표의 얼라인(align)입니다. 두번째로 중요한 것은 바로 임팩트 Impact 인데 이는 ‘숫자 이상으로 조직과 동료에게 영향을 주는 플러스 가치 창출과 긍정적 에너지’ 를 평가하는 것입니다.

※ 오해 : 일을 잘한다고 무조건 고성과자가 되지는 않습니다. 조직이 중요하게 여기는 전략과 다른 방향의 일을 열심히 했거나, 조직과 고객이 원하는 것이 아닌 자신이 좋아하고 잘하는 일만 했다면 아무리 결과가 좋아도 고성과자로 인정받지 못할 수 있습니다. 또 아무리 조직에 결과로 긍정적 영향을 주었다 하더라도, 조직과 동료들의 동기를 떨어트리거나 부정적 영향을 끼쳤다면 이는 성과평가에서 마이너스 요인이 될 수 있습니다. 그래서 성과평가를 주관식 평가라고 부릅니다.

3) 고성과자 (High Performer) 고성과자란 ‘조직의 목표 달성에 가장 큰 기여를 하는 구성원’을 말합니다. 주어진 목표를 탁월한 수준으로 달성하고, 팀과 조직의 성과를 높이는데 가장 큰 영향을 미치는 핵심 연결점(Leverage Point) 역할을 합니다. 이들은 일반적인 인재들과는 다른 행동을 하고, 다른 지식과 관점을 가지고 있습니다. 이를 통해 일반 인재들이 하지 못하는 성과에 영향을 미치게 되죠.

※ 오해 : 다만 고성과자는 직무별로 다르고 기업마다 다를 수밖에 없습니다. 어떤 부서에서 뛰어난 사람이 다른 부서에서도 반드시 최고일 수는 없는 것이죠. 즉 A기업 HR부서의 고성과자가 B기업 마케팅부서에서도 고성과자가 된다는 보장은 없습니다. 즉 산업과 조직 문화, 직무 특성에 따라 고성과자의 기준은 달라질 수 있다는 의미입니다.

4) 초고성과자 (Top Performer / Game Changer) 초고성과자는 ‘조직의 성과를 넘어서 조직의 전략과 시장의 판을 바꾸는 인재’를 뜻합니다. 단순히 ‘일을 잘하는 사람’ ‘탁월한 결과를 만들어 내는 사람’ ‘동료에게 긍정적 영향을 주는 사람’이 아니라, 조직에 새로운 기준을 만들고 조직의 전략과 산업의 질서를 바꾸는 사람을 의미하죠. ‘조직을 이끄는 사람’에서 나아가 ‘조직을 진화시키는 사람’이라고 할 수 있습니다.

※ 오해 : 초고성과자가 꼭 CEO나 임원, 리더일 필요는 없습니다. 한 팀의 팀원이나 심지어 인턴 중에서도 조직의 판을 바꾸는 초고성과자가 나올 수 있고, 때로는 사외에서 우리 회사의 게임을 바꿔 놓는 인재가 나타나 영입해야 할 수도 있습니다. 또 한 가지 초고성과자는 혼자서 모든 것을 할 수 없습니다. 그와 함께 조직을 변화시키는 1번, 2번, 3번 팔로워(follower)가 누구인지도 중요합니다. 조직을 진화시키는 일은 팀 스포츠이기 때문입니다. 그래서 초고성과자를 조직에서 인정할 때는 그와 함께 조직의 변화에 기여한 팀 모두를 인정해야 합니다.

[요약하자면] - 성과는 ‘내 일의 잘 된 정도’가 아니라 ‘우리 조직의 목표에 기여한 정도’입니다. - 성과평가는 ‘그 기여의 크기와 방향을 조직 전략 관점에서 해석하는 것’ 입니다. - 고성과자는 ‘조직의 목표와 전략이라는 주어진 게임 안에서 탁월하게 승리하는 사람’이고, - 초고성과자는 ‘조직과 산업의 게임 규칙 자체를 새로 만드는 사람’입니다.

그런데 저는 성과를 이해하지 못하고, 고성과자가 되어보지 못한 사람이 바로 초고성과자 되지는 못한다고 생각합니다. 그래서 성장에는 단계가 있다고 여기고요.

② 성과의 종류 (피터 드러커가 말하는 지식근로자의 3가지 성과)

고성과자와 초고성과자를 이해하기 위해서는 ‘성과‘에 대한 개념을 다시 이해할 필요가 있습니다.

[성과를 다시 정의하다] 성과란 단순히 숫자나 실적이 아닙니다. 성과는 ‘조직에 기여하는 것’ 입니다. 내가 한 일이 조직의 목표 / 전략 / 방향에 얼마나 영향을 주었는가로 판단되는 것이죠. 그래서 성과는 개인의 노력보다 조직과의 정렬(Alignment)에 초점을 맞추어야 합니다. 일반적으로 이런 정의 때문에 ‘매출과 이익‘과 관련된 부분으로만 성과를 정의하지만, 성과에는 이렇게 보이는 부분과 보이지 않는 부분이 있고, 현재 시점에 즉각적으로 조직에 영향을 주는 성과와 미래에 영향을 주는 성과가 있습니다. 어떤 성과가 중요한가에 대해서는 조직과 리더 그리고 구성원마다 다를 수 밖에는 없고, 같은 조직과 사람이라 하더라도 상황마다 다를 수 밖에는 없습니다. 기업이 생존의 위기에 처해있다면 ‘매출과 이익 또는 비용을 절감’하는 결과값이 성과에 절대 비중을 차지해야 하는 것이죠. 그래서 조직은 사람과 상황에 따라 조직의 방향과 팀과 구성원의 성과 방향성을 얼라인 해야 하는 것이죠. 조직이 매년 성과 목표를 수립하고, 구성원들의 과업과 얼라인을 하는 이유입니다. 이런 성과에는 여러 종류가 있습니다. 피터 드러커가 지식근로자의 성과를 이야기할 때도 다양한 차원을 강조했는데, 이를 확장해서 세 가지 관점으로 구분해 볼 수 있습니다.

첫 번째는 결과물입니다.

눈에 보이는 결과, 즉 제품이나 서비스의 품질, 매출과 이익, 비용 절감과 같은 실적 중심의 성과입니다. 예를 들어 신제품 출시로 시장 점유율을 높이거나, 업무 프로세스를 개선해 불필요한 비용을 10% 줄였다면, 그것은 분명 눈에 보이는 성과입니다. 개발을 완성하거나, 계약을 따오거나 전략 보고서를 통해 조직의 결과물의 방향성을 바꿨다면 이 또한 결과물의 성과에 해당합니다.

