ㅎㅎ 이번주는 제가 정한 피드백을 하는 날 입니다. 피드백은 다양한 관점에서 사용됩니다. 가장 중요한 것은 상대방이 잘하고 있는 행동은 계속해서 잘 할 수 있도록 해주는 것이고, 개선되어야 할 행동을 발전시키면서 성장을 지원하는 2가지가 가장 중요하다고 할 수 있습니다.
이 관점에서 제 뉴스레터를 읽어 보신 후 피드백 답 메일을 부탁 드립니다. ㅎㅎ 벌써 뉴스레터를 발행한지 6개월이 되어서 피드백이 필요해 보여서요. (구독자는 너무 감사하게도 1285명 입니다) 편안하게 부탁 드릴께요 ^^
백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 피드백 관점 3가지
① stop (그만했으면 하는 부분) _
② start (새롭게 시작했으면 하는 부분) _
③ continue (계속 유지해 줬으면 하는 부분) _
[Insight ① _ 코칭, 리더십]__________
[Hello Guru] 디지털 전환 시대 기업이 생존하려면 아마존보다 '아마존생태계' 만들어야
(한 문장) 향후 디지털 비즈니스를 이해하는 인사이트가 있다고 생각합니다. 그중 하나는 상품과 서비스를 만드는 회사와 플랫폼을 통해 고객이 상품과 서비스를 만나게 하는 회사의 차이라고 생각이 들었거든요. 이 관점에서 램차란은 다양성을 존중하는 조직문화를 강조하고, 이런 조직문화를 만들기 위해 리더의 변화를 우선적으로 이야기 합니다. 스스로 배우고자 하는 리더십을 가져야 하고, 자신에게 가혹하리 만지 정직해야 한다고요.
① 램차란 "디지털로 무장한 기업들이 당신을 무너뜨릴까봐 떨고 계신가요? 다시 생각해 보세요. 당신을 위협하는 것은 기업이 아니에요. 그 기업이 조성한 `생태계`가 당신을 위협하는 거예요."
② `아마존 생태계` = "아마존에 물건을 올리는 상인들이 성장하면, 아마존도 성장하는 구조를 통해 전자상거래 생태계를 만든 것＂ 입니다.
③ 애플, 애플뮤직, 앱스토어를 통해 음악가와 개발자의 생태계를 만들었다. 오늘날 애플의 개발자 대회인 WWDC는 전 세계 2200만명이 시청하는 이벤트로 자리 잡았습니다. (하지만, 노키아, 모토롤라는 생태계를 만들지 못했죠)
④ 보다 많은 파트너와 고객이 뛰어 놀 수 있는 플랫폼을 만들기 위해서는 여러 사람을 하나로 통합시키는 리더십이 아니라 다양성을 인정하고 많은 사람을 포용하는 기업문화가 정착될 수 있도록 리더부터 바뀌어야 한다.
기존에 가지고 있는 위계적인 마인드로는 거대한 기업 생태계를 이끌기 어렵다는 것이다. 그는 "리더들은 자신에게 냉혹할 만큼 정직해 져야 한다"며 "스스로 배우고자 하는 마인드를 갖고 있는지 자문해 봐야 한다"고 말했다.
[더오래]아부하는 직원 멀리하고, 실수 격려해줘라
(한 문장) 리더가 어떤 구성원을 인정 칭찬하고, 피드백을 주는지를 보면 기업 문화의 방향성을 알 수 있습니다.
이 글을 읽으며 리더십과 조직문화의 연결점 중 중요한 관점들을 몇가지 공유해 볼 수 있겠더라고요. 제 의견보다 그냥 글에 있는 내용을 읽어 보시는 것이 더 도움이 되실 것 같아 요약해 봤습니다.
① 회사가 어려운 상황에 부닥칠 때 기업 문화가 어떠냐에 따라 대처 방법이 극명하게 갈린다. 모든 기업은 반드시 수시로 어려운 상황을 만나기 마련이기 때문에 바람직한 기업 문화의 설정과 내재화는 매우 중요한 이슈다.
② 스타트업은 지속 가능한 경쟁력 구축에 온 힘을 쏟아야 한다. 조직 생명력의 근원은 긍정적인 기업 문화이며, 이를 성장시키고 발전시키는 것은 회사 내 인재다. 인재의 몸과 마음을 병들게 하는 부정적 인물을 하루빨리 선별해 솎아내야 한다.
