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264번째 뉴스레터 관점은 ‘변화하는 리더십 다면 피드백’ 입니다.
(Intro)
최근 기업들 사이에서 리더십 다면 피드백을 바라보는 시선이 빠르게 변하고 있습니다. 과거에는 다면 피드백을 주로 리더를 평가하는 도구로 활용했다면, 이제는 리더의 성장을 돕는 도구로 재해석하려는 움직임이 활발해지기 시작한거죠. 실제로 IT 대기업부터 금융회사, 중견 제조사, 스타트업에 이르기까지 다양한 조직이 리더십 다면 피드백프로젝트를 함께 협업하며, 리더십 점수보다는 리더 각자의 성장 방향 설정에 초점을 맞추고 있는 기업과 상사의 모습들을 예전보다 더 많이 발견하게 됩니다. 조금씩 제가 더 바라는 모습이 만들어져 가는 것 같아서 프로젝트를 할 때 마다 행복하더라고요. 이번달에도 한 그룹사의 전체 임원분들과 새롭게 개편된 그룹의 리더의 역할과 역량, 그 역량에 맞는 다면 피드백과 상사의 디브리핑 방법에 대해 제 생각과 간단한 매뉴얼을 전달하는 시간이 있습니다. 계열사 한 곳과는 3년째 진행하고 있었던 프로젝트 였는데, 올해 전 그룹사로 확산이 되었네요.
한 조사에 따르면 Fortune 500 기업의 85% 이상이 리더십 다면 피드백을 도입하고 있고, 리더십 다면 피드백의 목적이 ‘리더의 육성’으로 옮겨가고 있다는 것이 최근 특징이라는 글을 본 적이 있었습니다. 제가 참여한 몇몇 프로젝트에서도 그룹사 회장님과 CEO가 리더십 다면 피드백 프로세스에 리더의 성장이라는 목적을 중요한 관점으로 반영하고, 팀장의 직속 임원이 피드백 과정에 반드시 참여하도록 하면서 팀장급 리더들이 결과를 학습의 기회로 삼을 수 있도록 돕는 사례가 늘어나고 있는 것을 눈으로 보게 되더라고요.
다시 말해, 다면 피드백을 통해 리더의 성장과 성공을 지원하려는 경영진의 의지와 투자가 과거보다 확연히 커지고 있다는 것입니다. 하지만 좋은 취지로 다면 피드백을 도입하고도 단순한 형식적 절차에 그치는 경우도 아직 많이 있고, 심지어 이런 다면 피드백을 악용하는 사례들도 많습니다. 일시적 이벤트로 끝나버리는 경우, 평가로만 반영하면서 팀장 보직 해임의 도구와 압박으로 사용하는 경우 등이 자주 보이기도 하는데, 이럴 때는 실질적인 리더의 성장으로 이어지지 못합니다. 이에 이번 뉴스레터에서는 리더십 다면 피드백을 ‘평가’가 아닌 ‘성장’의 시각으로 활용하는 방법에 대해 공유하고자 합니다. 현장 경험을 녹여 구체적인 사례와 가이드를 담았으니, 팀장~임원 리더 혹은 HR 담당 심지어 팀원분들께도 실질적인 도움이 되길 바래봅니다.
◆ 리더의 성장과 성공을 돕는 리더십 다면 피드백
리더십 다면 피드백을 이해하고 효과적으로 활용하기 위해 아래 핵심 키워드들을 정리해 봤습니다.
1) 메타인지(Metacognition)
메타인지는 다양한 구성원의 시선으로 스스로를 객관적으로 인식하여 자신의 강약점을 파악하는 능력입니다. 단, 리더의 역할이 재정의되면 리더가 이전에 가지고 있던 강점과 약점이 달라질 수 있다는 것을 인지하는 것을 인정하는 것이 필요합니다. 다면 피드백은 리더로 하여금 이러한 메타인지 역량을 기르는 데 있습니다.
2) 선별적 수용 (Select)
모든 피드백이 곧 진실은 아니라는 인식입니다. 다면 피드백 결과에서 무시해도 될 의견과 중요하게 다뤄야 할 지점을 가려내는 것. 맥락이나 편향을 고려해 필요한 메시지만 취하는 자세를 뜻합니다.
3) SBI 기록
상황(Situation)-행동(Behavior)-영향(Impact)의 세 요소로 피드백을 기록하고, 그 리더십의 긍정적 / 부정적 원인을 찾아내야 합니다. 구체적인 상황과 행동, 그로 인한 영향을 명확히 짚어 줌으로써 피드백을 객관적 사실 중심으로 전달할 수 있고, 리더의 행동 변화를 이끌어 갈 수 있기 때문입니다.
4) Continue / Stop / Start
피드백 후 행동 변화를 이끌기 위한 리더의 성장 / 학습 / 실행 계획이 수립되고 실천되어야 합니다. 메타인지에서 모니터링과 컨트롤을 연결해야 하는 것이죠. 잘하고 있는 행동은 계속(Continue), 불필요하거나 부정적인 행동은 중단(Stop), 새롭게 필요한 행동은 시작(Start)으로 분류하여 1~2가지씩 구체적인 실천을 결정해야 하는 것이죠. 대신 행동의 기준은 리더의 역할과 리더가 팀원과 조직에 미치는 영향이 기준이 되어야 합니다.
5) 1ON1 코칭 대화 (Mentoring, Coaching)
팀장의 상사(임원 등)와 팀장 간에 이루어지는 일대일 피드백 대화 세션이 꼭 연결되어야 합니다. 상사는 멘토 또는 코치의 역할로 참여하여 팀장이 피드백 결과를 역할과 영향력 기준으로 해석하도록 돕고, 성장 계획을 함께 마련합니다. 이때는 팀장이 스스로 답을 찾을 수 있도록 질문과 경청, 기다림의 시간이 필요합니다.