두 번째는 기업 가치입니다.

조직이 추구하는 비전과 미션, 존재 이유를 실현하는 데 기여하는 성과입니다. 매출을 올리는 것보다 더 중요한 것은, 그 매출이 “우리 회사가 세상에 존재하는 이유”와 얼마나 맞닿아 있느냐 하는 것이죠. 예를 들어, ESG 경영을 실천하기 위해 어떤 제품에 친환경 패키지를 도입했다면 이는 단순한 매출 증대나 비용 절감이 아니라 조직의 철학을 행동으로 옮긴 결과입니다. 혹은 고객의 신뢰를 높이는 브랜드 경험을 개선하거나, 내부에 다양성과 포용 문화를 확산시킨 시도도 모두 기업 가치에 기여한 성과라 할 수 있습니다. 눈에 보이는 숫자로 환산되기 어렵지만 조직의 이미지와 철학을 구현하는 성과인 것이죠.

세 번째는 육성입니다.

조직의 미래를 준비하는 일, 즉 사람을 키우는 성과입니다. 내가 만든 결과물보다, 나로 인해 더 많은 사람이 성장하도록 만들었다면 그것이야말로 지속 가능한 성과입니다. 예를 들어, 주니어 구성원에게 일의 원리를 가르쳐 스스로 문제를 해결할 수 있게 만들었다면, 그 한 사람의 성장은 조직 전체의 자산이 됩니다. 또한 팀 내에서 새로운 리더가 자라나고, 학습과 피드백 문화가 확산된다면 그것은 매출보다 오래가는 장기 성과가 되죠.

저는 인재개발 팀장과 인사 실장이라는 역할을 오랜시간 감당했습니다. 제 역할에서 가장 큰 비중은 바로 ‘미래 인재 육성‘ 이었고, 이를 통해 조직의 결과물이 더 커지도록 만드는 것과 기업의 비전과 미션을 높이며 가치를 키우는 결과를 증명해야 했던 것이죠. 성과평가는 이처럼 세 가지 관점이 서로 연결되어 있습니다. 하나의 성과만이 존재하는 것은 아닌 것이죠. 대신 현재 내가 더 집중해야 할 성과가 무엇인지를 찾고, 그 성과에 내 시간과 에너지를 집중하고 그 성과가 나머지 성과에 어떻게 영향을 주게 되는지를 이해하는 것이 가장 중요합니다.

성과는 조직의 전략과 얼마나 정렬되어 있는가를 평가하는 과정입니다. 단순히 “얼마나 많이 해냈는가”가 아니라 “무엇을 위해, 어떻게, 어떤 영향을 만들었는가”를 평가하는 것이죠. 성과는 결과물로 끝나지 않고, 조직의 가치와 미래를 잇는 인재를 키우는 역할까지로 보아야 합니다.

그렇다면 고성과자는 어떤 사람일까요? 고성과자는 ‘조직에서 정한 목표와 전략이라는 주어진 틀 안에서 탁월하게 성과를 내는 사람’입니다. 예를 들어, 비용 절감 프로젝트에서 목표 대비 150% 성과를 달성하거나, 팀 내 오래된 문제를 해결해 모두가 일하기 좋은 환경을 만드는 사람입니다. 이들은 조직의 목표를 누구보다 명확히 이해하고, 그 목표를 자신의 일로 만들어내는 힘이 있습니다. 즉, 고성과자는 현재의 조직 성과를 가장 크게 끌어올리는 사람입니다.

하지만 세상에는 그보다 한 단계 더 나아가는 사람들이 있습니다. 바로 초고성과자입니다. 초고성과자는 ‘주어진 목표를 뛰어넘어, 조직이 지금까지 생각하지 못했던 사업의 판 자체를 바꾸는 사람’입니다. 예를 들어, 기존 시장의 한계를 깨고 새로운 비즈니스 모델을 제안하거나, 회사 전체의 일하는 방식을 혁신해 전사적 생산성을 높이는 사람, 조직의 판을 바꾸는 초고성과자를 발탁 / 양성하는 사람 등으로 구분할 수 있는 것이죠. 그들은 단순히 ‘성과를 내는 사람’이 아니라, ‘조직의 미래를 다시 쓰는 사람’ 입니다. 즉, 고성과자가 조직의 성과를 높이는 사람이라면, 초고성과자는 ‘조직의 미래 전략과 우선 순위를 바꾸는 사람’입니다.

③ 고성과자와 초고성과자의 사례

이제 실제 사례를 통해 고성과자와 초고성과자의 차이를 살펴보겠습니다. 각 사례마다 그들의 성과가 가져온 ‘결과물 성과, 기업 가치 기여, 육성 효과’ 측면을 공유해 보겠습니다. 고성과자 그리고 초고성과자는 주관적인 평가일 수 밖에는 없습니다. 성과 자체가 조직에 기여한다는 의미를 담고 있기 때문에 조직의 목표와 영향을 어떤 관점에서 바라보느냐에 따라 다르기 때문입니다. 이번 사례에서는 제 관점으로 기록을 해보도록 하겠습니다. 여러분들도 여러분의 관점에서 고성과자와 초고성과자를 구분해 보시면 좋겠습니다.

성과와 결과, 일 잘하는 사람과 고성과자 / 초고성과자의 가장 큰 차이는 ‘지금 당장의 영향을 주는가?’ ‘미래 조직과 사람들에게 까지 영향을 주는가?’ 로 판단할 수도 있습니다. 저 또한 후자가 되기 위해서 노력하고 있을 뿐이죠. 그 관점에서 제 기준의 사례를 한번 읽어보시면서 적용할 부분을 찾아보시면 좋겠습니다.

※ 고성과자 사례 (High Performer Examples)

1) 프로축구 선수 케인 (Harry Kane)

독일 분데스리가 바이에르 뮌헨의 간판 선수이자, 영국 축구국가대표 주장이기도 하고, 토트넘에서 손흥민 선수와 함께 최고의 파트너로 선수 생활을 했던 해리케인은 전세계가 인정하는 고성과자입니다. 그런데 개인적으로 저는 해리케인이 초고성과자 아닌 고성과자로 구분하고 싶습니다. 국가대표이자 토트넘의 주장이었고, 프리미어 리그와 분데스리가 에서도 득점왕을 차지하는 등의 수많은 업적을 쌓았기 때문입니다. 그리고 그 개인의 성적은 고스란히 조직의 성과로 연결되었습니다. 물론 영국 국가대표 팀과 토트넘이 우승이라는 결과를 얻지는 못했지만, 케인이라는 선수가 없었다면 더 낮은 결과를 얻을 수 밖에는 없었다고 생각하기 때문입니다. 대신 뮌헨에서는 우승이라는 결과와 성과까지 만들어 냈죠. 그런데 이 정도의 세계적인 선수를 왜 초고성과자로 구분하지 않았을까요? 저는 케인이라는 선수가 자신이 속한 조직에는 긍정적 영향을 주었지만, 판을 바꾸는 역할은 하지 못했다고 생각하기 때문입니다.

