성공하는 리더가 되기 위해서, 사람들과의 관계에서 호기심을 끌기 위해서, 일에서 성공하기 위해서, 더 성장하기 위해서 .. 우리들이 가지고 있는 많은 목표들 입니다.
그런데 우리는 이러한 목표를 달성하기 위해 HOW, 어떻게 할까에만 많은 고민을 하고 시간을 사용합니다. 그런데 저는 HOW 이전에 나에 대해 먼저 이해하는 시간을 가져보시길 추천 드리고 싶습니다.
나는 어떤 사람인가? 나는 무엇을 잘하고, 좋아하나? 나는 무엇을 잘 못하고, 싫어하나? 내가 왜 그러한 목표를 가지게 되었는가? 등 나에 대한 WHAT과 WHY를 더 중요하게 생각해야 한다는 의미입니다. 이번 한 주는 나에 대해 한번 고민해 보시면 어떨까요?
[Insight ① _ 코칭, 리더십]__________
[해외기사] 사티아 나델라가 마이크로소프트사의 코드를 다시 쓰고 있다
(한 문장) 자신이 중요하게 여기는 인재상과 조직문화인 Growth mind set와 Diverse를 스스로 더 실천하는 경영자라고 생각합니다. 제 생각은 크게 의미가 없어서 글의 내용들 중 제게 도움이 되었던 글들을 끌어와 봤습니다.
① 나델라 항상 학습하는 리더 입니다. 조직 안에서도, 조직 밖에서도 말이죠. “나는 책의 여기 저기를 읽어봅니다. 물론 여기에 내가 처음부터 끝까지 전부 읽은 책은 몇 권 없기는 합니다. 하지만 나는 책 없이는 살 수 없어요” 넷플릭스 CEO이자 마이크로소프트 이사회의 전 멤버인 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)가 나델라를 넷플릭스 회의에 참석 시킬 때 크게 향상되었음, 나델라는 1년 동안 넷플릭스의 회의에 참석했고, “그 당시에 정말 많은 것을 배웠습니다”라고 기억함, “제게 가장 큰 약점이라고 느꼈던 것 중 하나는 제가 마이크로소프트사 밖에 모른다는 것입니다. 다른 회사를 가본 적이 없었으니까요”
② 나델라는 다양성을 중요하게 여기고, 다양한 관점을 바탕으로 비즈니스를 바라보고 있었습니다. ‘그를 방문했을 때, 나델라 주변에는 생물경제학(Bionomics)과 자본주의는 어떻게 끝날 것인가?(How Will Capitalism End?) 와 같은 책들이 놓여있었지만, 그는 편협한 시각을 가진 사람은 아니었음, 대화 도중 어떤 순간에 그는 질병에 관한 버지니아 울프(Virginia Woolf)의 에세이를 언급했고, 또 다른 순간에는 트리니다드 출신(Trinidadian) 작가 제임스(C.L.R. James)의 크리켓에 관한 글을 주제로 대화를 이끌어 감, 마이크로소프트의 인공지능 비서인 코타나(Cortana)의 영향을 설명할 때, 나델라는 셰익스피어를 위한 시장 점유율 데이터를 인용하며 “만약 오델로가 코타나를 가지고 있었더라면, 그는 이아고가 누군지 알아볼 수 있었을까?”라고 질문하기도 함)
③ 나델라가 일으킨 변화의 원천은 그가 취임하며 임원들에게 읽게 한 책에 있음 (공감적인 협력에 관한 논문인 마샬 로젠버그의 “비폭력적 의사소통(Nonviolent Communication)”, 회사 내 12만 4,000명의 직원들이 “모든 것을 배우는” 호기심을 갖도록 자극, 호기심은 개발자, 고객, 그리고 투자자에게 영감을 주었고, 새롭고 더 현대적인 방식으로 회사에 참여할 수 있도록 했음
④ 나델라의 접근법은 좀 더 부드러움, 그는 인간이 공감으로 연결되어 있는 것을 믿고, 그로 인해 일에서 화합을 이루는 것뿐만 아니라, 마음을 울리는 상품을 만들어낼 수 있다고 생각, “당신은 ‘이 사람이 어디서 왔을까요?’ 그리고 ‘무엇이 그들을 움직이게 하는가? 계산할 수 있든 계산을 벗어나든 왜 지금 벌어지는 무엇인가에 흥분하고 좌절하는가?라는 질문에 대답할 수 있어야 합니다”라고 말함
제프 베조스가 의사결정하는 방식
(한 문장) 세계에서 가장 큰 기업 중 한 곳을 만들어 낸 리더의 의사결정 방식을 배울 수 있는 글 이네요.