6) 스폰서십 (Sponsorship)
1ON1과 다르게 스폰서십에서는 리더의 상사가 멘토와 코치가 아니라 ‘팀장의 성장과 성공을 돕는 후원자’로 역할 하는 것을 의미합니다. 상사가 피드백 이후 팀장의 개선 노력에 관심을 갖고 지원하고, 팀장의 변화와 노력을 HR과 팀원 그리고 상사의 상사에게 PR하는 것이죠. 또 팀장이 스스로 하지 못하는 조직개편과 팀장의 선배 팀원을 코칭하는 등의 직접적인 지원들을 통해 “나의 성장에 관심 갖고 돕는 상사가 내 곁에 있다”는 인식을 팀장이 할 수 있도록 돕게 됩니다. 멘토와 코치의 역할에 추가로 스폰서십이 포함될 때 다면 피드백의 효과는 극대화됩니다.
7) 피드백 문화 (Feedback Culture + Psychological safety)
조직 전반에 건설적인 피드백을 주고받는 문화를 말합니다. 심리적 안전감 속에 솔직하면서도 서로의 성장에 도움이 되는 피드백이 오갈 때, 리더십 다면 피드백은 단순한 이벤트가 아닌 리더의 성장을 돕는 엔진이 되고, 이를 통해 팀원들과 조직에도 긍정적 영향을 전하게 됩니다. 성장하는 리더가 구성원들의 성장을 도울 수 있기 때문입니다.
① 리더십 다면 피드백 결과를 무조건 신뢰할 수 없는 이유
리더십 다면 피드백은 여러 사람의 관점을 모았다는 점에서 매력적이지만, 그 결과를 그대로 맹신하는 것은 위험합니다. 먼저, 피드백 제공자의 수준과 관점 차이를 고려해야 합니다. 예를 들어 A급 인재와 C급 인재가 느끼는 팀장의 리더십은 다를 수 있습니다. 성과가 뛰어난 구성원은 까다로운 피드백을 주는 반면, 성과가 낮은 구성원은 리더를 탓하는 감정적 의견을 적을 수 있습니다. 실제 현장에서도 “팀장님이 너무 엄격해요” 같은 불만이 업무 성과가 낮은 직원들에게서 주로 나오는 경향을 종종 봅니다. 따라서 누가 준 피드백인가에 따라 의견의 무게를 달리 볼 필요가 있습니다. 그런데 다면 피드백은 대부분 익명 피드백이라 더욱 신중한 해석이 필요합니다. FACT가 없는 피드백이나, 극소수의 피드백이 있다면 어쩌면 무시해야 하는 내용일지도 모르거든요. 실제 한 기업에서 C라는 팀원이 자신과 일했던 모든 리더들에게 동일한 피드백을 기록한 적이 있었습니다. 복사해서 붙여넣기를 한 수준이었죠. 그런데 HR부서와 상사는 이 피드백을 발견하지 못하고 그대로 리더에게 전달하면서 기준이 높은 리더들이 한동안 의기소침해 진 경우가 있었습니다.
또 상황적 요인도 피드백의 신뢰도를 좌우합니다. 같은 행동이라도 상황과 시점에 따라 주변의 받아들이는 온도가 다르기 때문입니다. 예컨대 프로젝트 마감 직전의 극한 압박 속에서 리더가 보인 언행은 평소와 달랐을 수 있고, 그 단편적인 모습이 피드백에 크게 부각되었을 수 있습니다. 실제로 어떤 팀장은 특정 분기에 실적 압박으로 다소 예민하게 대응했는데, 그 시기의 부정적 인상이 피드백 의견에 짙게 반영되기도 했습니다. 또 다른 기업에서는 4개의 팀이 하나의 클라이언트와 협업으로 프로젝트를 긴 시간 동안 진행했던 적이 있었는데 이 클라이언트의 요구 사항이 꽤나 어려웠다고 합니다. 그런데 조직에서는 너무 중요한 프로젝트였기에 4개 팀의 팀장들은 조금 더 클라이언트의 니즈를 수용해 줄 수 밖에는 없었고요. 그렇게 4개 팀의 팀장들은 팀원들로 부터 비슷한 피드백을 받았습니다. 다행인 것은 이 팀들의 임원이 이 상황을 파악하고, 부정적 피드백의 원인을 인지하고 있었다는 것이죠. 이렇게 최근의 사건이나 일시적 상황에 영향을 받아 나타나는 편향(Recency Bias)은 리더십 다면 피드백에서도 자주 관찰됩니다. 그러므로 피드백 결과를 해석할 때는 “이 의견이 특정 상황에 국한된 건 아닐까?” “어떤 상황에서 기록되었을까?” 라는 질문을 해봐야 합니다.
무엇보다 의견(opinion)과 사실(fact)을 구분하는 작업이 필수입니다. 다면 피드백 문항이나 서술 의견 중에는 모호한 주장이나 추측성 평가가 섞이기 쉽습니다. 예를 들어 “팀장이 우리에게 관심이 없다”라는 피드백이 있다면, 이것은 피드백 제공자의 주관적 의견 가능성이 높습니다. 이런 경우, 실제로 리더가 어떤 행동을 했거나 안 했기에 그런 느낌이 들었는지 객관적 행동 데이터로 접근해야 합니다. 관찰 가능한 행동 중심으로 피드백을 재구성하면 편향과 감정을 걷어내고 핵심 인사이트를 얻을 수 있습니다. 기업의 리더십 다면 피드백 문항도 이처럼 구체적 행동 지표에 기반해야 주관적 해석을 최소화할 수 있습니다. 정리하면, 다면 피드백의 모든 내용이 정답은 아니며, 그 안에서 유의미한 사실과 신뢰할 만한 관찰만을 추출하는 안목이 필요합니다.
② 리더십 다면 피드백의 목적
다면 피드백을 성장의 도구로 활용하려면, 그 본래 목적을 분명히 이해해야 합니다.
