[ 피터드러커의 성과 습관 5가지 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 35화 (257화)

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257번째 뉴스레터 관점은 ‘피터드러커의 성과 습관 5가지 ’ 입니다.

(Intro)

오늘은 일하는 이유와 성과를 높이는 5가지 습관 (피터 드러커의 자기경영 노트)을 기록해 보려고 합니다. 이 책은 10번 정도 읽었던 책인데요. 지금의 제 습관을 만들어 준 소중한 책이기도 하거든요.

핵심을 요약해 보면 크게 3가지로 정리해 볼 수 있습니다.

1) 지식근로자의 성과는 3가지이다.

단순히 시간으로 일하지 않고 결과물, 가치, 인재 육성의 성과를 내는 것이 지식근로자의 일하는 이유라고 말합니다. 현재 눈앞의 보상만 바라보기보다 현재의 성공과 함께 미래 성장과 성공을 함께 바라보기 위해 이 세 가지 성과에 집중해야 하는 것이죠.

2) 목표 달성의 핵심은 습관이다.

어렵고 새로운 목표도 결국은 작은 습관들의 총합으로 달성됩니다. 시간관리, 우선순위 설정, 기여와 공헌, 의사결정, 강점 활용의 5가지 습관을 통해 목표에 한 걸음씩 다가갈 수 있는 것입니다. 기업들도 정기적인 피드백 루프와 카이젠, 애자일과 같은 지속적 개선 문화로 습관화된 성과 개선을 이루고 있습니다. 저 또한 이 5가지 습관을 어느순간 익숙하게 사용하게 되었고요.

3) 성과를 만드는 5가지를 습관이 되도록 해야한다.

시간을 기록, 분석, 계획하는 관리, 가장 중요한 일에 집중하는 우선순위 선정, 내가 속한 조직에서 나의 공헌 영역을 명확히 찾고, 정직하고 효과적인 의사결정, 자신의 강점을 활용하는 다섯 가지 습관이 피터 드러커가 말하는 지식근로자의 성과 습관입니다. 이 중 시간 관리는 가장 제한된 자원을 다루는 습관으로, 나머지 모든 습관의 기반이 되더라고요.

◆ 일하는 이유와 성과를 높이는 5가지 습관

① 일을 하는 이유: 시간 노동자 vs. 지식근로자

우리는 왜 일을 할까요?

피터 드러커는 지식근로자(Knowledge Worker)가 일을 통해 만들어야 할 세 가지 성과를 제시했습니다.

1) 눈에 보이는 결과물을 만들어내는 것

2) 조직의 비전·미션에 부합하는 가치를 창출하는 것

3) 미래 인재를 육성하는 것입니다

일을 하는 이유를 생각해야 하는 이유도 한번 생각해 볼 필요가 있습니다. 단순히 출퇴근하며 시간만 채우거나 월급만을 위해 일하는 사람과 자신의 일에서 이 세 가지 성과를 이루며 의미를 찾는 사람 사이에는 큰 차이가 있습니다. 시간만 투입하며 일하는 “시간 노동자”는 오늘 주어진 업무를 처리하는 데 목표가 있습니다. 당장은 시간을 채워 월급을 받는 것이죠. 그런데 이렇게 자신의 시간을 소비하는 방식의 근로는 미래 관점에서 성장에 한계가 있습니다. 즉, 시간이 흐른다고 해도 나의 성장에 그 어떤 도움도 주지 못한다는 것입니다. 아주 작은 능숙도가 올라갈 뿐인거죠.

반면, 자신의 일에서 성과와 의미를 만들어내려는 지식근로자는 현재 업무를 조직의 성과와 연결하고, 이를 통해 스스로 발전하려고 노력니다. 예를 들어, 단순히 “지시 받은 일만 하는” 직원은 몇 년 뒤에도 비슷한 업무 수준에 머물 수 있지만 스스로 결과물을 내고 가치를 창출하려는 직원은 새로운 프로젝트를 주도하거나 개선 아이디어를 내며 조직에 더 큰 기여를 합니다. 또 자신이 가진 10이라는 지식과 경험을 더 많은 구성원들에게 공유하면서 다른 동료들의 성장과 성공을 돕는다면 어떻게 될까요? 내가 가진 10이라는 지식과 경험은 다른 동료들을 통해서 10이상의 결과로 나오게 됩니다. 이 과정에서 조직과 구성원들의 성장과 성공이 이루어지죠. 시간이 흐르면 흐를수록 지식근로자들의 활동은 조직 내 성장과 성공 기여를 하게 된다는 의미입니다. 그리고 그만큼 지식근로자 본인의 영향력도 커지게 되죠.

그래서 피터드러커도 “지식근로자는 조직의 좋은 결과를 위해 무엇에 공헌할 것인지 끊임없이 질문해야 한다”고 강조합니다. 이처럼 자신의 일이 미래에 어떤 영향을 줄지 고민하고 성과를 설계하는 사람이 진정한 지식근로자라 할 수 있습니다. 그리고 과거에는 경영자와 리더만이 지식근로자였지만, 지금은 모든 사람들이 지식근로자가 될 수 있기도 하죠. 생산 라인에 있는 생산직 근로자도, 호텔 식당에서 서비스를 제공하는 직원도 자신의 노하우를 콘텐츠로 만들어 더 많은 동료와 타인의 성장을 도울 수 있는 시대가 되었기 때문입니다.