2) 조 지라드 (Joe Girard)

미국의 자동차 영업사원 조 지라드는 전설적인 판매 기록으로 기네스북에 오른 인물입니다 1960~70년대 디트로이트의 쉐보레의 딜러로 15년간 13,001대의 자동차를 판매했고, 매년 평균 866대, 하루 평균 6대를 팔았다고 합니다. 특히 최고 기록은 하루 18대, 한 달 174대, 1년 1,425대를 판매한 경험이 있다고 합니다. 정말 놀라운 것은 대량 구매 없이도 13년간 13,000대를 판매해서, 혼자서 미국 딜러 95% 이상의 연간 판매량을 넘기는 위업을 달성했다고 합니다. 그의 성과 비결은 고객 한 명 한 명과 관계 맺기 였습니다. 구매 후 매년 12장의 엽서를 보내 안부를 물으며 신뢰를 쌓았고, 만족한 고객이 주변 250명에게 좋은 평판을 퍼뜨렸다고 합니다. 그 결과 엄청난 매출 성과(결과물)와 함께, “고객 만족 = 미래 매출” 이라는 영업 문화를 동료들에게 전파해 조직 전체의 판매 수준을 끌어올린 영향력도 발휘했습니다. 이 방법은 현재 시대 세일즈의 기본 공식이 되어 버리게 되었죠. 개인적으로 조 지라드가 요즘 시대에 태어나 자신의 세일즈 방식을 SNS나 온라인에서 확산했다면 초고성과자가 되었을 지도 모른다는 생각을 해보게 되었습니다. 이는 하나의 부서가 아닌, 전세계적인 세일즈 역량을 키우는 시간이 되었을 거라 생각하거든요.

3) 티니위니 캐릭터를 만든 디자이너

2004년 중국에서 런칭하고 2006년 한국에 들어온 이랜드 브랜드인 티니위니는 2016년 중국 브리그라스 라는 회사에 약 8,700억원 이라는 금액으로 매각되었습니다. 그전까지 티니위니가 이랜드에 기여한 매출은 조 단위, 이익은 수천억원에 달하죠. 하나의 브랜드가 이렇게 성공할 수 있었던 시발점은 바로 ‘티니위니의 베어 패밀리‘ 곰돌이 캐릭터를 디자인한 한 명의 디자이너 입니다. 그녀는가 만든 곰돌이 캐릭터가 없았다면 티니위니는 시작할 수도 없었고, 매출과 이익 그리고 매각되면서 8,700억이라는 금액을 얻을 수도 없었죠. 이때 매각 대금은 이랜드가 자금 위기에 있을 때 기업의 생명줄을 이어주는 소중한 산소호흡기가 되기도 했기에 그녀의 성과의 크기는 조직에서 측정하기 어려울 정도였습니다. 성과가 어려운 점은 ‘캐릭터를 만들었던 그 순간이 아니라, 미래에 미치는 영향까지 고려해야 하기 때문’ 이라는 것을 저도 이때 알게 되었습니다.

4) 재포스(Zappos)의 전설적인 CS 직원

미국 온라인 쇼핑몰 재포스의 고객서비스 부서는 “고객에게 감동을 선사하라”는 모토로 유명합니다. 그중 스티븐 와인슈타인은 한 고객과 10시간 43분 동안 통화하며 상담해 준 일화로 화제가 되었습니다. 일반적인 콜센터라면 상상하기 힘든 이 사례는 재포스의 문화를 단적으로 보여줬습니다. 해당 고객은 큰 만족감을 표시하며 재포스의 충성고객이 되었고, 이 사연이 입소문을 타며 수많은 신규 고객 유입과 긍정적 브랜드 홍보 효과까지 가져왔다고 전해집니다. “한 명의 고객이라도 끝까지 만족시키겠다”는 재포스의 고객 중심 가치를 행동으로 증명한 사례였고 이 직원은 동료들로부터 큰 찬사를 받으며 사내 교육에서 자신의 경험을 공유, 동료들의 서비스 마인드를 한층 끌어올리는 육성의 성과도 거두었습니다. 지금도 재포스에선 이 일화를 신입 교육 때 소개하며, 고객 만족을 위해 창의적이고 주도적으로 일하는 문화를 심어주고 있습니다.

5) 제조 현장의 개선 제안 고참 기술자

일본 도요타에서는 생산라인의 말단 작업자도 자유롭게 개선 아이디어를 제안하고 실제로 구현하는 카이젠 문화가 자리잡고 있습니다. 한 베테랑 생산 기술자는 조립 공정에서 작은 공구 트레이 위치를 바꾸는 아이디어를 냈고, 이를 통해 한 대당 조립 시간을 5초 줄이는 성과를 냈습니다. 언뜻 사소해 보이지만, 하루 수천 대를 생산하는 라인 전체로 보면 막대한 시간과 비용을 절감한 것입니다. 실제 도요타는 현장 직원들의 수많은 개선 아이디어로 매년 수억 엔의 비용을 줄이고 생산성을 높이고 있는데, 이 기술자는 그 중에서도 연간 수억원 절감 효과를 가져온 공로로 사장상까지 수상했습니다. 생산 효율과 품질 향상에 기여했고, “현장이 곧 스승”이라는 도요타 철학을 몸소 보여주어 현장 직원들의 주인의식을 고취했습니다. 그의 사례를 통해 다른 작업자들도 적극적으로 아이디어를 내어, 연간 100만 건 이상의 제안이 나오는 도요타의 개선문화가 더욱 강화되는 육성 효과를 보았습니다.’

※ 초고성과자 사례 (Game Changer Examples)

초고성과자를 꼭 1명이라고 생각할 필요는 없습니다. 어쩌면 팀이 될 수도 있고, 어쩌면 하나의 프로젝트나 하나의 결과물이 될 수도 있죠. 그렇다면 그것을 만든 사람은 누구이고, 가장 큰 영향을 준 사람은 누구일까요? 또 어떤 프로세스로 그 탁월함을 만들어 냈을까요? 초고성과자를 찾기 위해서는 이렇게 다양한 관점에서 바라보는 것이 필요합니다.