1) 리더십 다면 피드백의 궁극적인 목적은 여러 관점의 거울을 통해 리더 스스로를 객관적으로 바라보게 돕는 것입니다.
혼자의 힘으로는 알아차리기 어려운 나의 모습을 상사, 동료, 팀원 등 주변 사람들의 눈을 통해 메타인지하게 함으로써, 자신의 강점은 키우고 약점은 개선할 방향을 찾도록 지원하는 것입니다. 이는 단순히 점수를 매겨 잘잘못을 가리는 평가와 구별되는 지점입니다. 다면 피드백 결과지는 리더에게 “현재 당신의 리더십이 이러한 모습으로 비춰지고 있습니다”라고 알려주는 객관적 거울입니다. 그리고 그 거울은 “완벽한 리더가 되라”고 요구하는 대신, “지금부터 무엇을 학습하고 어떤 변화를 시도할 것인가”를 스스로 묻게 만드는 출발점이 됩니다.
2) 또 하나의 중요한 목적은 행동 변화(behavior change)입니다.
피드백이 아무리 정확해도 행동의 개선으로 이어지지 않으면 의미가 없습니다. 리더십 다면 진단의 목표는 결국 리더의 행동 변화를 촉진하여 더 나은 성과와 문화로 연결하는 데 있습니다. 이를 위해 기업은 다면 피드백 이후 구체적인 리더의 성장 계획, 액션 플랜 수립과 추적 관리까지 한 세트로 운영해야 합니다. 예를 들어 어떤 리더가 “의사소통이 일방적”이라는 피드백을 받았다면, 피드백의 목적은 그저 “낮은 점수 받았네” 하고 끝내는 것이 아닙니다. 첫번째, 어떤 상황에서 어떤 말과 행동을 자주 했기에 의사소통이 일방적이다‘ 라는 피드백을 받았을까? 라는 질문을 던지고 자신의 행동 습관을 돌아보는 것입니다. 두번째, 그 행동들이 리더의 의도와 다르게 구성원들과 팀에 어떤 부정적 / 긍정적 영향을 주었을까? 를 생각해 보는 것입니다. 그리고 마지막으로 “앞으로 한 달간 회의 때 질문을 최소 세 번 이상 던져봐야겠다”, “주간 보고에 팀원 의견 섹션을 추가 해야겠다”와 같은 행동 실험을 설계하는 데에 진짜 목적이 있습니다. 그리고 후속 대화에서 그 실행 결과를 점검하며, 작은 변화들을 습관으로 정착시키는 것까지가 피드백 프로세스의 지향점입니다. 이처럼 피드백 → 성찰 → 행동 계획 → 실행/지원 → 재피드백으로 이어지는 성장 사이클을 구축해야 다면 피드백의 목적이 완성됩니다. 이를 지원하기 위해 상사의 멘토 / 코칭 / 스폰서십이 필요하고, 리더십에 대한 학습이 필요한 것이죠.
3) 리더십 다면 진단의 가장 중요한 점은 리더와 구성원 모두에게 ‘리더의 역할’을 다시 인식시키고, 강조하는 것입니다.
오늘날 조직에서 리더에게 기대되는 역할은 빠르게 변화하고 있습니다. 과거 지시나 통제, 평가자의 역할에서 벗어나, 이제는 코치이자 멘토, 성장을 돕는 서포터와 스폰서십의 리더십을 갖추길 요구 받고 있죠. 직원들의 성장을 지원하고 심리적 안전을 조성하며, 위기 상황에서는 솔선수범하면서도 다양성에 공감하는 리더십이 필요합니다.
시대가 빠르게 변화하고 기술과 지식이 쌓이는 속도가 빨라지면서 생기는 리더의 역할의 변화를 따라잡기 위해 리더 스스로도 기존의 습관과 태도를 돌아보고 업그레이드해야 합니다.
그래서 리더십 다면 피드백은 조직이 리더들에게 “우리도 함께 노력할 테니, 당신도 새로운 시대의 리더로 성장해달라”는 메시지를 전달하는 장치라고 볼 수도 있을지도 모릅니다. 모든 책임을 리더에게 지도록 하는 것이 아니라, 회사와 리더가 공동 운명체가 되는 것이죠. 동시에 조직 차원의 지원 약속이 내포되어 있어, 피드백 결과를 토대로 코칭 / 멘토링, 교육 지원, 조직 개편과 제도 개선 등이 뒤따를 때 리더들은 안심하고 변화를 시도할 수 있습니다.
③ 리더십 다면 피드백의 방법 (진단과 해석에서의 객관화)
다면 피드백을 효과적으로 운영하고 해석하기 위해서는 몇 가지 방법론을 접목할 필요가 있습니다.
1) 진단 단계
설계부터 객관성을 최대화해야 합니다. 피드백 문항은 앞서 언급했듯 구체적 행동과 결과에 집중하도록 만들어야 합니다. 즉, 의견이 아닌 SBI + R이 포함되도록 기록되어야 하고, 회사가 추구하는 역량과 행동이 연결되도록 해야하죠. 우리나라 한 대기업은 다면 피드백 서술형 질문으로 ‘리더의 장점과 단점을 기술하세요‘ 라는 질문을 넣어두었습니다. 이 항목에 구성원들은 리더의 성장을 위한 구체적인 피드백이 아닌, 성의없는 의견과 자신의 감정을 불출하는 용도로 사용하고 있더라고요. 그래서 객관식 또는 주관식 모두 회사가 리더에게 기대하는 역할과 역량, 그리고 행동을 판단할 수 있도록 해야 합니다. 예를 들어, 리더의 역할은 ‘성장을 돕는 코치‘ 로 정의내렸다면 객관식 질문은 ‘리더에게 내 의견이 존중받고 있다고 생각한다‘ ‘최근 한 달 동안 리더에게 결과와 과정에서 인정과 칭찬을 받은 경험이 있다.’ ‘최근 분기 동안 나의 커리어를 주제로 리더와 1ON1 대화를 나눈 적이 있다.’ 와 같은 질문이 있어야 하고, 주관식은 ‘올해 팀장이 나의 성장에 어떤 도움을 주었나요?’ ‘나의 커리어 성장을 위해 팀장에게 어떤 지원, 도움을 받고 싶은가요?’ 라는 질문이 포함되어야 하는 거죠.