동일한 방식으로 일을 하며 출퇴근만 반복한 10년의 시간과 지속적으로 결과 / 가치 / 인재에 어떻게 기여할 것인가를 고민하고 실행한 10년의 시간은 전혀 다른 경력과 성공의 모습으로 나타날 수 밖에는 없습니다. 전자는 경력이 10년 반복된 것이고, 후자는 10년 동안 결과의 성장과 영향력의 성장을 이룬 것이기 때문입니다.

결국 중요한 것은 ‘내가 일을 하는 이유를 분명히 찾는 것‘ 입니다. 회사로 부터 받는 돈과 내 시간의 교환에 그치지 말고, 일을 통해 어떤 성과를 내고 어떤 의미를 만들 것인지 스스로 정의하고, 내 시간이 아닌, 내 시간에 포함된 지식과 영향력을 교환해야 하는 것이죠. 그래야 의미있는 성장이 뒤따릅니다. 나 스스로에게, 그리고 내가 하는 일이 조직과 동료에게 어떤 가치와 변화를 주는지 설명할 수 있는 일을 할 때, 내 일이 중요한 의미를 갖게 됩니다.

② 목표를 달성하는 방법은 습관

많은 사람들이 멋진 목표를 세우지만 끝내 이루지 못하는 경우가 많습니다. 그 차이는 일상의 작은 습관에 있습니다. “성공은 하루아침에 오지 않고, 습관이 쌓여서 온다”는 말처럼, 크고 높은 목표도 그것을 향해 나아가는 반복적인 행동 없이는 달성하기 어렵습니다. 피터 드러커는 목표 달성을 위한 다섯 가지 습관적 능력을 강조했는데, 이는 곧 시간관리, 우선순위 설정, 기여(공헌) 의식, 올바른 의사결정, 그리고 강점 활용입니다. 특히 “지식근로자의 핵심 역량은 생산적인 습관이 뒷받침된 체계적인 목표 달성”에 있다고 정의합니다. 즉 탁월한 직장인은 목표를 달성하는 습관이 있다는 것이죠.

그렇다면 어떤 습관이 목표 달성을 도울까요? 피터드러커의 관점보다 제 관점에서 먼저 기록해보겠습니다.

반복적인 피드백의 습관이 중요합니다.

단순히 똑같은 행동을 반복하는 게 아니라, 더 높은 목표를 설정하고, 그에 맞춰 새로운 지식과 기술을 학습하며, 일하는 방식을 실험적으로 바꾸고 실행해 본 뒤, 결과를 피드백하여 다시 개선하는 학습 사이클이 필요합니다. 1년, 6개월, 분기 그리고 월과 주간 계획을 세울 때 이렇게 Plan – Do – Check – Act (PDCA) 사이클이 습관화되면 매번 더 나은 성과에 다가갈 수 있습니다. 이때 핵심은 ‘이전보다 크고 어렵고 새로운 목표‘를 수립하는 것이죠. 그래야만 내가 가진 지식과 경험보다 더 높은 수준의 지식과 경험을 학습하고, 일하는 방식에 변화를 줄 수 있기 때문입니다.

실제 기업들은 이러한 피드백 습관을 조직 문화로 발전시켰습니다.

예를 들어, 토요타는 모든 직원이 매일 작은 개선을 제안하고 실행하는 카이젠(Kaizen) 문화로 유명합니다. 이 지속적 개선 습관이 토요타 생산방식의 근간이며 세계 최고 수준의 효율과 성공을 이루는 비결이 되었습니다. 소프트웨어 업계의 많은 기업들도 애자일(Agile) 방법론을 통해 짧은 주기의 반복적 피드백 루프를 운영합니다. 제가 격주 또는 매월 방문하는 스타트업이나 대기업의 주요 부서들은 빠르게 변화하는 시장 환경에서 혁신과 변화를 따라가기 위해 애자일 방식으로 일을 하고 있는 이유입니다. 넷플릭스는 A/B 테스트를 상시 수행해 사용자 피드백을 서비스 개선에 반영하고 있습니다. 또한 4A (Aim to assist, Actionable, Appreciate, Accept or Discard) 라는 피드백 문화를 통해 피드백을 리더와 구성원 모두가 성장을 위해 사용하도록 하고 있죠.

이렇게 작은 실험과 피드백을 반복하는 습관이 조직을 꾸준히 성장시키는 것이죠.

무엇보다 중요한 것은 구체적인 사례에서 배우는 것입니다. 예를 들어 어떤 기업은 사내에 피드백 문화를 정착시켜 상사와 동료 간에 수시로 업무 피드백을 주고받는 습관을 갖게 했다고 합니다. 그 결과 직원들이 실패를 덜 두려워하게 되었고 이전보다 더 도전적으로 일하게 되어 혁신 성과가 늘었다는 보고도 있습니다. 연구에 따르면 행동을 습관화하면 의식적 노력 없이도 목표 지향적 행동이 자동화되어 장기적 성과를 높일 수 있다고 합니다.

이처럼 목표를 달성하는 지름길은 바람직한 행동을 반복하는 습관을 들이는 것입니다.