1) LAFC 손흥민 선수

한국 국가대표 이자 영국 프리미어 리그 토트넘의 전 주장이었던 손흥민 선수가 미국 LAFC로 이적했습니다. 개인적으로 토트넘의 주장으로 있을 때의 손흥민 선수는 고성과자과 초고성과자 사이였다고 생각합니다. 토트넘이라는 팀에 영향을 주는 선수였고 토트넘의 우승 주장이라는 타이틀을 가져온 선수이자, 동양인 최초 프리미어 리그 득점왕이라는 타이틀을 가져왔기 때문입니다. 이로 인해 수많은 한국과 아시아선수에게 많은 기회가 주어졌고, 수많은 선수들이 실력 뿐만이 아니라 인격적 성숙함과 팬을 대하는 태도를 다시 가지게 되었죠. 그런데 그가 완벽한 초고성과자 된 계기가 생겼습니다. 바로 미국 메이저리그인 LAFC 로의 이적입니다. 한참이나 아래 수준의 리그로 이적하면서 판을 바꾸게 된 이유는 LAFC 팀의 성적 뿐만이 아니라, 세계의 수많은 축구 팬들이 미국 메이저리그에 관심을 갖게 했고, 한 사람의 태도와 팀 / 동료와의 협업하는 모습이 리그 모든 선수들에게 축구와 팬을 대하는 자세를 다시 생각하게 되도록 만들었기 때문이죠. 어쩌면 ‘일의 의미와 영향’이라는 일에서 가장 중요한 가치를 만들어 가고 있는 선 수중에 한 명이라고 생각합니다.

2) 구글의 HR 데이터 기반 관리 개선

구글의 People Operations(HR) 팀은 단순히 직관이 아니라 데이터에 기반한 인사 관리로 유명합니다. 대표적인 사례가 프로젝트 옥시젠(Project Oxygen)인입니다. 성과를 만들어 내는 탁월한 매니저들이 공통적으로 보이는 8가지 행동 원칙을 도출하고 매니저의 역할을 정의하고, 전사적인 매니저 피드백 / 코칭 프로그램을 도입했습니다. 그 결과 2010년부터 2012년 사이에 구글 직원들의 관리자 만족도가 83%에서 88%로 상승했고, 특히 하위 10%에 있던 낮은 평가의 관리자들이 코칭과 경력 개발 분야에서 큰 향상을 보였다고 합니다. 저도 이 8가지 행동을 꽤 중요하게 여기고, 첫번째 책인 ‘요즘 팀장은 이렇게 일합니다.’ 에 수록해 두었습니다. 이유는 누구나 쉽게 따라할 수 있는 ‘행동‘ 관점으로 분석, 정리되어 있기 때문입니다. 이 프로젝트를 통해 관리자의 역량 향상으로 팀 생산성과 직원 유지율이 개선되었고, 이러한 시도는 관리자를 단순 지시자가 아닌 코치로 인식하게 하고, 관리자 자신도 지속 학습하게 만든 사례로 널리 알려져 미국 뿐만이 아니라, 한국의 다양한 기업들에게 까지 벤치마킹의 대상이 되었습니다.

3) 패티 맥코드 (Patty McCord, 넷플릭스 전 인사책임자)

넷플릭스의 초창기 인재 책임자였던 패티 맥코드는 전통적인 HR 관행을 파괴한 넷플릭스 문화 혁신의 주역입니다. 그녀는 CEO인 리드 헤이스팅스와 함께 “넷플릭스 컬처 데크(Netflix Culture Deck)” 슬라이드를 만들어 넷플릭스만의 인재 철학을 온라인에 공개했습니다. 이 문서가 스타트업 뿐만이 아니라, 직장인과 HR 그리고 CEO에게 준 영향을 엄청났죠. 저 또한 이 PDF 파일을 다운받고 출력해서 밑줄을 치며 읽고, 우리 회사와 비교하며 우리스럽게 만들기 위해 동료들과 함께 공부했었던 기억이 납니다. 그 자료에는 “규칙보다 자유와 책임을 줘라”, “탁월한 팀원에게는 최고의 대우를, 평범한 팀원에게는 이별을”과 같은 파격적인 내용이 담겨 있었습니다. 이 문화 덕분에 넷플릭스는 급변하는 시장에서도 빠른 혁신과 의사결정이 가능한 인재를 외부에 알리고, 내부 인재들의 일하는 방식과 이후로 입사하는 경력직원들과의 조합을 유지할 수 있었습니다. 또한 이 컨쳐데크는 실리콘밸리 뿐만이 아니라, 전세계 수많은 기업들이 자사의 문화정책을 재검토하게 만들었습니다. 페이스북의 셰릴 샌드버그도 “아마도 실리콘밸리에서 나온 가장 중요한 문서”라고 평했을 정도니까요. 이 자료를 통해 넷플릭스만의 철학이 업계의 새로운 표준을 세웠고, 넷플릭스라는 회사를 전세계적으로 브랜딩하는 기회를 얻게 되었습니다. 맥코드 개인은 인사 책임자였지만, 그 영향력은 경영 전반에 변화를 일으킨 초고성과자라 할 수 있습니다.

4) 애플 iPhone 개발팀 (리더 : 조니 아이브)

아이폰은 휴대전화의 역사를 스마트폰 이전/이후로 나눌 만큼 거대한 변화를 일으켰습니다. 디자이너인 조니 아이브(Jonathan Ive)가 이끈 애플의 제품 개발팀은 터치스크린 스마트폰이라는 새로운 사용자 경험을 탄생시켰고, 그 결과 아이폰은 애플 매출의 절반 이상을 차지하는 메가히트 제품이 되었습니다. 아이폰 하나로 애플은 세계 시가총액 1위 기업으로 도약했고, 휴대폰 시장의 룰을 바꿔버렸습니다. 이전까지 휴대폰 왕국이던 노키아, 블랙베리는 몰락했고, 삼성 등 경쟁사들은 아이폰에 대항하는 고객이 원하는 스마트폰을 내놓으며 시장 지형이 완전히 재편되었지요. “혁신으로 세상을 바꾼다”는 애플의 존재 이유를 극대화한 제품이자, 세상을 살아가는 사람들의 생활 방식을 바꾼 사회적, 문화적인 임팩트를 낳았습니다. 아이브와 아이폰 개발팀은 제품 혁신으로 산업과 인류의 삶의 방식을 진화시킨 초고성과자 팀의 대표적인 사례라고 볼 수 있습니다.