또한 피드백을 기록하는 팀원들에게 피드백의 목적과 편향(bias)에 대한 교육을 하는 것이 중요합니다. 팀원들이 리더십 다면 피드백과 편향에 대한 지식이 없다면 자신의 기준에서 기록을 하게 되기 때문입니다. 특히 부정적 코멘트를 작성할 때 ‘행동을 비판하되 어떤 행동을 해주면 도움이 될지를 함께 기록해 달라.’ 라고 피드백을 기록하는 원칙을 알려주고 예시를 제시해 주는 것도 도움이 됩니다.
2) 해석 단계
데이터를 있는 그대로 받아들이되, 맥락을 함께 살피는 기술이 필요합니다. 여기에는 HR이나 상사, 혹은 전문 코치의 디브리핑(debriefing) 지원이 큰 도움이 됩니다. 피드백 결과 보고서를 리더 혼자서만 해석하게 되면 마음에 상처가 남게 됩니다. ‘내가 얼마나 노력했는데, 내가 얼마나 배려하고 고생했는데.’ 라는 생각이 들 수 밖에는 없거든요.
하지만 상사나 외부 코치와 함께 검토를 하게 되면 피드백 내용을 조금은 더 객관화하고 덜 감정적으로 해석할 수 있게 됩니다.
이때 SBI 기법을 활용하면 막연한 느낌의 문장을 구체적인 사건과 행동으로 분해해볼 수 있습니다. 예를 들어 “팀원을 존중하지 않는다”라는 피드백이 있다면, “언제(Situation) 어떤 상황에서 그런 행동(Behavior)을 보였고, 그로 인해 어떤 영향(Impact)이 있었다고 느끼는가?”로 쪼개 묻는 것입니다. 상사는 팀장에게 의견 대신 사실 기반 질문을 던짐으로써 리더가 스스로 통찰을 얻도록 유도해야 합니다. 이렇게 하면 피드백 제공자의 의견 속에서 구체적 사례를 추출해낼 수 있고, 모호한 비판도 행동 단위로 명확히 이해할 수 있습니다.
피드백 해석 시 “선별적 수용” 원칙도 중요한 방법론입니다. 무시해도 되는 피드백 vs. 새겨들어야 하는 피드백을 골라내는 작업인데요. 예컨대 소수만 언급한 지적이라면 맥락을 살핀 후 필요하면 흘려 보낼 수도 있습니다. 반대로 다수에게 반복적으로 지적된 사항이라면 본인이 동의 여부와 상관없이 의미를 새길 필요가 있죠. 상사와 팀장은 피드백 내용 중 동의되는 부분과 동의되지 않는 부분을 함께 구분해보고, 그 이유도 대화해보는 것이 좋습니다. 여기서 중요한 것은, 상사라고 해서 정답을 가지고 있는 것이 아니므로 일방적인 판단을 주입하지 않는 것입니다. 상사와 리더가 각자 해석을 공유하되, “대화를 나누다 보니 나로서는 이런 생각도 해봤다” 식으로 토론하듯 접근해야 합니다. 이러한 해석 과정 자체가 리더에게는 다양한 관점의 존재를 받아들이는 학습이 됩니다. “똑같은 행동도 사람마다 다르게 느낄 수 있다”는 것을 깨닫는 것만으로도, 피드백을 받아들이는 마음가짐이 성숙해지기 때문입니다.
3) 학습 계획 및 행동 변화
앞서 소개한 Continue(계속)-Stop(중단)-Start(시작)은 팀장 스스로 변화할 행동을 선정하는 데 유용합니다. 피드백 내용을 토대로 “계속 강화할 행동 한 가지, 버릴 습관 한 가지, 새로 시도할 행동 한 가지”를 정하면 복잡한 피드백을 조금은 단순화 할 수 있고, 선택과 집중을 할 수 있습니다. 모든 것을 다 완벽하게 할 수 있는 리더는 없거든요.
예를 들어 피드백 결과 “의사결정이 느리다”는 지적이 있었다면, Start: 킥오프 미팅 때 의사결정 마감 기한 정하기, Stop: 모든 결정을 혼자서 하고 공유하기, Continue: 데이터 중심으로 의사결정하기... 등의 식으로 정리해볼 수 있습니다. 이러한 행동 계획을 세울 때 상사는 “이번에는 어떤 역량에 집중하고 싶은가?“ “어떤 방식으로 학습하고, 변화를 계획해 볼 생각인가?” “어떤 지원이 필요하냐?”고 물어 함께 방안을 찾는 것이 좋습니다. 리더의 성장과 성공을 위해 직접 해야 할 역할과 상사 / HR이 지원해줄 수 있는 역할을 구분하는 대화와 계획을 세우면 리더의 성장 확률과 실행력이 높아집니다.
④ 역할별 주체의 태도와 기술
리더십 다면 피드백 프로세스에는 여러 이해관계자(Stakeholder)가 관여하며, 각자 맡은 역할과 올바른 태도가 있습니다. 여기서는 HR, 상사(피드백 대상 리더의 상급자 / 조직), 동료/팀원, 그리고 피드백의 대상인 리더 본인의 역할별로 나누어 살펴보겠습니다.