③ 창업가가 임직원에게 기대하는 것 중 하나는 상호 신뢰다. 충성심을 상호 신뢰와 혼동하면 안 된다. 창업가의 결정에 무조건 예스를 외치는 아부에 가까운 충성심을 경계하면서 동시에 리더의 어쩔 수 없는 결정에 기꺼이 협력하는 상호 신뢰 관계를 맺는 것이 바람직하다.
④ 임직원에게 언제든지 반대 의견을 분명하게 드러내도록 요구하고 동시에 창업가가 협력을 요청할 때 기꺼이 발 벗고 나서기를 기대하는 것이다. 건설적 비판을 통한 견고한 협력이라는 긍정적 힘을 기대하는 것이다
⑤ 실수를 저지르고 솔직하게 고백하는 임직원은 부정적 대상이 아니다. 우리는 모두 실수를 수없이 저지른다. 실수를 저지른다는 것은 우리가 무엇인가 익숙지 않은 새로운 방법을 시도하고 있음을 의미하기도 한다. 실수는 배움의 필수 과정이다. 실수 없이 배우는 사람은 없다고 보는 것이 맞다. 따라서 실수를 부끄러워하며 감추지 않고 서로의 실수를 통해 학습의 속도를 높일 수 있는 분위기를 창업가가 앞장서서 구축해야 한다.
⑥ 실수를 명확하고 신속하게 상대에게 알리는 것은 상대를 모멸하려는 행동이 아니라 문제를 개선하고 발전시키는 행동임을 인식할 필요가 있다. 물론, 실수를 알릴 때 항상 존중과 예의를 갖춘 언행을 잊지 말아야 한다.
[김웅 칼럼] 전략은 Top-down방식의 커뮤니케이션으로 이뤄진다?
(한 문장) 탑다운 방식은 추진력, 실행력 그리고 모든 조직의 목표를 알라인 시키는 일사분란함이라는 강점을 가지고 있습니다. 하지만 리더의 의사결정에 따른 안전장치가 없다는 단점이 있죠. 이런 안전장치를 우리는 조직문화에서 찾을 수 있습니다.
① 리더의 독단적 지시에 '안전장치'가 없다면 얼마나 위험해 지는지 우리는 직장에서 수없이 많이 봐왔습니다. 단 하나의 의사결정으로 인해 조직이 무너져 버리거든요. 특히 M&A, 신사업, 해외 진출, 차입경영 등과 같이 조직의 명운을 건 의사결정을 할 때 말이죠.
② 이때 중요한 것은 리더가 다양한 관점을 듣는 것이죠. 그런데 리더는 하나를 더 고민합니다. 그건 바로 팀원들의 역량입니다. 리더가 팀원들을 통해서 핵심내용을 올바르게 전달하고, 들을 수 있게 만들려면, 팀원이라 할지라도 전략적 관심과 역량을 갖춰야 합니다. 즉, 리더의 잘못된 부분에 대해 이야기 하기 위해서는 리더의 관점에서 그 의사결정이 잘못되었다는 것을 알릴 수 있어야 한다는 의미이죠.
③ 구찌의 그림자 위원회 _ 35세 이하의 밀레니얼 세대로 구성, 매주 임원회의에서 논의된 주제를 그림자 위원회로 고스란히 넘겨 다시 토론하도록 합니다. 이들이 구찌에서 제안한 의사결정들은 ‘폐기물을 줄이기 위해 가죽 제품을 제외한다.’ ‘디지털 친화력을 위해 다양한 SNS 플랫폼을 활용한다.’ ‘MZ 세대가 반려동물을 중요하게 여기는 것을 감안해 모피 상품을 철수 한다.’ 입니다. 이를 통해 전체 매출의 60%를 35세 이하의 MZ 세대에게서 발생한다고 합니다.
④ 그림자 위원회를 운영할 때 가장 중요한 것은 바로 의사결정권을 부여한다는 것과 필요한 정보를 언제든지 얻을 수 있다는 것 입니다. 그림자 위원회에서 결정한 내용을 경영자가 번복해 버리는 순간 그 역할은 끝이거든요.
"문송이라뇨? IT 개발자 오히려 문과 출신이 강점" [인터뷰]
(한 문장) 요즘에는 문과 출신의 개발자들이 많이 늘어나는 것 같습니다. 특히, 우아한 형제들, 브랜디, 코드스테이츠 등은 신임 개발자를 양성하는 체계를 갖추고 있는 등, 기업에서도 확산을 하려고 하더라고요.