5) 아마존 웹서비스(AWS) 출범

아마존의 창업자 제프 베조스와 초기 리더 중 한 명이었던 앤디 재시(Andy Jassy)는 2000년대 초 파격적인 아이디어를 냅습니다. “아마존이 쓰는 IT인프라를 서비스로 외부에 팔자”는 것이었죠. 요즘에는 내부에서 제품을 테스트하고, 직원들의 사용 피드백을 받아 외부 고객에게 판매하는 시스템이 일상이 되었지만 당시만 해도 쉽지 않은 결정이었습니다. 2006년 정식 출범한 AWS(Amazon Web Services)는 쇼핑몰 회사였던 아마존을 세계 최대 클라우드 플랫폼 기업으로 탈바꿈 시켰습니다. 조직의 비즈니스 구조가 바뀌게 된 것이고 이때부터 아마존은 IT 기업으로 급격하게 변화하기 시작했습니다. AWS 등장 이후 전 세계의 기업들은 자체 서버를 살 필요 없이 아마존의 서버를 빌려 쓰는 클라우드 컴퓨팅 시대가 열렸고, 오늘날 스타트업부터 글로벌 기업까지 IT 인프라 운영 방식을 완전히 바꾸어 놓았습니다. 수많은 기업들이 인력과 장비, 비용을 들여 내재화하지 않아도 쉽게 비스니즈스를 접근할 수 있는 환경이 마련된 것이죠. 아마존은 이 신사업으로 시작 10년 만에 연 100억 달러(약 13조 원) 이상 매출을 올리며 또 하나의 핵심축을 갖게 되었고, 마이크로소프트, 구글 등의 경쟁사도 뒤따라 클라우드 산업에 뛰어들었습니다. “모든 것을 고객에게 서비스로 제공한다”는 아마존의 철학을 기술 영역으로 확장한 혁신이었고, 사내에서도 전혀 다른 비즈니스를 운영하며 다재다능한 리더들이 성장했습니다. 예컨대 AWS를 이끈 앤디 재시는 2021년 베조스의 뒤를 이어 아마존 CEO가 되었을 정도로, AWS는 조직 리더십 풀까지 키워낸 성공적 게임 체인지 사례입니다.

④ 리더의 역할

그럼 고성과자와 초고성과자를 위한 리더의 역할은 무엇일까요? 조직에는 CEO와 임원, 본부장, 실장, 팀장 등 여러 단계의 리더가 있습니다. 이들의 공통된 역할은 자신의 조직에서 고성과자와 초고성과자를 발굴하고 육성하며 적재적소에 배치하는 것입니다. 그리고 그들이 최대한 역량을 발휘해 결과물 성과를 내고 기업 가치를 높일 수 있는 판을 만들어주는 것이죠. 결국 조직을 위한 인재 육성은 구성원의 성장으로 이어지고, 구성원의 성장은 다시 사회의 성장으로 확장되게 마련입니다.

제 경우 첫 번째 직장에서 제게 성장과 성과를 낼 수 있는 기회를 주었던 리더가 없었다면 제가 성장하는 것은 불가능했을 겁니다. 또 제 주변에서 스스로 선한 영향을 주는 리더의 행동을 보여줬던 수많은 리더들이 없었다면 저는 배우지 말아야 할 리더의 행동들을 보고 배우며 자랐을 수도 있겠죠. 첫번째 직장에서 “사회에 선한 영향력을 전하는 리더”가 되라는 가르침을 받았고, 그 철학을 전파하기 위해 지금 저의 리더십 좌우명을 “함께하는 사람들의 성장과 성공을 돕는 코치”로 정의했습니다. 저를 아는 분들이 “왜 그렇게 다 주느냐?”고 묻곤 하는데, 제가 그렇게 배우고 성장했기 때문입니다. 선배들이 아낌없이 가르쳐주고 권한을 위임해주고 실수를 견디며 기다려준 덕에 제가 성장했듯이, 저도 후배들에게 그럴 뿐입니다.

리더는 모든 구성원이 단기 실적에만 매몰되지 않고, 결과물 / 가치 / 육성의 세 가지 성과를 균형 있게 추구하는 환경을 설계해야 합니다. 조직의 현재를 채우는 사람, 조직의 철학을 전하는 사람, 조직의 미래를 키우는 사람이 함께 성장하는 구조를 만들어야 합니다. 예를 들어, 어떤 구성원에게는 도전적인 스트레치 과제를 줘서 한 단계 성장할 기회를 만들고, 또 어떤 인재는 핵심 프로젝트에 배치하여 성과를 내면서도 주변 동료를 끌어줄 수 있게 하는 식입니다.

성과는 ‘나의 일’을 잘한 결과가 아니라, ‘우리의 방향’을 함께 움직인 결과일 때 비로소 의미가 있습니다. 결국 성과란 조직과 나를 잇는 가장 현실적인 언어이자, 리더십이 만들어내는 가장 실질적인 흔적입니다. 리더의 역할은 그 공동의 언어인 성과를 통해 사람들을 하나로 묶고 앞으로 나아가게 하는 것이라 할 수 있습니다.

- 자신보다 탁월한 성장과 성과를 만들어 낼 수 있는 다음 세대를 발굴해야 합니다.

- 의도적으로 그들이 성장할 수 있도록 업무와 학습의 기회를 주어야 합니다.

- 조직이 지속해서 정장할 수 있도록 전략과 성과를 관리해야 합니다

- 조직 문화가 편안함이 아닌, 성장과 성과로 방향성을 잃지 않도록 조직 문화를 관리해야 합니다.

- 정답이 없는 시대, 혼자가 아닌 함께 성장하고 함께 성과를 만들어가는 조직 문화를 만들어가야 합니다.

그리고 가장 중요한 것은 ‘리더 스스로가 그렇게 성과에 기여하는 모습, 성장하는 모습’을 보여야 하는 것이죠.

⑤ 고성과자와 초고성과자가 되기 위해서

마지막으로 고성과자 혹은 초고성과자가 되기 위해, 각자의 위치에서 무엇을 해야 할지 생각해보겠습니다.

1) HR 담당자가 할 일 (HR Action Plan)

(1) 핵심 성과 / 역량 정의하기

우리 조직에서 무엇이 성과이고 어떤 행동이 고성과자인가를 명확히 규정해야 합니다. 직무별 성과 지표와 요구 역량(Competency)을 모델링하여, 구성원들이 고성과자가 갖춰야 할 역량을 이해할 수 있도록 해야하죠. 물론 이 역할은 해당 직무 리더만이 할 수 있는 과업입니다. 하지만 이 시스템을 구축하고, 운영하는 역할은 HR에서 할 수 있고, HR에서 해야만 하는 것이죠. (예: 직무별 5레벨 역량정의로 구성원들이 현재 나의 역량 레벨과 다음 성장경로를 알게 하기)

(2) 성과 평가 시스템 구축

기존의 형식적인 결과 평가를 넘어, 조직 기여도와 협업 영향력까지 살피는 성과 평가 시스템을 설계해야 합니다. 구성원들이 ‘내 목표와 내 결과‘만을 비교하는 것이 아니라, ‘내 조직의 결과에 내가 어떤 기여를 했는지?’ ‘내 동료의 결과와 성장에 내가 어떤 기여를 했는지?’ 를 생각하고 기록하고 이후 행동으로 연결될 수 있도록 해야하는 것이죠. 이를 위해 성과와 결과, 평가 / 피드백, 그리고 역량에 대해 리더만 공부하는 것이 아니라, 구성원 모두가 학습하고 지식을 쌓을 필요가 있습니다. 이를 통해 조직 구성원들이 ‘어떻게 하면 고성과자가 되는지’를 이해하고 따라할 수 있어야 합니다.