1) HR의 역할
HR 부서는 리더십 다면 피드백의 기획자이자입니다. 절차 설계부터 결과 활용까지 전 과정을 책임지고 리드해야 합니다. 올바른 HR의 태도는 중립성과 리더의 성장 지원자로서의 자세입니다. 먼저 피드백 설문 문항 설계시 조직의 가치와 리더의 역할 / 역량 모델을 반영하되, 객관식 평가지표는 역량과 행동이 연결되도록 하고, 서술식 질문은 의견이 아닌 상황과 행동 그리고 그로 인해 받은 영향을 기록할 수 있도록 해야 합니다. 또한 응답자들에게 사전 안내와 교육을 통해 바람직한 피드백 방법을 공유하고, 익명성과 기밀 유지를 철저히 약속해야 합니다. 그리고 가장 중요한 것은 리더의 역할이 올바르게 세팅되어 있는지, 그 역할에 맞춰진 역량이 설계되어 있는지, 그리고 그 역량을 리더들에게 학습할 수 있는 기회가 주어지고 있는지, 팀원들에게 리더의 역할이 명확하게 공유되고 인식하고 있는지를 파악하는 것도 HR의 역할이라는 것을 인지하는 것입니다.
안티 패턴)
잘못된 HR의 태도 사례로는, 다면 피드백 결과를 단순 배포하고 사후 관리를 생략하는 경우입니다. 예컨대 HR이 다면 평가 결과를 이메일로 보내고 끝내 버리면, 리더는 어떻게 해석하고 무엇을 해야 할지 몰라 방황하다가 감정적으로 상처를 받게 되기도 합니다. 또 피드백 결과를 승진 등 인사평가에 직접 활용하는 것입니다. 그렇게 되면 진정한 성장 피드백 문화는 사라지고 방어적 태도만 남게 되면서 리더들이 성과가 아닌, 팀원들의 눈치를 보는 문화가 형성되게 되죠. HR은 이번 피드백은 인사 평가가 아닌 성장과 조직의 성과몰입이 목적임을 분명히 공지하고, 피드백 이후 코칭/교육 프로그램도 기획하여 연계해야 합니다. 마지막으로 HR은 경영진에게 피드백의 중요성을 환기시키고, 조직 차원의 지원(예산, 시간 할애 등)을 이끌어내는 내부 컨설턴트 역할도 수행해야 합니다.
2) 상사의 역할 (피드백 대상인 리더의 직속 상급자)
상사는 이번 피드백 과정을 통해 “팀장의 팀장” 역할을 수행해야 합니다. 여기서 상사는 팀장의 성과만 챙기는 관리자가 아니라, 팀장의 성장과 성공에 진심으로 관심을 갖고 돕는 코치로 거듭나야 합니다. 올바른 상사의 태도는 열린 마음으로 경청하고 질문하는 것입니다. 앞서 방법론에서 언급한 1ON1 대화를 상사가 직접 주도해야 합니다. 이때 “왜 이런 낮은 점수를 받았어요?” 식의 심문이나 판단은 절대 금물입니다. 잘못된 예로, 한 임원이 팀장의 부정적 피드백 결과를 보고 화를 내며 “내 체면을 깎았다”고 질책한 사례가 있었습니다. 이런 태도에서 팀장이 느끼는 것은 ‘두려움과 변명’ 거리밖에 없겠지요. 바람직한 상사는 피드백 결과를 함께 고민하며 공감을 표시하고, 긍정적인 부분은 칭찬과 강조를, 부정적인 부분은 함께 원인과 해결책을 생각해보자는 식으로 접근합니다.
팀장의 의견을 다 들었다면 이후 상사는 자신의 경험담을 적절히 공유해줄 수도 있습니다.“나도 예전에 이런 피드백을 받아봤는데, 그때 이렇게 극복했다” 등의 이야기말입니다. 저 또한 가장 많이 하는 이야기 중 하나가 신임 팀장에게 ‘올해가 가장 많이 실수하고 몰라도 되는 해 아닐까요?’ 이거든요. 중요한 것은 상사가 “내가 너를 평가한다”는 시선이 아니라 “내가 네 후원자다”라는 메시지를 행동으로 보여주는 것입니다.0
또한 상사는 팀장이 수립한 액션 플랜에 대해 자원과 권한을 지원해주는 스폰서십을 발휘해야 합니다. 필요한 교육 기회를 열어주거나, 팀원들에게 공개적으로 변화 노력을 지지해주는 표현 등을 해주는 것이죠. 반대로 상사가 아무런 관심과 도움을 주지 않고, 팀장에게만 변화하라고 요구한다면, 팀장은 금세 지쳐 떨어져 나갈 것입니다.
3) 동료/팀원의 역할 (피드백 기록자)
함께 일하는 동료와 팀원들은 피드백 제공자로 참여하며, 이후에도 리더의 변화 노력에 직접적인 영향을 주는 주변인입니다. 이들의 올바른 태도는 솔직함과 책임감으로 요약됩니다. 우선 피드백을 줄 때 사실에 기반한 솔직한 의견을 주어야 합니다. 흔히 친하다는 이유로 좋은 말만 해주거나, 반대로 익명을 악용해 과도한 험담을 늘어놓는 경우가 있는데 모두 피해야 할 태도입니다. 특히 익명성을 지녔다고 해서 인신공격성 코멘트나 건설적 대안을 동반하지 않은 비판을 남기는 것은 비겁한 행동임을 교육할 필요가 있습니다. 조직 문화적으로 이를 방지하려면, 응답자들에게 구체적 예시와 함께 피드백 작성하기를 권고하고 일정 교육을 시행하는 것이 좋습니다. 가끔 리더의 다면 피드백 결과지를 보면 ‘모든 문제의 원흉입니다.’ ‘없습니다.’ ‘모든 것이 다 ACE 입니다.’ ‘항상 감사드립니다.’와 같이 짧은 문구나 감정만이 남겨져 있는 경우가 있습니다. 이런 피드백은 전혀 도움이 되지 않는 피드백이라는 것입니다.