문과 개발자에 대해 이슈가 조금씩 되는 이유는 다양성 때문 입니다. 우리가 성장하기 위해서는 다양한 생각들과 관점들이 현실에 적용되고, 서로의 다름을 통해서 서로 배우는 것이 필요하거든요. 하지만 송 팀장의 이야기 처럼 직업으로 개발자를 선택하기 전에 스스로 ‘내가 개발에 관심이 있는가? 내가 개발자가 된다면 어떻게 일할 것인가?’ 에 대해 고민이 필요하다고 생각합니다. 직장이 아닌, 직업인의 관점에서요. 마지막으로 현재 보다는 미래 어떻게 성장할 것인가에 대해서도 고민이 필요하겠고요.
인터뷰에서 본 좋은 내용입니다.
① "인문계열은 글을 쓰고 토론하는 수업이 많다보니 초반엔 기술적 부분이 부족하더라도 의사소통에서 많은 이점을 봤다"며 "개발직군은 기존에 배운 걸 계속 활용한다기 보다 새로운 걸 계속 알아나가야 하기 때문에 능력보단 흥미를 잃지 않는 게 더 중요하다“
② "최근엔 비전공자가 프로그래밍을 접해볼 기회가 많아진 만큼 현실적으로도 생각해 봐야 한다. 누구나 개발자가 되기만 하면 높은 연봉을 보장받는 것도 아니고, 업무가 자신의 성향과 정말 안 맞을 수도 있다"며 "예를 들어, 폴더블 스마트폰이 나왔다면 어떤 기술이 적용돼 있고 어떻게 기술을 적용해야 하는지 궁금하고 흥미가 생겨야 한다"고 밝혔다.
③ "개발자로 키우려 했는데 결국 지원자가 프로그래밍을 포기한다면 기업과 직원 모두에게 큰 마이너스"라며 "도전 환경 그 다음 단계를 생각해야 할 것"이라고 강조했다. 이제 '면접관'이 된 그는 지원자가 단순히 많이 알고 있는 것보다 빠르게 흡수해 잘할 수 있는지를 판단하려 노력한다.
[Insight ② _ 조직문화] _________
문제를 찾는(finding problem) 자와 문제를 푸는(solving problem) 자
장강일의 경영전문블로그 Innovator 입니다.
www.innovator.or.kr(한 문장) 문제를 찾는 자와 문제를 푸는 자라는 간단한 개념으로 조직문화를 보여주는 글 이라고 생각합니다. 하나를 더 넣자면, 방관하는 자가 있겠네요. 제 의견 보다는 다양한 저자의 의견을 요약해 볼께요.
① "경영자는 Why를 말하지만, 실무자는 Detail에 빠진다.“경영자는 Why, 그리고 방향성(vision)에 대해 생각하지만 조직내 권력이 낮은 직원들일수록 세세한 내용(detail)을 고민합니다. 이들은 실행단계에서 실제 세부사항들을 직접 다뤄야하기 때문입니다. 직원들은 시간 압박에 처하고 업무 상황에 치일 때, 문제에 더 집착하고, 경영자의 시선은 미래에 있지만 실무자는 현재 상황을 헤쳐 나가는 데도 급급한 상황이 됩니다.
② 문제를 찾는 자 _ 새로운 아이디어를 접할 때, 이른바 지적으로 정직한 저항(intellectually honest resistance)은 그만큼의 가치가 있습니다. 그러나 문제를 풀기 보다는 문제를 찾는 데 더 집중하면 조직의 생산성과 사기를 해치기 쉽다고 이야기 합니다.
③ 문제를 푸는 조직문화 1 _ 매번 미팅을 시작할 때 긍정적인 평으로 시작하거나, 직원들이 문제가 아니라 해결책 지향으로 사고하도록 부추기는 특정 용어(trigger word)를 사용할 수도 있습니다. 이를 통해 대화가 문제와 장애물 등 부정적인 측면으로 기울기 시작할 때 해결책과 긍정적인 요소들을 떠올리도록 환기시킵니다. 새롭거나 정교하지 않은 아이디어를 제기해도 자신에게 해롭지 않다는 심리적 안정감이 필요하기에 리더의 눈 빛과 몸 짓, 목소리 톤, 그리고 말하는 한 마디 한 마디가 직원들에게 안정감을 선사할 수 있어야 합니다.