작은 습관 하나를 매일 실천하는 일이 결국 큰 목표를 이루는 힘이 됩니다. 물론 좋은 습관만큼 나쁜 습관을 없애는 것도 중요합니다. 중요하지만 내가 잘 모르는 업무를 미루는 습관, 비효율적인 회의에 참석하도록 하는 문화, 피드백 없이 좋은게 좋은거지 문화, 피드백 없이 평가만 전달하는 문화 등은 모두 성과와 성장을 따로 놀게 하는 문화가 됩니다. 지금 당장 성과가 나더라도 그 성과가 반복될 가능성을 낮추게 되고, 지금 당장 성과가 나지 않지만 미래의 성과를 만들어 낼 가능성마저 사라지게 만들어 버리죠.

개인과 조직 모두 어떤 습관을 만들고, 어떤 습관을 버릴지 지속적으로 점검해야 합니다.

목표를 세웠다면 이제는 매일의 작은 행동, 매주 / 격주 / 매월의 규칙적인 피드백 행동을 설계해야 합니다. “오늘 내가 하는 작은 행동이 내가 세운 목표에 가까이 가게 하는가?”라는 질문을 습관적으로 던진다면, 목표 달성과 성장은 시간문제가 될 수 밖에는 없으니까요.

③ 피터 드러커가 이야기하는 5가지 성과 습관

드러커는 “목표 달성 능력은 후천적으로 학습 가능한 기술”이라고 말하며, 이를 위해 다섯 가지 실행 습관을 제시했습니다. 그 다섯 가지 성과 습관을 하나씩 살펴보겠습니다. 각 항목마다 제가 해석한 개념의 정의, 예시, 적용을 위한 실천 방법, 그리고 자칫 오해하거나 잘못 적용하는 경우를 함께 정리했습니다.

1) 시간 관리

- 정의

주어진 시간을 통제하고 계획적으로 사용하는 능력입니다. 시간은 지식근로자에게 가장 부족하고 값비싼 자원이며, 효과적인 성과를 내려면 이 희소한 시간을 관리하는 것이 출발점입니다. 단순한 일정 조율이 아니라 내 삶과 업무를 설계하는 습관이라고 할 수 있습니다.

- 예시

한 스타트업 팀장이 매일 아침 2시간을 그날의 최우선 과제에 집중하는 시간으로 블록을 정해 둔다고 합니다. 다른 일은 그 시간이 끝난 후 처리하며, 그 2시간 동안은 이메일이나 회의를 하지 않습니다. 몇 달 후 그는 자신이 가장 중요한 업무를 제때 해내는 비율이 크게 높아졌다고 이야기했습니다. 이렇듯 중요한 일에 먼저 시간을 배정하는 것이 시간 관리의 핵심입니다. 세계적인 투자자 워렌 버핏도 하루 80%를 독서와 사색으로 보내며 스스로의 지식을 키우는 데 투자한 것으로 유명합니다. 버핏은 “나는 종일 책을 읽고 생각한다. 지식은 이자가 불어나듯 복리로 늘어난다”고 했습니다. 이런 꾸준한 시간 투자가 그의 탁월한 의사결정의 밑바탕이 되었다고 생각합니다. 저 또한 매일 글쓰기에 시간을 사용하고, 매주 일요일 오전과 예배 후 오후시간은 뉴스레터를 작성하는데 사용합니다. 고정되어 있는 시간인 것이죠.

- 실천 방법

드러커는 자신의 시간 사용 기록을 분석하라고 조언합니다. 제가 배운 방법은 1년에 3~4번 정도 2주간 시간을 기록합니다. 그리고 중요한 일과 불필요한 일에 얼마나 많은 시간을 사용했는지를 분석하죠. 이제 불필요한 활동을 제거하고 중요한 활동에 더 많은 시간을 확보합니다. 구체적으로는, 매일 업무 시작 전 당일 가장 중요한 1~2가지 일을 정하고 먼저 수행하는 습관, 주 단위로는 주요 프로젝트별로 충분한 블록 시간 확보, 분기 단위로는 자신의 시간 사용을 리뷰하며 조정하는 식으로 접근할 수 있습니다. 시간 관리에서 가장 중요한 것은 덩어리 시간을 확보하는 기획이나 의사결정과 같은 주요 업무를 할 때 20~30분씩 3~4번 시간을 쪼개 사용하는 것이 아니라 2~3시간을 한번에 사용할 수 있도록 시간을 계획하는 것이죠. 그래야 더 몰입하고 집중할 수 있으니까요. 또한 스마트폰 알림 끄기, 집중 방해 요소 줄이기 등 환경을 통제해서 몰입 시간을 확보하는 것도 효과적입니다. 무엇보다 “한 번에 한 가지에 집중”하는 원칙을 지키도록 합니다. 여러 일을 동시에 하려다 보면 시간은 흩어지고 성과도 떨어지기 쉽습니다.

- 잘못 사용하는 예

시간 관리에서 흔한 오류는 일정을 빽빽이 채워놓고 자신이 바쁘게 움직이면 곧 생산적이라고 착각하는 것입니다. 예컨대 어떤 직장인은 하루 종일 회의와 이메일 처리로 분주하지만 정작 핵심 성과는 내지 못합니다. 시간 관리의 목적은 시간을 채우는 것이 아니라 의미 있는 결과를 내는 것임을 간과한 사례입니다. 또한 시간 관리 도구나 앱을 많이 쓴다고 해서 저절로 효율이 오르지도 않습니다. 우선순위가 분명하지 않은 상태에서 시간을 쪼개기만 하면 오히려 중요한 일을 놓치기 쉽습니다. 시간을 관리할 때는 무엇이 중요한지 판단하는 것이 선행되어야 합니다.