(3) 보상 및 인정 시스템 개선

성과에 따른 공정한 평가와 보상이 있어야 합니다. 또한 금전적 보상뿐 아니라 비금전적 보상(인정 칭찬, 포상, 학습 기회 제공, 사내 표창) 등 다양한 관점에서 고민해야 합니다. 목적은 ‘고성과자의 동기부여‘ 와 ‘고성과자 되고자 하는 열망’을 드러내도록 하는 것입니다.

(4) 성장 기회 제공

고성과자의 잠재력을 더욱 키우기 위해 도전적 과제나 역할을 부여해야 합니다. 직무 Rotation, 사내 벤처, 해외 파견 등 다양한 방법을 통해 잠재 고성과자가 초고성과자로 도약할 기회를 만들어야 합니다. 교육훈련이나 코칭 프로그램도 선제적으로 지원하는 것이 필요한데, 제가 있었던 조직에서는 교육과 채용, 전략기획, M&A 부서 중 1곳을 의무적으로 경험하도록 고성과자들의 경력을 설계했었습니다. 사람, 돈, 비즈니스 전략 중 하나를 더 경험하게 되면 더 빠르게 성장한다는 것을 알고 있기 때문이죠. 또 한 기업은 올해 그룹의 핵심인재들에게 저와의 코칭 세션 기회를 제공하며 평소 고민하고 있었지만 풀지 못하고 있었던 커리어와 리더십, 전문성에 대한 문제를 함께 고민할 수 있는 기회를 만들어 주었습니다.

2) CEO가 할 일 (CEO Action Plan)

(1) 비전 제시와 공감

조직이 나아갈 큰 그림(비전)과 핵심가치를 명확히 제시하고, 이를 끊임없이 구성원들과 이야기해야 합니다. 모든 구성원이 “왜 이 일을 하는가”를 이해하고 공감하도록 만들어야 하는 것이죠. 그래야 구성원은 자신의 일을 조직 성과로 자연스럽게 연결해서 생각할 수 있게 됩니다. 이때 중요한 것은 비전과 핵심가치를 만들고 선포했다가 아니라, 구성원들이 어떻게 이해하고 실천하고 있는가를 기준으로 봐야 합니다.

(2) 성과문화 구축

성과가 영웅시되는 문화가 아니라, 공유되고 확산되는 문화를 조성해야 합니다. 예를 들어 분기마다 성공 / 실패 사례 공유회를 열어, 고성과자가 배출한 노하우를 모두와 나누고 학습하는 분위기를 만드는 것이고, 초고성과자가 조직을 어떻게 이끌어가고 있는지를 공유하는 것입니다. 이때 유의해야 할 것은 고서과자와 초고성과자가 성과라는 이름으로 충돌을 할 때입니다. 이때가 바로 ‘현재의 성과와 미래 성과‘ 가 충돌하는 경우인데요. 예를 들어, 마이크로소프트의 전CEO였던 스티븐발머는 MS 오피스와 같은 기존의 제품들을 더욱 강력하게 만들려고 했고, 현재 CEO인 사티아 나델라는 ‘클라우드 서비스‘ 등과 같은 새로운 비즈니스 모델을 바탕으로 성과를 만들어 가려고 했습니다. 당시에는 누가 더 성과를 크게 내는 사람인가? 를 판단할 수는 없습니다. 하지만, 그때의 선택이 현재의 마이크로소프트를 있게 해주고 있을 뿐이죠. 비스니스 모델과 조직의 인재상과 문화를 Growth mindset으로 바꾼 나델라 CEO가 그것을 증명했으니까요. 또 CEO는 성과를 노출하며 구성원 스스로가 자신의 역량과 전문성, 성장하고 있는지 멈춰있는지를 노출할 수 밖에 없는 환경을 만드는 것도 필요합니다. 이를 통해 Free Rider를 줄여 나갈 수 있기 때문입니다.

(3) 공정성 수호

CEO는 보상과 인사에서 공정성의 최종 보루입니다. 연공서열, 정치적 인사 개입을 철저히 배제하고 성과와 역량 기준을 중심으로 결정한다는 신뢰를 구성원들에게 주어야 합니다. 중요한 인사 발탁이나 이슈 발생 시 직접 직원들에게 맥락을 설명하고 소통함으로써 심리적 안전장치가 되어줄 수도 있고, 끊임없는 소통으로 절차적인 기준을 공정성을 갖도록 할 수도 있습니다.

(4) 핵심인재 육성 / 유지

회사의 판을 바꿀 수 있는 초고성과자 후보군을 직접 챙기고 양성해야 합니다. 그들이 회사에서 성장 기회를 극대화할 수 있도록 멘토링하거나, 의도적으로 성장할 수 있는 기회를 제공해야 하기도 합니다. 저 또한 2013년부터 그룹에서 사장감 후보 (대리 ~ 차장) 양성과정이라는 프로그램을 3년 이상 운영하면서 그룹에서 10년 후 사장이 될 수 있는 인재를 발탁, 3개월에 한번씩 합숙 교육을 통해 양성하고 경력을 설계해 준 적이 있습니다. 이들 중 절반 이상이 이미 회사 내에서 또는 회사 밖에서 대표이사로 활동하고 있죠.

3) 현업 리더(팀장 / 매니저)가 할 일 (Leader Action Plan)

(1) 구성원 목표 얼라인먼트

팀원 각자의 목표를 회사와 부서의 전략 방향과 정렬(alignment)시키는 것이 리더의 첫 임무입니다. 1ON1 미팅을 통해 “이 일로 조직에 어떤 기여를 할 것인가”를 함께 고민하고 목표를 정해야 하고, 이 일을 통해서 어떤 커리어적인 성장을 할 수 있는지에 대해서도 고민할 수 있어야 합니다. 또 목표 수립 단계부터 why(이유)를 명확히 하는 대화도 자주 해야 하죠.