④ 문제를 푸는 조직문화 2 _ 문제의 부정적인 측면에 빠져 허우적대지 않고 이를 생산적으로 풀기 위해 노력하는 직원들에게는 적절한 인정과 보상이 따라야 합니다. 경영자는 문제를 찾는 직원이 아니라 문제를 푸는 직원들을 인정하고 지지함으로써, 조직의 규칙이 바뀌고 있음을 구성원들에게 상기시켜야 합니다.
“기업 채용 방식, 학벌에서 역량 중심으로 변화”
(한 문장) 기업의 채용 방식이 학벌 중심에서 역량 중심으로 바뀌고 있다는 기사 입니다. 저도 어느 정도 동의하고 있고요. 물론 아직 대기업에서는 더 많은 변화가 필요하겠지만, 스타트업에서 만큼은 학벌 보다는 역량이 조금씩 더 중요하게 여겨지고 있습니다.
① 역량 중심은 채용 뿐만이 아닙니다. 이제 리모트 근무가 확산되고, 빠른 속도로 성장하는 스타트업에서 빠르게 성장하는 개인들이 많아지면서 과업 수행을 할 때 더욱 역량, 능력 중심으로 채용의 기준이 많이 바뀌고 있습니다. 스타트업은 어쩔 수 없이 생존이 중요하기 때문에 성과를 낼 수 있는 사람을 더 중요하게 여기거든요.
② 이때 해야 할 것은 바로 ‘스스로 성장하기 위해 학습해야 한다.’는 것 입니다. 미국의 경우는 직무와 포지션에 따라 기대하는 역할과 결과가 명확하게 있습니다. (디테일 한 직무기술서 이죠) 그리고 그 역할을 할 수 있는 사람은 기업에서 선호하고, 그 역할을 하지 못하는 인원은 직장을 오래 다니지 못하게 되죠. 직원이 스스로의 역량을 키우고, 성과를 만들어 내면서 회사보다 더 높은 갑의 위치에 올라갈 수 있다는 것 입니다. 이것을 만들어 낼 수 있다면 계속해서 성장할 수 있지만, 반대의 경우에는 개인이 성장하지 못한다면 조직에서 이탈할 수도 있다는 의미입니다. 아마 스타트업에서 일부 나타나고 있는 현상을 기억해 보셔도 좋습니다. 1명의 직원을 모시기? 위해 CEO와 HR 부서가 수많은 시간을 할애하는 몇 몇 분들에 대해서 말이죠.
③ 결론적으로 이제는 성장하기 위해서, 성과를 내기 위해서 개인이 회사 안에서도, 밖에서도 끊임없이 배우고 학습해야 한다는 의미겠죠? 이때 리더를 판단하는 기준은 ‘팀원의 성장에 어떤 영향을 주었는가?’ 이지 않을까요?
[톡튀! 기업문화] 현대百, 딱딱한 결재판 대신 5~6줄 모바일 문장으로 보고 끝!
(한 문장) 현대백화점이 결재판을 없애고, 5~6줄의 모바일 문장으로 결재 문서를 대체하는 사내 ‘보고(報告) 문화’ 실험에 나선다고 합니다. 어떤 변화가 있을지 궁금해 지네요. 저는 이런 도전이 지속되고, 성공하기 위해서는 아래의 내용들이 더 중요하다고 생각합니다.
① 가장 중요한 것은 리더가 불편함을 감수해야 합니다. 좀더 알고 싶고, 궁금한 부분들이 많이 있을 텐데 참고 기다릴 수 있어야 한다는 의미입니다. 만약 리더가 참지 못하고 팀원들에게 더 구체적인 내용들을 요청하고, 지시하게 되는 순간 이 보고서 도전은 실패하게 됩니다. 리더가 궁금해 하는 질문 1가지를 해결하기 위해서 조직의 모든 구성원들은 100가지의 일들을 해야 한다는 걸 리더는 모르거든요.
② 더 잘 되기 위해서는 정보의 공유가 활발하게 이뤄져야 합니다. 팀원들이 짧은 보고서에 임팩트를 주기 위해서는 회사의 정보 (팀의 우선순위, 주요 이슈, 숫자 등)들을 더 많이 알고 있어야 하거든요.
③ 상시 소통을 할 수 있는 프로세스가 갖춰져야 합니다.