① 오전 10시에 가장 중요한 의사결정이 필요한 회의를 합니다.
내가 가장 집중할 수 있는 시간을 중요한 의사결정에 사용합니다. 이는 가장 중요한 의사결정에 내가 가장 집중하고 몰입할 수 있는 시간을 할애한다는 것이죠. 그만큼 나에 대해 잘 알고 있어야 가능한 부분이라고 생각합니다. 개인에게 적용할 수도 있습니다. 자신이 몰입하기 가장 좋은 시간을 Block 해서 다른 사람들이 침범하지 못하도록 만드는 것 입니다. 제가 매일 저녁 10시 ~ 12시 글을 쓰는 시간으로 사용하는 것과 마찬가지이죠. 그리고 조직에는 이런 메시지를 전달할 수도 있습니다. ‘지금 베조스가 가장 중요하게 여기는 일은 10시에 회의 하는 OOO’ 이라고요. 그만큼 조직이 모두 몰입할 수 있는 여건을 만들어 낼 수도 있다고 생각이 드네요.
② 8시간의 수면을 취하려고 합니다.
이는 몰입하기 위한 환경, 즉 나의 컨디션을 만드는 부분입니다. 매일 필요한 수 천개의 의사결정 중에 가장 중요한 소수의 의사결정을 잘 하는 것, 그것이 CEO가 해야 할 의사결정입니다. 지금 당장 필요한 의사결정이 아닌, 2~3년 후를 대비하는 의사결정을 하는 것이죠.
③ 의사결정에는 2가지가 있다고 합니다. 어떤 결정들은 되돌릴 수 없고, 회사에 매우 큰 영향을 미칩니다. 이는'일방통행 의사결정(One-way doors)’ 이고, 이는 해당 유형의 경우 시간을 들여서, 신중하게, 많은 사람과 논의를 해서 결정을 내려야 합니다. 이때는 5가지의 다양한 방법지를 놓고 신중하게 의사결정을 해야 합니다.
④ 한 문이 열리면 다른 문이 열리는,'양방통행 의사결정(Two-way doors)' 이고 이런 의사결정이 우리 주변에 많이 있다고 합니다. 이런 경우에는 단계를 생략하고 직접 의사결정을 내릴 수 있습니다. 그때 잘못된 결정을 내렸다면 만회하면 되니 괜찮다고요.
⑤ 팀이 어려운 문제로 난관에 봉착했을 때에도 문제를 수면위로 끌어올리고, 무엇보다 신속하게 논의를 키워야 합니다.
그리고 반드시 CEO의 의견이 맞다고 고집하지도 않습니다. ‘저는 항상 직원들의 의견에 동의하지 않지만 헌신해요.’ 라고 말하죠. 예를 들어 어떤 사안을 두고 한 시간, 하루, 심지어 일주일 동안 해결책을 논의할 때가 있는데요. 종래에는 제가 이렇게 이야기합니다. “그거 알아요? 저 진짜 동의하지 않는데, 당신의 논리가 더 나아 보이네요. 자료도 더 많은 것 같고요. 그래서 당신이 말한 대로 하려고 합니다. 앞으로 군말 없이 따를게요.”
회사 이름 빼면, 당신에게 뭐가 남나요? 명함 없이도 잘 먹고 잘 살려면 / 인터비즈
https://blog.naver.com/businessinsight/222307161073
(한 문장) ‘자네 명함에서 회사를 빼면 뭐가 남나?’ 이 질문은 약 8년 전 그룹 회장님께 받은 질문이었습니다.
① 이 질문을 받고 나서 깨달은 것은 내가 회사 이름을 가지고, 나 잘났다고 생각하고 있었구나 였습니다. 그때까지만 해도 회사 안에서 인정받고, 성공하는 것이 제게는 다였고, 그게 내가 성공하는 것이라고 생각 했었거든요. 인정을 일부 받고 있기도 했고요. 그런데 깨달은 부분이 있었습니다. 아무리 내가 회사에서 잘해도 밖에 있는 사람들은 내가 무엇을 잘하는지, 어떤 경험과 지식이 있는지를 모른다는 것을요. 명함에서 회사 이름을 빼면 나를 표현해 줄 수 있는 것이 아무것도 없다는 것을 알게 되었을 때는 좌절을 하기도 했었습니다.