그래서 시간관리는 기여와 공헌 과업이 무엇인지, 우선순위가 무엇인지와 연결이 될 수 밖에는 없습니다.

2) 우선순위 설정

- 정의

해야 할 일들 중에서 가장 중요한 것을 먼저 선택하고, 나머지는 과감히 뒤로 미루거나 하지 않는 결정을 내리는 능력을 말합니다. 드러커는 “중요한 것부터 먼저 하라”고 강조하며, 중요한 일을 한 번에 하나씩 처리해야 효율을 높일 수 있다고 하죠.

- 예시

전자제품 회사를 경영하는 CEO A씨는 분기별로 회사의 Top 3 우선순위 과제를 정하고, 모든 임원이 그 과제에 시간을 50% 이상 쓰도록 요구했습니다. 신제품 개발, 주요 시장 진출 같은 큰 우선순위에 집중한 덕분에 부차적인 요구나 긴급하지만 중요하지 않은 일들은 자연스레 줄어들었고, 1년 뒤 회사의 핵심 지표들이 개선되었습니다. “가장 중요한 일 세 가지만 남기고 모두 거절한” 일화로 유명한 투자자 워런 버핏의 조언도 있습니다. 그는 자신의 조종사에게 해야 할 일 25가지를 적게 한 뒤 그 중 5가지만 남기고 20가지는 아예 하지 말라고 조언했지요. 그만큼 무엇에 집중할지 결정하는 것이 성과를 좌우하게 됩니다. 제가 배운 방식도 비슷합니다. 법인 5개를 책임지는 인사 실장으로 재직할 때 ‘나만 할 수 있는 일, 이번 분기에 꼭 증명할 일’ 을 이사회에서 제출하고 그것에 몰입하는 훈련을 해왔거든요. 이 과정을 위해서 필요한 것은 기여와 공헌의 영역에서 자신의 중요한 과업을 찾는 것입니다.

- 실천 방법

우선순위를 잘 세우려면 미래 지향적 기준을 가져야 합니다. 드러커는 우선순위를 결정할 때 “과거가 아닌 미래를, 문제보다 기회를, 유행보다는 고유의 방향을, 그리고 쉽게 달성할 목표보다 높고 독자적인 목표를 기준으로 삼으라”고 조언합니다. 즉, 눈앞의 작은 문제 해결에 급급하기보다 장기적으로 큰 가치를 만들어 낼 수 있는 기회를 우선해야 하는 것입니다. 실천적으로는 분기나 연초에 내 역할에서 가장 큰 영향력을 낼 수 있는 목표 1~2개를 정하고, 다른 업무 요청이 들어올 때 그 목표에 기여하지 않으면 정중히 거절하거나 연기하는 연습이 필요합니다. 또한 하루 업무를 시작할 때 “만약 오늘 단 한 가지밖에 못한다면 무엇을 할 것인가?”를 자문하고 그 일을 최우선으로 착수하는 습관도 도움이 됩니다.

- 잘못 사용하는 예

우선순위 설정을 잘못 이해하면 긴급한 일을 중요한 일로 착각하는 오류를 범합니다. 예를 들어 이메일 답장이나 상사의 갑작스런 지시처럼 긴급하지만 사실상 중요하지 않은 일에 끌려 다니는 경우가 많습니다. 하루를 그렇게 보내고 나면 정작 정책 기획안 작성 같이 중요했지만 긴급하지 않았던 일은 손도 못 대고 미뤄지게 되죠. 또 다른 실수는 우선순위를 너무 많이 두는 것입니다. 우선순위가 10개라면 사실 우선순위가 없는 것과 마찬가지입니다. 모든 것에 “중요” 딱지를 붙여놓고 다 해내려다 보면 결과적으로 어떤 것도 탁월하게 이루지 못합니다. 진정한 우선순위는 과감한 선택과 포기를 수반합니다.

하지만 우선순위의 가장 큰 병목은 내가 통제하지 못하는 상사의 비정기적인 긴급 요청일 확률이 꽤 높습니다. 이를 해결하기 위해 필요한 것은 ‘1on1’ 문화이자 ‘서로의 고민과 정보를 공유하는 문화‘ 입니다. 중요한 일과 상사의 긴급한 일이 충돌할 때 솔직하게 이야기할 수 있는 문화가 필요한 것이죠. 조직 관점에서 상사의 비정기적인 긴급 요청이 더 중요할 수도 있거든요. 그렇다면 내가 맡고 있는 우선순위 업무를 조정하거나 리더의 지원을 받아야 할 수도 있으니까요.

3) 기여와 공헌

- 정의

내가 속한 조직과 팀의 목표에 대해 내가 무엇을 기여할 것인지 능동적으로 정의하는 것입니다. 직책이나 직무 설명에만 머무르지 않고, “우리 조직의 성공을 위해 내가 책임지고 해낼 일은 무엇인가?”를 스스로 묻는 것이죠. 여기서 말하는 조직은 내가 속한 팀일 수도 있고, 상위 조직인 본부나 회사 또는 고객이 될 수도 있습니다. 드러커는 지식근로자가 항상 “내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?”를 생각해야 한다고 강조했습니다. 이 공헌은 곧 앞서 언급한 성과 3가지(결과물, 가치, 인재) 측면에서 이루어져야 합니다.