정기적인 회의가 아닌 리더와의 1 on 1이 상시적으로 이뤄져야 한다는 의미입니다. 5~6줄로 결정을 한다는 말은 이미 5~6줄에 대한 히스토리를 리더가 알고 있다는 의미가 내포되어 있습니다. 즉, 수시로 팀원이 어떤 과업을 수행하고 있고, 어떤 방식으로 어떤 장애물들을 제거하고 있는지 등에 대해 리더가 알고 있어야 가능하다는 의미이죠.
직원만족 높은 스타트업 조직문화 살펴보니…비결은
(한 문장) 어니스트 펀드, 우아한 형제들, 아이디어스의 조직문화를 보여 주는 행동 사항들 입니다. 참고하시면 좋을 것 같아서 공유 드립니다.
정말 중요한 것은 이렇게 성문화 되어 있는 조직문화가 실제 현장에서 실천되고 있다면 그 어느 기업이든지 최고의 직장이라고 생각할 수 있다는 것이고, 반대로 성문화 된 조직 문화가 실천되지 않는다면 그 조직은 최악의 조직문화를 가지고 있다는 것 이라는 것 입니다.
이유는 단 하나, 조직문화에 정답은 없고, 실천하면서 우리만의 답을 찾아가야 하기 때문이죠.
겉으로 광고하기 위한 조직문화는 어쩌면 조직에 마이너스 동기부여를 주는 가장 큰 무기가 되기 때문이기도 합니다.
[강소기업] 유진그룹, 직원 새 가이드라인…"변하지 않으면 변화 당한다"
(한 문장) 조직문화는 변화합니다. 이유는 간단합니다. 회사의 생존에 영향을 주는 환경인 고객과 경쟁사 들이 변화하기 때문입니다. 이 관점에서 조직문화는 또 지속적으로 변화해야 합니다.
두 기업의 행동 기준이 재미있어서 공유해 봅니다.
유진 그룹은 직원들의 혁신적 행동을 통한 조직 변화를 유도하기 위해 인지 자각, 변화 시작, 변화 방향, 변화 실행, 지속 가능의 5가지 핵심 키워드를 도출했고 이를 기반으로 5가지의 행동 기준을 정리했습니다.
① 변화하지 않으면 변화를 당한다
② 내가 변해야 남도 변한다
③ 잘못이 아닌 해결책을 찾아라
④ 100㎥의 의지보다 1㎥의 실행이 필요하다
⑤ 변화에 도전하고 실패는 두려워 마라
동양도 비대면 문화가 확산되자 일하는 방식과 조직문화의 변화를 위해 직원들의 구체적인 행동 기준인 티와이즘(TYism21)을 정립하고 운영에 들어갔다고 합니다.
① 과거는 고려하고 미래는 고민하라
② 핑계를 찾지 말고 방법을 찾자
③ 정해진 정답은 없다. 답은 만드는 것이다
④ 나부터 프로가 되자
⑤ 고객의 관점은 계속 움직인다
⑥ 관행을 거부하고 상사를 귀찮게 만들어라
⑦ 포기는 실패보다 부끄럽다
⑧ 남들이 하니까 나도 하면 안 된다
⑨ 보고를 위한 업무는 쓰레기통에 버리자
⑩ 몸무게만 줄이는 게 아니라 모든 걸 줄이자
⑪ 현재에 안주해라 망하고 싶으면
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue] _____
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다.
최근 진행되고 있는 IT와 스타트업의 연봉 인상과 함께 이제는 회사의 복지와 일하는 방식에서도 도전적인 변화를 주고 있습니다. 이유는 단 하나, 인재를 영입하기 위해서 이죠.
'인재 = 조직의 성공과 실패를 가늠하는 잣대'가 되었기 때문입니다.
핵심인재 품귀 현상 이라고나 할까요?
하지만 중요한 것은 복지를 좋게 하는 것이 아닌, 좋은 복지가 직원들의 성장과 성공, 조직의 미션을 이루는 전제 조건이 되어야 한다는 것이죠.
저는 '잘해주는 회사가 아닌, 잘 되게 해주는 회사'가 되는 것이 복지라고 생각합니다.
이래도 우리 회사 안올래? 게임사 '보상' 넘어 '복지전쟁'도 후끈
(한 문장) 6개 기업의 사례가 있네요.