(2) 코칭과 피드백

고성과자와 초고성과자는 끊임없는 피드백 속에서 길러집니다. 정기적으로 팀원들과 1ON1을 갖고 성과 진행 상황을 점검하면서, 잘한 점은 구체적으로 칭찬하고 부족한 점은 발전 방향을 제시하는 것이 필요합니다. 특히 실패했을 때 배우는 점을 강조하며, 도전을 장려하는 코치가 되어야 하는데 만약 팀원에게 내가 줄 수 있는 전문성이 없다면 HR 또는 상사를 통해서 전문성을 코칭 / 피드백 해줄 수 있는 사람을 연결하는 것도 도움이 됩니다. 모든 First Manager가 팀원보다 탁월한 전문성을 가져야 하는 것은 아니기 때문이죠.

(3) 도전 과제 부여

팀원들이 현재 역량보다 높은 스트레치 목표를 시도하게끔 미션을 부여해야 합니다. 예를 들어 경험 적은 구성원에게 작은 프로젝트 리더를 맡겨보거나, 고성과자에게 부서 크로스 이슈를 해결하는 임무를 주는 식입니다. 도전 과정에서 실수하더라도 결과만 보고 책임을 추궁하기 보다 정기적인 1ON1을 통해 보여주고, 가르쳐주고, 부족한 부분을 지원하며 성공을 경험할 수 있도록 해주는 것이죠.

(4) 팀 내 협업과 지식공유 촉진

고성과 팀을 만들기 위해서는 팀원 개개인의 시너지를 이끌어내야 합니다. 정기적 지식 공유 세션, 서로의 강점을 발견하고 서로에게 도움 받은 부분을 인정 / 칭찬하기, 서로의 역량에 따라 지식과 스킬을 공유하는 멘토-멘티 맺기 등을 통해 팀 내 서로 가르치고 배우는 문화를 조성하는 것이 필요합니다. 고성과자들의 노하우가 팀 전체로 전파되면서 전체적인 레벨이 올라갈 수 있도록 하는 것이죠.

4) 구성원(개인)이 할 일 (Individual Contributor Action Plan)

(1) 오너십 가지고 목표 설정

시키는 목표만 수동적으로 받지 말고, 본인이 팀과 회사의 목표에 기여할 수 있는 목표와 방법을 찾고 제안할 수 있어야 합니다. 그리고 자신의 목표와 과업에 대해서는 내가 주인으로 더 잘 할 수 있는 방법을 고민하고 개발해 나가야 하는 것이죠. 리더와 목표 협의 시 “올해 제 일이 회사에 어떤 가치를 만들지”를 고민하고 이야기할 수 있는 수준이 되어야 합니다.

(2) 지속 학습과 역량 향상

고성과자가 되려면 현재 자리에서 요구되는 역량 이상의 것을 준비해야 합니다. 그래서 더 성과에 기여하기 위해 외부 지식과 자신의 역량을 개발하기 위한 자기계발을 루틴화해야 합니다. 관련 책이나 논문 읽기, 사내 / 사외 스터디 참여, 멘토링 / 코칭 등 의식적 학습을 생활화 하는 것이 필요합니다. 또한 모르는 것을 두려워 말고 동료나 선배에게 질문하며 배우고 자신의 성장과 성공 경험을 기록하고 공유하는 것이 필요하죠.

(3) 피드백 구하고 수용

성장 지름길은 타인의 피드백에 열려 있는 것입니다. 리더와 동료에게 “어떻게 하면 더 잘할 수 있을까요?” “제가 놓치고 있는 것은 무엇일까요?” “만약 OO님이라면 어떻게 접근할 것 같아요?” 라고 묻는 습관을 들이고, 그 중 내 생각보다 더 나은 생각을 내 업무에 반영할 수 있어야 하는 것입니다. ‘내가 다 알고 있어 ‘다 해본 건데?’ ‘그건 안돼‘ 라는 생각을 갖는 순간 우리는 더 이상 성장하지도, 학습하려 하지도 않기 때문입니다.

(4) 협업과 영향력 발휘

나만의 성과에 갇히지 말고 팀과 동료의 성장과 성공을 돕는 노력이 필요합니다. 내 업무 전문지식을 동료와 공유하거나, 어려움 겪는 동료를 도와 함께 문제를 해결해보는 것입니다. 이를 통해 나와 팀 모두의 성과가 향상되어 지고, 나는 내 업무가 아닌, 동료의 업무를 통해서 새로운 관점과 역량을 얻게 됩니다. 특히 우리 팀과 부서를 넘어서는 프로젝트나 협업을 할 기회가 있다면 저는 ‘무조건‘ 도전해 보라고 이야기할 겁니다. 사외 사이드 프로젝트 까지도 말입니다.

※ 모두가 가져야 할 가치관 (Shared Values)

- 도전 (Challenge)

현 상태에 만족하지 않고 더 높은 목표를 향해 도전하는 자세이자 실패를 두려워하지 않고 시도하는 문화와 태도

- 협업 (Collaboration)

동료의 성공을 내 일처럼 돕고, 정보와 지식을 아낌없이 공유하는 태도

- 성장 마인드셋 (Growth Mindset)

내가 모르는 것이 많고, 모든 것을 배워야 해 (Learn it all)라는 마음으로 새로운 기술, 변화하는 트렌드에 열린 자세로 임하며 실패를 학습의 주제로 삼는 태도

- 주인의식 (Ownership)

조직의 목표를 내 일처럼 여기고 책임지는 자세이자 내 과업의 최종 결정권자는 나라는 마음

- 의미 추구 (Purpose)

내가 하는 일이 왜 중요한지, 누구에게 가치를 주는지 끊임없이 자문하며 가치를 부여하는 태도

[결론]

‘성과’는 조직과 조직의 구성원 개인을 연결하는 언어이며, 고성과자와 초고성과자는 그 언어를 가장 잘 구사하는 사람들을 지칭하는 말입니다. 이들을 키우고 성과 문화를 구축하는 일은 쉬운 일이 아니지만, 조직의 지속적인 성장과 혁신을 위해 반드시 가야 할 길입니다. 특히 요즘 시대처럼 시장과 지식이 빠르게 변화하고, 개인주의가 가득한 가치관을 가진 시대에는 더욱 그렇죠. 조직이 없으면 개인이 있을 수 없기 때문입니다.

첫째, 모든 성과는 조직 관점에서 재정의되어야 합니다.

개인의 노력과 결과가 조직의 목표 달성에 어떻게 기여했는지를 볼 때 성과의 진짜 의미가 드러납니다. ‘성과 = 조직 기여’임을 구성원 모두가 기억해야 합니다.