- 예시

신입사원과 경력사원의 차이를 보면 공헌 의식의 중요성을 알 수 있습니다. 어떤 신입은 시킨 일만 겨우 해내며 “제 일이 아닙니다”라고 선을 긋습니다. 반면에 다른 신입은 작은 일을 맡아도 ‘이 과업은 어떤 목적이 있나요?’ 라고 물으며 그 일이 최종 결과에 어떻게 기여하는지 파악하고, 필요하면 범위를 넘어선 도움도 주면서 일을 완성합니다. 후자가 빠르게 인정받고 성장하는 것은 당연한 결과입니다. 또 다른 예로, 한 호텔 직원은 단순히 고객의 체크인만 처리하는 것이 아니라, 고객의 여행 목적에 맞는 정보를 제공하고 특별 요청 사항을 적극 해결해주면서 자신의 업무가 곧 호텔의 가치를 높인다는 공헌 관점을 보여주었습니다. 이 직원은 곧 서비스 기획 직무로 발탁되어 더 큰 역할을 맡게 되었습니다.

- 실천 방법

기여와 공헌을 알기 위해서는 먼저 우리 조직(또는 팀)의 비전과 미션, 그리고 최우선 목표가 무엇인지 분명히 이해해야 합니다. 그리고 비전과 미션, 목표 달성에 내 역할이 어떻게 기여할 수 있는지 구체적으로 정의하는 것이 필요하죠. 예를 들어 팀의 목표가 “신제품 출시 성공”이라면, 내가 디자이너라면 “사용자 피드백을 반영해 UI/UX를 개선함으로써 제품 완성도를 높인다”와 같이 나의 공헌점을 정합니다. 이를 상사와도 공유하여 조직의 목표와 개인의 과업을 맞추는 것이 필요합니다. 또한 동료와 조직에 긍정적 영향을 주는 행동을 습관화하는 것도 필요합니다. 작은 예로 지식을 공유하거나 뉴커머 온보딩을 돕거나, 후배를 멘토링하는 것도 조직에 대한 공헌의 영역이 됩니다. 드러커는 지식근로자가 자신의 전문성을 조직 전체와 연결하고 동료들의 목표 달성을 돕는 역할을 해야 한다고 조언합니다. 이런 태도로 일하면 자연히 주변의 신뢰와 협력이 따라와 더 큰 성과로 이어집니다.

흔히 말하는 인재밀도는 ‘기여와 공헌‘을 이해하고 실행하는 구성원들이 얼마나 있는가?로 재정의할 수 있습니다. 이들의 특징은 ‘조직의 비전과 미션, 목표와 자신의 과업과 행동을 연결’하기 때문입니다.

- 잘못 사용하는 예

공헌을 오해하여 오지랖이나 야근 문화로 흐르는 경우도 있습니다. 예를 들어 “공헌하라”는 말을 “모든 일에 다 참여하고 남의 일도 챙겨라”로 잘못 이해하고, 자기 일도 벅찬데 남의 일까지 떠맡는 것은 지속할 수 있지 못합니다. 또 가능하지도 않죠. 공헌의 핵심은 자신의 강점과 연결하여 조직에 가장 큰 임팩트를 주는 곳에 집중하는 것이지, 무조건적으로 희생하거나 모든 일에 참견하는 것이 아닙니다. 또한 조직의 목표와 무관한 개인적 성과를 공헌이라고 착각해서는 안 됩니다. 예컨대, 혼자만 돋보이는 실적을 낸다고 해도 그 일이 조직 전략과 동떨어져 있다면 진정한 공헌이라 보기 어렵습니다. 공헌은 철저히 조직의 비전과 목표에 연결되어야 함을 기억해야 합니다.

4) 강점 활용

- 정의

자신의 강점을 극대화하고, 주변 사람들의 강점을 발휘할 수 있도록 배치하는 능력입니다. “사람들은 대부분 대부분의 일에 무능하다. 중요한 것은 ‘무엇에 뛰어난가?’이다”라는 드러커의 말처럼, 누구나 잘하는 영역과 못하는 영역이 있기 마련입니다. 성과를 극대화하려면 부족한 점을 끌어올리기보다 탁월한 강점에 집중해야 합니다. 강점을 ‘잘하는 것과 좋아하는 것‘으로 오해하는 사람들도 있는데, 강점은 성과로 증명되는 것입니다.

재능 (타고난 기질), 지식 (학습한 영역) 그리고 스킬 (훈련된 영역)을 통해서 반복된 성과를 만들어 낸 것이 무엇인가? 를 찾는 것이 바로 강점인 것이죠. 만약 내가 잘하는 재능, 지식, 스킬이 있지만 성과로 증명되지 않는다면 그것을 강점이라 말할 수 없다는 의미입니다.

- 예시

어느 마케팅 팀의 사례입니다. 이 팀장은 팀원 A의 약점(세밀한 데이터 분석이 미흡함)만 지적하며 개선을 요구했지만, 정작 A의 강점이었던 크리에이티브한 아이디어 발굴을 활용할 기회를 주지 않았습니다. 결과적으로 A는 자신감을 잃고 성과도 평범했습니다. 반면 팀원 B에게는 자료 분석을 맡기고, A에게는 캠페인 콘셉트 기획을 전담시키는 방식으로 역할을 조정했더니 두 사람 모두 훨씬 좋은 성과를 내기 시작했습니다. 이처럼 사람마다 재능과 열정이 있는 부분에 힘을 실어줄 때 성과가 커집니다. 또 다른 예로, 글로벌 기업 GE의 전 CEO 잭 웰치는 임원 인사를 할 때 항상 “이 사람이 독보적으로 잘하는 것이 무엇인가?”를 먼저 보았다고 합니다. 그리고 그 강점이 최대한 발휘될 수 있는 자리라면 약점 몇 가지는 보완팀을 붙여 해결했지요. 그 결과 각 분야에서 별처럼 빛나는 인재들이 성과를 이끌었습니다.