또한 동료와 팀원들은 피드백 이후 리더의 행동 변화를 지지하는 파트너가 되어야 합니다. 예를 들어 한 팀원이 ‘팀장님이 회의 때 경청을 더 하려고 노력한다’는 변화를 느꼈다면, ‘팀장님, 요즘 회의 시간에 안 된다는 밀을 안 하시려고 많이 노력하시는 것 같아요‘ 처럼 피드백 이후 작은 변화라도 인정하고 응원해주는 문화가 필요합니다. 잘못된 사례로는, 정작 피드백 때는 익명으로 쓴소리를 하고 나서 막상 리더가 변화를 시도하니 “갑자기 왜 그러세요. 무서워요. 그냥 하던대로 하시죠” 하며 냉소적으로 보는 태도가 있습니다. 이는 리더의 개선 의지를 꺾고 불신의 벽만 높이게 되죠. 따라서 팀원들도 함께 성장하는 동반자로서, 리더에게 피드백을 지속적으로 주고받는 열린 관계를 만들어가는 역할을 해야 합니다.
4) 리더 본인(피드백 대상 팀장)의 역할
팀장은 무엇보다 학습자의 자세를 가지는 것이 가장 중요합니다. 우선 피드백 결과를 받을 때 방어기제를 내려놓는 연습이 필요합니다. 인간적으로 일부 불편한 의견에 마음이 쓰일 수 있지만, “이번 피드백은 나를 공격하려는 것이 아니라 성장하라고 준 선물이다”라고 스스로 다짐해보는 것이죠. 저 또한 2021년 마지막으로 다면 피드백으로 회사에서 받았습니다. 그때 제가 했던 행동은 부끄럽게도 ‘결과지를 출력해서 1인 회의실에 들어가 누가 썼을까? 를 생각하며 피드백 옆에 이름을 적는 거였습니다.’ 전혀 도움이 되지 않는 행동이었는데 코치였던 저도 그 행동을 하고 있더라고요. 금세 정신을 차리고 이름을 지우고 반복되는 단어와 상황을 체크하기 시작했습니다.
다면 피드백 워크숍에서는 팀장들에게 결과지를 받자마자 먼저 “감정 정리” 시간을 잠깐 갖게 합니다. 놀랍게도 많은 분들이 “처음엔 화가 났는데 곱씹어보니 일리가 있다”, “부정적 의견만 보였는데 가만 보니 좋은 얘기도 많았다”고 합니다. 이렇게 초기 감정의 파고를 넘기면 비로써 배움의 포인트들이 보이기 시작합니다. 잘못된 태도의 예로는, 피드백 결과에 대해 곧바로 변명하거나 반박거리를 찾는 행동이 있습니다. “아 ~ 속상하네. 내가 그런 의도가 아닌데” 식으로 자기합리화를 하면 아무 것도 얻을 수 없습니다. 또한 피드백 제공자를 색출하려 해서는 안 됩니다. 어떤 리더는 낮은 점수를 준 부하직원을 짐작하며 앙금을 품기도 하는데, 이는 자기 성장에 전혀 도움이 되지 않을 뿐더러 조직 분위기도 해칩니다.
리더는 피드백을 받아든 순간부터 스스로 질문을 던지며 학습 모드로 들어가야 합니다. “어떤 부분은 인정하고, 어떤 부분은 동의하지 않는가? 왜 그럴까?”, “나의 어떤 행동이 이러한 평가를 불렀을까?”, “앞으로 무엇을 계속하고 중단하며 시작해야 할까?” 등을 곱씹어 보세요. 그리고 꼭 액션으로 이어질 두세 가지를 선정하여 주변에 약속하고 실행에 옮기세요. 피드백의 진짜 가치는 행동으로 증명될 때 비로소 나타납니다. 처음에는 어색하겠지만, 주변의 상사와 HR이 도와줄 것이니 용기를 내서 새로운 시도를 해보시기 바랍니다.
⑤ 리더의 성장과 성공을 돕는 시스템 제안
마지막으로, 조직 차원에서 리더의 지속적인 성장과 성공을 지원하는 시스템을 제안합니다. 이는 운영 측면과 학습 콘텐츠 측면 두 갈래로 나누어 볼 수 있습니다. 다면 피드백을 일회성 이벤트가 아니라 항상 작동하는 성장 시스템으로 만들기 위해, 아래의 아이디어들을 활용해볼 수 있습니다.
A) 운영 측면 – 리더의 성장 지원을 위한 방법 10가지
1) 정기적인 1:1 코칭 세션 도입
많은 기업들이 리더십 다면 피드백이 끝나고 외부 전문 코치나 사내 코치와 팀장급 리더가 월 1~2회 만나는 코칭 프로그램을 운영합니다. 피드백 결과 기반의 목표 점검과 실행 코칭을 통해 계속된 성장을 자극하기도 하고, 상사와 HR에 말하지 못하는 내밀한 이야기와 전문적인 리더십에 대한 학습을 받기 위해서이죠.
2) 임원 멘토링 제도
경력 많은 임원 중 멘토 역할을 할 수 있는 멤버를 선정하여 팀장들과 매칭합니다. 월 / 수시 멘토링을 통해 경험 조언을 나누고, 고민을 함께 해결하며 같은 문화와 현장에 대한 경험과 지식을 바탕으로 도움을 줍니다.
3) 피어 코칭 그룹 구성
비슷한 리더십 고민을 가진 팀장들끼리 소규모 그룹으로 정기 모임을 갖게 합니다. 서로의 액션 플랜 진행 상황을 공유하고 피드백을 주고받으며 동반 성장하도록 돕는 시간이며, 이 시간을 외부 코치가 그룹 코칭 세션으로 진행하기도 합니다.
4) 액션 플랜 발표와 공유
모든 피드백 대상 리더가 자신의 성장 액션 플랜을 상사와 HR 앞에서 간단히 발표하도록 합니다. 이를 통해 공표 효과로 실행력을 높이고, 조직은 공통 요구사항(예: 교육 필요, 현장 이슈 등)을 파악할 수 있습니다.