둘째, 성과에는 단기 실적뿐 아니라 미래에 나타나는 기업 가치와 미래를 위한 육성까지 포함됩니다.

숫자로 보이는 결과물 성과, 보이지 않지만 중요한 가치 성과, 그리고 사람을 성장시키는 육성 성과를 균형 있게 추구하는 조직이 장기적으로 번창합니다.

셋째, 고성과자는 현재 조직의 목표를 달성하는 사람이고, 초고성과자는 조직이 속해 있는 게임의 판 자체를 바꾸는 사람입니다.

조직은 두 부류 모두 필요하지만, 미래를 바꿀 초고성과자를 알아보고 키우는 안목이 더욱 요구됩니다. 이는 현재 드러난 고성과 방식을 뒤집는 경우가 많기 때문입니다.

넷째, 리더의 핵심 역할은 이러한 인재를 알아보고 성장 환경을 제공하는 것입니다.

리더는 성과 문화를 조성하고 공정한 평가 / 보상을 통해서 구성원들이 성과를 추구하도록 만들어 가야 합니다. 리더 자신의 성과는 곧 구성원을 통해 만들어지기 때문입니다.

다섯째, 모든 구성원은 각자의 자리에서 성장과 기여를 위한 책임을 가져야 합니다.

HR은 제도와 철학으로, 경영진은 방향과 자원으로, 현업 리더는 코칭과 팀 문화로, 개개인은 노력과 학습 그리고 책임으로 서로 맞물려 움직일 때 조직 전체의 성과는 커지게 되고, 그 성장의 크기만큼 기회가 다시 돌아오게 됩니다.

이제 스스로에게 물어볼 차례입니다.

나는 조직에 어떤 성과로 기여하고 있는가? 또 어떤 방향으로 성장하여 어떤 게임을 바꾸고 싶은가?

고성과자든 초고성과자든 결국 정해진 운명이 아니라 선택과 노력의 산물입니다. 우리 모두에게 기회는 열려 있습니다. 오늘 내가 하는 작은 선택과 행동이 쌓여 내일의 나를 만들게 될 겁니다.

오늘 이 글을 읽는 모든 분들이 자신의 자리에서 의미 있는 성과와 성장의 이야기를 써 나가는 시간이 되길 응원합니다.

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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.

Q. 조직문화라는 게 단기보다는 장기적으로 쌓이며 변화하는 것이라고 생각합니다. 그렇기 때문에 조직문화 담당자의 성과는 과연 무엇을 기준으로 측정해야 하는 것일까 늘 어렵습니다. 당장 진행했던 프로젝트의 참여율로만 보기에는 정말 조직문화 지표라고 볼 수 있는 걸까 싶고요. 퇴사율로 보기에는 해당 기간에 고인물을 청산하는 시간을 가졌다면 당연히 퇴사율이 높아질 수 밖에 없을 거고요. 인사와 조직문화는 어떤 정량적인 아웃풋을 기준삼아 측정할 수 있는 걸까요?

(늘 정말 많은 인사이트를 얻고 있습니다. 감사드립니다. 마음밖에 못 전해드리지만 날이 많이 추워졌으니 감기 조심하시고 건강 잘 챙기셨으면 좋겠습니다)

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

안녕하세요 백종화 코치입니다. 질문을 주셨는데 답변을 기다리게 해드려 죄송합니다.

조직문화는 단기간에 성과를 내기보다는 오랜 기간에 걸쳐 형성되고 변화하는 특성이 있습니다. 따라서 조직문화 담당자의 성과를 무엇으로 측정할지 정의하는 것은 어렵습니다. 그래서 조직문화 담당자들도 CEO의 의지가 가장 중요하다. 라는 말을 하곤 합니다. 눈에 보이지 않는 성과를 기다리는 시간이 필요하기 때문이죠.

가령, 당장 진행한 이벤트의 높은 참여율만으로 “우리 문화가 좋아졌다”고 판단하기엔 부족하고, 이직률(퇴사율) 역시 맥락에 따라 ‘조직문화가 좋아져서 인가?’ 라고 말하기엔 왜곡될 수 있습니다. 이에 따라 정량적인 데이터와 정성적인 관찰 지표를 함께 활용하고, 단기 지표와 장기 지표를 균형 있게 바라보는 것이 중요하고 우리가 어떤 가설을 바탕으로 조직문화 활동들을 하고 있었는지에 따라 달라집니다.

특히 조직문화는 ‘인공물, 표방하는 가치관, 기본 가정‘ 으로 구성되어 있기 때문에 조직문화 활동이 이 세가지 중 어디에 어떤 영향을 주는 활동인지를 미리 가설을 세우고 진행하는 것이 필요합니다.

예를 들어 eNPS (Employee Net Promoter Score) 라는 지표가 있습니다. 이 중 A급 인재들은 ‘지인에게 우리 회사 입사를 추천하시겠습니까?’ 라는 질문에 대한 추천지수입니다. 이 지표에 영향을 주는 요인은 다를 수 있지만, 구성원들이 ‘조직의 보상과 문화에 만족한다.’ ‘회사의 미래 성장 가능성이 있다. ‘ ‘믿고 따를 수 있는 존경할 만한 리더가 있다‘ 에 대한 만족도가 높을 때 eNPS 지수가 올라간다고 합니다. 그럼 우리 문화팀에서 할 수 있는 활동은 무엇이 있을까요?

먼저 A급 인재를 구분하고, 그들이 만족하는 문화와 보상을 찾아서 하나씩 해결해 나가는 것입니다. 또 미래 성장 가능성이 있다는 것을 언제 인지하게 되는가? 라는 질문을 던져 ‘비전과 미션’을 CEO가 조금 더 자주 설명하는 타운홀 미팅 시간을 갖게 하거나, A급 인재와 CEO와의 식사 시간을 만드는 활동을 하는 것이죠. 또 믿고 따를 수 있는 존경할 만한 리더의 특징을 찾아 구글의 옥시젠 프로젝트 처럼 ‘탁월한 매니저의 행동 10가지‘ 를 정하고 리더의 행동지수를 측정하면서 조금씩 그 점수를 끌어 올리는 활동을 해볼 수도 있습니다.

즉 하나의 결과 지표를 성과로 보지 말고, 결과 지표와 함께 그 결과 지표를 만들어 가는 다양한 활동 지표와 선행 (중간) 지표 들을 조직문화의 KPI로 삼는 것이 필요합니다.

※ 이 질문에 대한 답은 너무 크고 방대해서 제가 조금 더 고민해서 다음주 뉴스레터에 구체적으로 공유 드리도록 하겠습니다.

[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]

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