- 실천 방법

우선 자신의 강점 프로파일을 작성해보는 것이 도움이 됩니다. 이전에 성공적으로 해낸 과업들은 무엇이었고, 거기에서 발휘된 나의 역량(지식, 기술, 스킬), 일하는 방식은 무엇이었는지 기록하면서 반복되는 패턴을 찾아보는 것입니다. 주변 동료나 상사에게 “내 강점이 무엇인가요?” 라며 피드백을 받아보는 것도 좋습니다. 타고난 재능을 찾기 위해 성격 검사나 강점 검사를 해보거나, 전문가를 만나보는 것도 도움이 됩니다. 그리고 재능, 지식, 기술은 사용하면서 더욱 고도화 될 수 있습니다. 예를 들어 글쓰기보다 프레젠테이션에 강하면 가능한 한 대외 발표 역할을 맡고, 문서는 동료와 협업하는 식입니다. 이전에는 강점이었던 영역들도 사용하지 않게 되면 강점에서 멀어지게 되는 것이죠. 관리자의 입장에서는 팀원의 강점을 파악해 적재적소에 배치하는 것이 중요한 실천입니다. 또한 강점을 개발하기 위해 꾸준히 학습하고 연마하는 것도 필요합니다. 강점 위에 또 강점을 쌓는 노력은 스스로를 유일무이한 인재로 만들어줍니다.

저는 첫번째 직장에서 제 주변 사람들에게 들은 강점으로 ‘사람 분석을 잘한다‘ 는 강점을 피드백 받은 적이 있었습니다. 그 이유로 ‘개개인의 성과내는 방식을 잘 찾아내고, 그들의 성장과 성공을 위해 필요한 부분을 학습, 훈련시키는 방법으로 성공 경험을 많이 만들어 냈기 때문‘ 이었습니다. 이 강점을 인정받아 4년차에 인재개발팀장으로 빠르게 발탁될 수 있었고, 그곳에서 그룹 신입 / 경력 / 임원 입문과정을 진행하며 조금 더 고도화 시킬 수 있었습니다. 그리고 인사위원회 (HRC) 팀장으로 있으면서 임원의 평가와 승진, 핵심인재 발굴과 배치 / 재배치, 미래 사장 후보 양성 및 CEO 양성이라는 주요 과업들을 수행할 수 있었고, 지금 코칭과 강의를 할 수 있는 성장의 기회를 얻게 되었죠. 스스로 강점을 찾는 것도 중요하지만, 그 강점을 사용할 수 있는 기회를 얻는 것이 더 중요한 이유는 ‘강점은 사용헤야만 능숙해 지기 때문‘ 입니다.

- 잘못 사용하는 예

강점에만 집중하라는 조언을 “약점은 완전히 무시해도 된다”로 극단적으로 받아들이면 곤란합니다. 약점은 곧 리스크가 되기 때문입니다. 직무를 수행하는데 치명적인 약점은 최소한의 기준까지 개선해야 합니다. 예를 들어 개발자가 코딩은 뛰어나도 팀워크가 전혀 없어서 협업 프로젝트를 망친다면, 협업 능력 부족이라는 약점을 방치할 수는 없습니다. 이 경우 약점을 보완하는 것도 강점을 발휘하기 위한 전제 조건이 됩니다. 또한 자신의 강점에 과신한 나머지 배우지 않으려는 태도도 위험합니다. 시대가 변함에 따라 새로운 기술이나 지식이 필요할 때, “나는 원래 이게 강점이니까 다른 건 몰라도 돼”라는 생각은 성장을 저해합니다. 강점을 활용하되, 변화에 맞춰 강점을 확장하고 관련 역량을 계속 개발해야 합니다. 약점을 보완하는 방법은 크게 2가지입니다. 하나는 내 약점을 강점으로 가진 사람을 통해서, 다른 하나는 시스템을 통해서 하는 것입니다. 만약 공감능력이 약점이라면 내 주변에 공감 능력이 강점인 사람의 조언을 잘 듣고, 그의 말을 실천하는 것도 좋습니다. 시간 약속을 잘 지키지 못하는 약점이 있다면 시간 약속을 한 후 나에게 예약 문자나 카톡을 보내 놓는 것도 도움이 됩니다.

5) 효과적인 의사결정

- 정의

상황에 맞는 최적의 판단을 내리고 실행하는 능력입니다. 여기에는 문제를 정의하는 것부터 대안을 평가하고 최종 결정을 내리는 사고 프로세스가 포함됩니다. 드러커는 “의사결정은 하나의 시스템”이라고 보았는데, 효과적인 의사결정자는 문제가 일반적인지 예외적인지 구분하고, 결정의 경계조건(성공 기준)을 명확히 하며, 실행까지 고려해 결정을 내려야 한다고 강조했습니다.