5) 후속 팔로업(Follow-up) 미팅
피드백 실시 3~4주 후에 상사가 팀장과 다시 만나 “피드백 후 어떤 노력을 하고 있나요?”에 대해 Check in 대화를 나누는 것입니다. 이 미팅에서 잘한 점은 칭찬하고 어려움은 지원책을 약속합니다. 최소 분기별 1회씩 팔로업하여 지속적인 관심을 보여줍니다.
6) 과정에 대한 인정과 보상
리더들의 변화 노력 과정 자체를 인정해주는 문화를 만듭니다. 예를 들어 반기별로 “피드백 활용 우수사례”를 선정해 포상하거나, 개선 노력이 돋보인 리더를 공개 칭찬합니다. 결과에 대한 평가가 아닌, 과정을 묻고 인정해주는 대화를 늘려가는 것이 포인트입니다.
7) 심리적 안전장치 마련
피드백 후 리더가 안심하고 변화를 시도할 수 있도록 실패를 용인하는 문화를 천명합니다. 예를 들어 “새로운 시도를 하다 실수해도 괜찮다”는 경영진 메시지 전달, 동료들의 응원 릴레이 공유 등 심리적 안전을 높이는 장치를 병행합니다.
8) HR의 지속 지원
HR은 피드백 대상자들에게 정기적으로 성장자료를 보내주거나, 개별 체크인을 통해 애로사항을 청취합니다. 필요한 경우 정기적인 리더십 교육 / 학습 지원을 추천하며, HR이 평가자가 아닌, 리더의 성장을 돕는 파트너라는 인식을 전하는 것입니다.
9) 리더십 다면 피드백의 상시화
연 1회 실시에 그치지 않고 간이 피드백이나 펄스서베이(pulse survey) 등을 통해 수시로 피드백 문화가 흐르도록 합니다. 예컨대 분기마다 미니 리더십 다면 피드백을 실시 혹은 프로젝트 종료 시 피드백 회고를 정례화하여, 피드백이 일상화되게 하는 조직도 있고, 매일 컴퓨터 보안 화면에 비밀 번호를 등록하고 하나의 설문에 답변을 하는 형태로 매일 1가지의 질문을 피드백받는 기업도 있습니다.
10) 팀 워크샵
리더 혼자서 팀원들에게 액션을 취하기 보다 MBTI를 통한 메타인지 / 성과 관리 / 피드백 / 팀 목적서 / 전략 수립 / 팀 문화 / 심리적 안전감 등을 주제로 팀 워크샵을 진행의 퍼실리테이션을 도와주는 것입니다.
B) 콘텐츠 측면 – 리더 성장을 위한 학습 콘텐츠 10가지
1) 맞춤형 리더십 추천 도서
피드백 결과 드러난 역량에 따라 개인별 도서를 추천합니다 (예: 피드백 이슈 – 평가보다 피드백, 소통 이슈 – 원온원, 다양성 이슈 – 일하는 사람을 위한 MBTI 등)
2) 온라인 마이크로러닝 과정
시간 부담을 줄이기 위해 짧은 온라인 강의(10~15분 내외 영상)를 제공하고 수강하게 합니다. 주제는 피드백 공통 주제들(동기부여, 성과관리, 코칭 등)로 선정합니다. 현대적 플랫폼을 활용해 언제 어디서나 학습하도록 지원합니다. 중요한 것은 학습이 아니라, 배운 것 중 1가지를 실행하도록 하는 것입니다.
3) 사례 기반 학습(Case Study)
유명 기업이나 자사 내 리더십 성공/실패 사례를 모아 사례 학습 자료로 제공합니다. 예를 들어 “A팀장은 피드백 후 이렇게 변화하여 성과를 냈다”, “B임원의 피드백 외면 사례” 등을 스토리로 공유하는 것이죠.
4) 리더십 워크숍/교육
특정 역량 주제로 오프라인 워크숍을 열어 리더들이 함께 참여토록 합니다. 예컨대 “코칭 대화 실습”,
“갈등관리 시뮬레이션” 등의 워크숍을 통해 체험형 학습 기회를 제공합니다. 동료 리더들과 함께 배우며 네트워킹 효과도 얻습니다.
5) 가이드북
사내에서 통용되는 리더십 다면 피드백 해설서를 제작합니다. 이때 리더의 역할과 역량에 대한 해석과 각 역량별 어떻게 학습하면 좋을지, 무엇이 중요한지를 설명해주는 가이드입니다. 상사와 팀장이 함께 보는 가이드북에는 피드백 결과 해석 방법, 질문 리스트, 액션 플랜 작성법 등이 포함됩니다. 필드에서 얻은 통찰과 팁을 넣어 현장 밀착형으로 만듭니다.
6) 멘토 인터뷰 자료
내부 고성과 리더들이나 경영진에게 “나의 성공과 성장 / 실패 사례” “내가 받은 피드백 중 최고의 선물”, “피드백을 통해 성장한 경험” 등을 인터뷰하여 영상 또는 글로 공유합니다. 이를 통해 선배들의 경험 지혜를 전수하고, 피드백의 가치를 다시금 인식시킵니다.
7) 자기성찰 저널 템플릿
리더들이 피드백 이후 자기 성찰을 기록할 수 있는 저널 양식을 제공합니다. 간단한 질문에 답하도록 한 다이어리나 템플릿 등을 배포하여, 성찰-실천-성과를 써보게 합니다. 후에 코치나 상사와 이 내용을 기반으로 대화하면 깊이가 더해집니다. 몇 몇 기업은 저와 1주 ~ 3주라는 시간 동안 매일 하나의 주제에 대해 글과 영상으로 짧게 학습하고, 매일 하나의 글을 쓰는 연습을 하기도 했습니다. 저도 함께 글을 쓰고, 제가 모든 글에 댓글과 또 다른 질문을 던지며 ‘자기 정리와 생각의 확장’을 연결했던 것이죠. 또 마지막으로 이 글쓰기를 각각의 리더에게 책으로 1권씩 제본을 해서 만들어 준 기업도 있었습니다.