① 넥슨
– 가족 친화적인 기업문화 ‘중대 조사(弔事) 지원제도’, ’20년 근속 포상제도’ ‘사내 어린이집 개원’ ‘육아휴직 기간 상향’ ‘대출 한도 증액’
② 엔씨
_ 직원들의 대학 학자금 대출 상환 지원 ‘포스트 장학금’
③ 넷마블
_ ‘식대 지원금 (20만원)’, ‘육아, 임신기 근로시간 단축제도 확대’
④ 게임빌·컴투스
_ 직원 심리상담 지원 프로그램 ‘상담포유’
⑤ 카카오
_ 게임즈 직원 소확행 지원, ‘놀금’ 제도확대, ‘캠핑카 대여’
⑥ 펄어비스
_ 미혼 직원 ‘가사 청소 지원’ ‘반려동물 보험 지원’
게임빌·컴투스, 다음달부터 포괄임금제 폐지…선진 기업문화 정착 속도
(한 문장) 직원 중심의 제도들 사례 입니다. 장단은 다 있
① ‘코어 타임’ 오전 10시 ~ 오후 3시로 단축 운영, 개인의 니즈에 따라 차별화 사용 가능
② 연장 근로 시 초과근로 수당 지급
③ 모바일 HR 앱 출시 (예정) _ 인사 정보에 대한 접근성을 늘려 휴가 / 외근 신청 간편 처리
④ 입사와 동시에 리프레시 휴가 지급
[Insight ④ _ 스타트업] _________________
[스타트업] 난독증 문제 푼 스타트업, H2K
(한 문장) 정말 재미있는 기업인 것 같습니다. 글 줄에 이 말이 탁 와 닿더라고요. ‘어떤 직업을 선택하는 지도 중요하지만, 어떤 비전을 갖고 사느냐도 중요하다.‘ 라고요.
세상에 이런 회사도…제주 한달 살기 숙박비까지 챙겨준다
(한 문장) 리모트 워크를 위해 휴가지에서도 근무할 수 있도록 1개월 숙바비를 지원하는 네이버 라인 입니다.
파일럿 테스트로 진행되고 있는데, 저는 공유 오피스와도 연계할 수 있다고 생각합니다. 로컬스티치가 그런 프로젝트를 구상하고 있다고 들었거든요. 이렇게 되면 리모트 또는 하이브리드 근무가 빠르게 안착할 수 있을 것 같습니다.
“뽀삐야 출근하자!”···반려동물과 함께 출근하는 스타트업이 있네
(한 문장) 커뮤니케이션앤컬쳐의 다양한 복지 정책들을 볼 수 있는 것 같습니다. 반려 동물과 함께 출근하고, 주거 안정 지원금 제도, 리프레시 휴가, 교육 / 학습비 지원 등으로 말이죠. 직원은 행복과 함께 성장을 함께 가져갈 수 있지 않을까요?
아이유와 함께 포브스 '아시아 30세이하 리더' 선정된 韓스타트업 대표는?
(한 문장) 스타트업 씬에 와보니, 참 대단한 분들이 많이 있으시더라고요 그분들과 이야기를 나눌 때 마다 많이 배웁니다.
[Insight ⑤ _ 백코치 이야기]________________
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
코칭 리더십 _ 질문은 양날의 검 입니다.
https://blog.naver.com/elfpenguin/222320867747
코칭 리더십 _ 이기적인 직원이 최고의 직원이 될 때
https://blog.naver.com/elfpenguin/222317736695
코칭 리더십 _ 심리적 안전감 (안정감)에 대해 (클럽하우스 후기)
https://blog.naver.com/elfpenguin/222315546782
[수다 _ AAR 함께 학습하는 방법] _________
학습을 한다는 의미는 '기존에 내가 가지지 못했던 관점을 접하는 것'이라고 생각합니다.
지금까지 읽으셨던 뉴스레터는 이처럼 새로운 관점을 접하는 시간이었다고 생각하고요. 이제부터 중요한 것은 이 관점을 행동을 옮길 수 있도록 시도하는 것 입니다. 제가 뉴스레터를 시작한 이유는 '누군가는 행동으로 옮기는 사람이 있었으면 좋겠다'는 목표가 있기 때문입니다. 그 행동으로 옮기는 것은 성장하는 것이라고 생각하고, 그분의 성장에 아주 작은 씨앗을 드리는 것이 제 뉴스레터일 수도 있겠다고 생각했거든요.
제안 드리고 싶은 것은 아래 3가지 질문에 한번 스스로 답해 보시고, 함께 읽었던 동료들과 자신이 어떤 내용으로 정리했는지 수다 하면서 하나의 행동을 바꿔보는 것 입니다. ^^ 도저언~
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