- 예시

한 IT기업 PM이 겪은 일입니다. 출시 직전의 제품에 치명적인 버그가 발견됐을 때, 일반적으로는 출시를 연기하는 것이 당연해 보였습니다. 그러나 PM은 문제의 성격을 면밀히 따져보았습니다. 이 버그가 일부 고급 사용자에게만 발생하는 예외적 상황임을 파악한 그는, 신속히 패치 버전을 준비해 대응하는 한편 일단 출시 강행하는 결정을 내렸습니다. 시장 타이밍을 놓치지 않는 것을 우선시한 그의 결정은 결과적으로 성공적이었습니다. 이처럼 상황에 따라 원칙을 재정의하고 행동으로 옮기는 것이 효과적 의사결정의 예입니다. 또 다른 예로, 제조업 공장에서 장비 고장 문제가 잦을 때 어떤 관리자는 매번 수리 결정만 내리곤 했습니다. 반면 다른 관리자는 근본 원인을 찾아 장비를 교체하거나 예방정비 주기를 단축하는 결정을 내렸지요. 후자가 장기적으로 비용을 절감하고 가동률을 높인 것은 말할 것도 없습니다. 핵심은 문제의 본질을 파악하고 장기적 관점에서 최선의 해법을 찾는 것입니다.

- 실천 방법

효과적인 의사결정을 위해서는 먼저 결정이 필요한 상황인지를 구별해야 합니다. 자동적으로 처리하거나 루틴에 맡길 일은 의사결정의 에너지를 낭비하지 않습니다. 결정을 해야 한다면, 드러커의 조언처럼 “옳고 그름을 판단하기 전에 무엇이 옳은 해법인지 깊이 생각”해야 합니다. 구체적으로, 의사결정 체크리스트를 활용해보세요.

(1) 문제가 정확히 무엇인가?

(2) 이 결정의 목적은 무엇이며, 성공 기준(경계조건)은 무엇인가?

(3) 가능한 대안들은 무엇이고 각 대안의 결과는 어떻게 예상되는가?

(4) 최적 대안을 선택한다.

(5) 실행 계획과 책임자를 명확히 한다.

추가한다면 바로 피드백이죠. 피드백을 통해서 이 의사결정이 올바른지, 수정해야 할 부분과 학습해야 할 부분, 다음에도 반복해야 할 부분은 무엇이었는지를 찾을 수 있다면 연속하는 성공과 성장을 만들어 갈 수 있기 때문입니다. 이러한 과정을 거치면 감각이나 충동이 아니라 논리와 데이터에 기반한 결정을 내릴 수 있습니다. 또한 의사결정에 필요한 충분한 정보와 다양한 관점을 수렴하는 것도 중요합니다. 중요한 결정일수록 관련된 팀원들의 다양한 의견을 듣고, 필요하면 소수의 반대 의견도 검토하는 열린 자세가 필요합니다.

- 잘못 사용하는 예

의사결정에서 흔한 실수는 결정을 미루거나 우유부단하게 굴다가 시기를 놓치는 것입니다. 완벽한 정보를 얻을 때까지 기다리느라 실행 타이밍을 놓치면, 그 결정은 목표를 잃어버리는 경우가 많이 있습니다. 반대로 과도한 자신감으로 독단적 결정을 내리는 것도 위험합니다. 주변의 조언을 무시하고 자신의 성공 경험과 직관만 믿다가 실패하는 사례도 많죠. 또한, 결정은 했지만 실행과 팔로업을 소홀히 하는 것도 문제입니다. 회의에서 결정해놓고 실행 책임을 명확히 하지 않아 무의미해지는 경우는 결정하지 않은 것과 다를 바 없습니다. 마지막으로, 기준없이 이랬다저랬다 바꾸는 것 역시 조직 혼란을 초래합니다.

④ 백코치가 가장 중요하게 여기는 것: 시간 관리

앞서 살펴본 5가지 습관 중 저는 특히 시간 관리를 가장 중요한 기반으로 여깁니다. 과거에는 “기여와 공헌” 즉 조직에 얼마나 도움이 되는가를 최우선이라 생각했지만, 이제 돌이켜 보니 결국 내가 시간을 어디에 쓰는가에 따라 기여의 폭과 깊이가 결정되더라는 깨달음을 얻었습니다. 시간은 누구에게나 하루 24시간으로 공평하고, 그 시간을 어떻게 배분하느냐에 따라 성과가 달라지기 때문입니다.

실제로 자신의 시간을 통제하지 못하면 아무리 능력 있고 의욕이 있어도 산만한 업무에 쫓겨 자신의 강점을 발휘할 기회를 잃고 맙니다. 예를 들어, 일론 머스크는 가장 시급하고 중요한 문제에 자신의 시간을 집중 투입하는 것으로 유명합니다. 그는 테슬라 전기차 모델3 생산 지연 문제를 해결하기 위해 직접 공장 바닥에서 잠을 자며 일할 정도로 현장에 몰입했는데, “리더가 직원들과 똑같이 아니, 그보다 더한 고생을 함께 한다”는 그의 태도는 빠른 문제 해결은 물론 팀 사기까지 끌어올렸습니다.

아마존의 제프 베조스는 매일 아침 10시에 가장 중요한 의사결정 회의를 하고, 오후에는 중요한 결정을 잘 잡지 않는 것으로 유명합니다. 그는 “정신적으로 가장 맑은 오전에 고품질 결정 몇 가지만 내리면 충분하다”며, 스스로도 충분한 수면과 여유 시간을 가진 후 두뇌 황금 시간대에 핵심 업무를 처리했다고 합니다. 이는 시간 관리를 통한 의사결정의 질 확보 사례입니다.