8) 핵심 키워드 카드뉴스
이번 글 서두에 제시한 것과 같은 핵심 개념 요약 카드뉴스를 제작해 사내 게시판에 공유합니다. 예를 들어 “메타인지란? 피드백의 거울 보기”, “SBI 피드백 3단계” 등 한눈에 들어오는 그래픽 자료로 만들어 학습 흥미를 높입니다.
9) 피드백 실천 챌린지
리더들이 4주간 참여하는 실천 챌린지 프로그램을 운영합니다. 예를 들어 “매일 감사 피드백 1회 하기”, “회의 중 경청 점수 매기기” 등 작은 실천을 매일 수행하도록 과제를 주고, 단톡방 등에 인증하도록 합니다. 게임화된 학습으로 재미와 참여를 유도합니다.
10) 외부 세미나/포럼 참여
HR은 최신 리더십 트렌드와 피드백 문화를 접할 수 있도록 외부 교육 기회를 제공합니다. 국내 HR포럼이나 글로벌 리더십 콘퍼런스 등에 리더들을 보내어 견문을 확장시키고 동기부여를 높입니다. 새로운 아이디어를 얻어 와서 조직에 공유하게 하면 선순환 학습 문화가 형성됩니다.
[결론]
# 리더십 다면 피드백은 ‘회사가 리더에게 기대하는 역할‘에 맞는 리더십 역량을 진단하는 도구입니다.
# 리더십 다면 피드백은 ‘완벽한 리더‘를 찾는 것이 아니라 ‘리더의 성장을 돕기 위해 모니터링을 하는 도구‘ 입니다.
# 리더십 다면 피드백은 ‘행동보다 “방향”에 초점을 맞춰야 합니다. 이는 바로 “리더의 역할” ‘입니다.
# 리더십 다면 피드백을 ‘평가하면 리더는 위축되고 숨기지만’ 리더십 다면 피드백을 성장의 도구로 사용하면 고민을 오픈하고 학습’ 합니다.
# 리더십 다면 피드백은 ‘기록 내용과 결과는 정답이 아니기에 해석이 필요합니다. 다양한 직원들이 자신의 관점에서 기록한 주관적인 관점이기 때문입니다.’
리더십 다면 피드백은 점수로 리더를 판단하기 위한 평가 도구가 아니라, 변화를 시작하는 진단 도구입니다. 핵심은 높은 점수를 받았느냐가 아니라, ‘어떤 역할에 집중해야 하는가? 그리고 그 역할을 위해서 내가 계속 유지해야 하는 행동, 그만해야 하는 행동, 새롭게 시작해야 하는 행동을 어떻게 선택하고 실행하느냐’ 입니다.
다면 피드백 결과를 받은 리더는 잠시 감정을 추스르고 나서, 결과지에 담긴 메시지를 자신의 성장의 주제로 연결시켜야 합니다. 그리고 이 성장의 여정에서 상사와 조직의 역할은 매우 중요합니다. 상사는 다면 진단 내용을 함께 해석하며 팀장의 성장 플랜에 멘토이자 코치 그리고 스폰서로 참여하여 해석을 도와주고 용기를 북돋워야 합니다. 조직(HR)은 체계적인 성장 지원 구조를 설계하여 교육, 코칭, 팔로업 등의 자원을 아낌없이 제공해야 합니다.
이런 환경이 갖춰질 때, 비로소 다면 피드백은 리더에게 아픈 숙제가 아닌 용기의 선물이 될 수 있습니다. 마지막으로 기억할 점 한 가지는 ‘변화는 결국 행동으로 연결될 때 시작된다’ 는 것입니다. 탁월한 리더는 피드백을 통해 자신의 새로운 가능성을 발견하고, 이를 행동에 옮겨 성장의 결과로 만들어냅니다.
오늘의 뉴스레터를 읽는 리더와 구성원 여러분도 분명 그런 마음의 준비를 하고 계실 거라 생각합니다. 리더십 다면 피드백을 계기로 리더의 역할을 재정의하고, 팀과 조직에 더 긍정적 영향을 전하는 방향으로 행동을 의식적으로 계획해 보세요. 그 변화만큼 리더가 성장하고, 구성원과 조직에 긍정적 영향이 전달될 겁니다.
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 지금 결정이 맞는지 모르겠습니다. 어떻게 알 수 있을까요?
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요. 어려운 고민이네요. 그런데 저도 이 고민을 꽤 오랜 시간 했었습니다. ‘잘하고 싶다는 마음’이 컸거든요. 그런데 지금의 저는 정답이 없다고 생각합니다. 정답이 없기 때문에 ‘지금 내가 하는 결정이 맞을까?’ 라는 질문에 대한 답도 없다고 생각하게 되었고요.
저는 내가 결정을 했다면 ‘그 결정이 옳은 결정이 될 수 있도록 최선을 다하자‘ 라고 생각합니다. 그리고 내가 최선을 다했을 때 나온 결과를 그저 받아드릴 뿐이죠. 그 결과가 내 마음에 들지 않더라도 말입니다. 대신 제가 의사결정을 하는 기준이 몇 가지 있습니다. 그 기준을 공유해 드리도록 하겠습니다.
1 고객이 원하는 것인가? 고객에게 긍정적 영향을 줄 수 있는 것인가?
2 과정과 결과가 부끄럽지 않은가? (딸에게 솔직하게 설명해 줄 수 있는가?)
3 배움이 있고, 성장과 성공에 영향을 주는가? (나와 고객)
저는 이 안에서 결정을 합니다.
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스타트업의 모든 것을 도와주는 로펌 임팩터스의 인사이트 게시판을 소개합니다.안녕하세요. 그로플의 백종화 코치입니다. 그리고 한기웅 대표님과 함께 로펌 임팩터스의 어드바이저로 활동하고 있기도 하고요.
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