트위터와 스퀘어를 동시에 운영했던 잭 도시도 요일별 테마 업무 습관으로 유명합니다. 월요일은 경영, 화요일은 제품, 수요일은 마케팅... 이런 식으로 각 요일에 한 가지 영역만 집중하도록 스케줄을 짰다고 합니다. 그는 “방해가 오더라도 ‘오늘은 화요일이니까 제품에 다시 집중하자’고 바로 리셋할 수 있다”고 말했는데, 이렇게 시간을 테마별로 구획해 둔 덕분에 두 배의 업무를 소화하며도 생산성을 유지했다고 합니다.

마이크로소프트의 빌 게이츠도 1년에 두 번 생각 주간(Think Week)을 가졌습니다. 기술과 사업의 방향을 숙고하기 위해 외부 연락을 끊고 오두막에 틀어박혀 일주일간 독서와 사색을 했던 것입니다. 이 일화는 몰입의 시간 확보가 얼마나 창의적 전략을 이끌어낼 수 있는지 보여줍니다.

마지막으로 워렌 버핏의 경우 하루 일과 대부분을 신문, 보고서, 책 읽기로 보내며 “하루하루 조금 더 현명해지는 것”을 일생의 습관으로 삼았습니다. 버핏은 500페이지 읽기를 권하며 “지식은 복리로 증가한다”고 했는데, 이러한 학습에 시간을 투자하는 습관이 장기적으로 거대한 성과의 밑거름이 되었음을 우리는 알고 있습니다.

위의 다양한 사례에서 공통적으로 알 수 있듯이, 시간 관리의 실천 없이는 다른 어떤 습관도 유지하기 어렵습니다. 시간을 관리한다는 것은 곧 나와 조직에 가장 중요한 목표를 위해 내 시간을 배분하고 통제한다는 뜻입니다. 한정된 시간을 어디에 쓸지 계획하고 과감히 결정해야만, 비로소 내가 공헌할 수 있는 일과 포기해야 할 일이 구분됩니다.

저 또한 예전에는 주변의 모든 요청에 일일이 응하면서 스스로는 매우 기여하고 있다고 여긴 때가 있었습니다. 하지만 막상 돌아오는 결과를 보면, 정작 중요한 성과는 내지 못하고 에너지와 시간만 분산되곤 했습니다. 그래서 몇 년 전부터 나의 핵심 역할(코칭과 교육 콘텐츠 개발)에 우선순위를 두고 캘린더에 그 시간들을 먼저 확보하기 시작했습니다. 구체적으로는 매일 글쓰기, 매주 뉴스레터 글쓰기와 코칭 준비 시간을 고정 블록으로 잡고, 다른 미팅 요청은 그 밖의 시간에 한정했습니다. 매월 1번의 북클럽 미팅, 분기마다 시간 사용 피드백을 통해 불필요한 활동은 줄이고 핵심활동 시간을 늘리는 실험을 거듭했습니다. 1년에 2번, 여름과 겨울 2주라는 시간을 블록해 두고, 피드백과 기획을 하는 시간으로 사용하고, 책을 쓰기 위해 구조를 잡습니다. 그 과정에서 1년에 2권의 책을 출간하게 될 수 있었죠.

그 결과, 예전보다 훨씬 몰입도 높은 성과를 낼 수 있었고 오히려 기여의 폭도 넓어졌음을 느낍니다. “시간을 관리한다는 것은 곧 자신이 만들어내야 할 결과물을 알고 있다는 것이고, 그 우선순위에 따라 가장 희소한 시간을 의사결정하는 것이다”라는 말처럼, 시간 관리 습관이야말로 성장과 성공의 기반이 됩니다. 워런 버핏은 “당신의 인생에서 가장 가치 있는 자산은 시간”이라고 했고, 스티브 잡스도 “내일 죽는다면 오늘 하고 있는 일에 집중하라”고 했지요.

결국 ‘시간 관리 = 자기관리이며, 현재와 미래의 성공과 성장을 관리하는 첫번째 역량＇이 되는 것입니다. 시간관리가 제대로 될 때 비로소 다른 모든 노력들이 결실을 맺게 되는 것이죠.

[결론] 성장, 성공 그리고 성과는 관리될 수 있다

피터 드러커의 통찰대로, 효과적인 지식근로자는 계획적으로 자기 자신과 과업을 경영합니다.

기업을 경영하는 것 뿐만이 아니라, 자신을 경영하는 사람이 되어야 하는 것이죠. 성공은 그저 운이나 타고난 재능의 산물이 아니라 면밀한 계획과 실천의 결과입니다. 그리고 계획대로 되지 않는 부분이 있다면, 우리는 성과를 관리하면서 방향을 수정해갈 수 있습니다.

“무엇을 통해 기여할 것인가를 스스로 결정하는 것”이 자기경영의 본질이라는 드러커의 조언처럼, 우리는 각자 자신의 목표와 조직의 목표를 조율하여 나만의 실행 계획을 세워야 합니다.마지막으로 강조하고 싶은 메시지는 이것입니다. “성공은 계획하는 것이고, 성과는 관리될 수 있다.”

내가 이루고자 하는 목표가 클수록, 그리고 우리 조직의 비전이 클수록, 그에 맞춰 앞서 언급한 5가지 습관을 생활화할 계획을 세워야 합니다. 결국 나 자신이라는 조직의 경영자가 되어, 미래를 향한 계획을 세우고 실행을 관리해 나갈 때, 우리는 원하는 성공에 한 걸음씩 가까워질 것입니다.

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