② 그리고 나서 첫번째 질문을 던지고 고민을 시작했습니다. ‘내가 잘하는 것은 무엇인가?‘ 이 질문을 통해 깨달은 것은 교육 이었고, Best Practice를 찾아내고, 그것을 다른 사람들에게 쉽게 이해할 수 있도록 가르치는 것 이었습니다. 이 질문에 숨어있는 것은 내가 잘한다고 생각하는 것이 아닌, 남들에게 내가 잘한다고 인정받는 것이 무엇인지를 확인하는 것 입니다.
③ 두번째 질문은 ‘내가 좋아하는 것은 무엇일까?’ 입니다. 언제 행복하지? 언제 즐겁지? 그리고 언제 내가 일에 몰입 하는지에 대해 고민해 보면 쉽게 찾을 수 있는 질문 입니다.
④ 그리고 이 두가지 질문에 이어 마지막 세번째 질문을 고민해 보셔야 합니다. 만약 종교가 있는 분이라면 ‘나는 왜 이 땅에 태어났을까?' 즉, 나에게 하라고 하신 소명은 무엇인가? 에 대해 고민해 보시면 좋고, 종교가 없으신 분이라면 ‘5년, 10년 후 나는 어떤 일을 하고 있을 때 내 삶이 성공한 삶이라고 이야기 할 수 있을까?’ 를 추천 드립니다. 저는 물론 첫번째 질문으로 저의 미래를 찾아 갔습니다.
⑤ 명함을 빼고 남는 것은 무엇인가?
이 질문은 특별한 것이 아닙니다. 단지, 자신이 잘하고 좋아하는 일을 할 수 있는 단초를 제공해 주는 질문이고, 직장인이 아닌 직업인으로서의 나를 찾아가는 과정이라고 생각합니다. 퇴사를 권장하는 것이 아닙니다. 더 중요한 것은 내가 더 내 일에 자부심을 가질 수 있도록 나의 역량, 경험, 지식을 채워야 한다는 의미이고, 내 인생을 주도적으로 살아야 한다는 의미입니다.
기업인에게 가장 필요한 덕목은 '정직과 도덕성'
(한 문장) 기사에는 참 좋은 문장들이 많이 나옵니다.
① ‘도덕성은 ‘갖춰야 할 것’이 아니라 ‘없으면 안 될‘ 필수 덕목이다.
② 오늘날 대중은 참지 않는다.
③ 가장 필요한 기업인의 덕목은 ‘정직’과 ‘도덕성’ 이다.
④ 이제 이윤을 추구하는 기업보다 사회적 책임을 다하는 기업이 조명 받는다. 그래서 요구되는 또 하나의 덕목은 ‘사회적 공헌’ 이다.
⑤ 제 관점은 이렇습니다.
강제성이 있기는 했지만 S 기업은 아들과 딸에게 기업을 승계하지 않겠다고 선언했고, 성공한 스타트업 CEO분들은 자신의 재산을 사회에 환원하는 서약을 하고 있기도 합니다.
그런데 기업과 기업인이 가져야 하는 가장 중요한 것은 생존 입니다. 하지만 그 생존이 소비자와 사회에 마이너스 영향을 끼치는 것이라면 그것은 사회에 필요하지 않은 기업이 되겠죠.
중요한 것은 기업의 생존에 앞서 ‘우리 회사는 고객과 사회에 어떤 플러스 가치를 주고 있는가?’를 고민하는 것이고, 그 안에서 ‘나는 회사에 어떤 가치를 주고 있는가?’ 를 고민하고 그것을 행동하는 것이 아닐까 합니다.
"손주 교육? 우주로 뇌 속으로 파고드는 '꿈꾸는 머스크'처럼"
(한 문장) 괴짜 학장님이시지만, 가치관에는 저도 동의가 되더라고요.
① 선행 학습으로 만들어진 '무늬만 영재’ 이다.
: 우리 기업에도 HOW만 할 줄 아는 무늬만 핵심 인재 들이 있다고요. 기술적 전문성을 갖추고 있다고 해서 핵심 인재가 되는 것은 아닙니다. 더 중요한 것은 문제를 바라보는 관점을 키우는 것, 사람을 이해하는 마음을 갖는 것, 마지막으로 본질에 대한 탐구 라고 생각하거든요.
② "학생들이 공부를 덜 해야 한다“
: 공부 대신 여유를 가지고 인문학, 예술 소양과 인성, 리더십을 길러야 한다는 의미에 너무 동의해 버렸습니다. 성장한다는 말을 일을 더 잘한다는 의미로만 해석하는 경우가 있습니다. 일정 부분 동의하죠. 하지만 그 일을 더 잘하기 위해서는 일 이외의 다양한 관점의 소양을 길러야 합니다. 즉, 일을 바라보는 관점을 확장할 수 있도록 사람, 환경, 예술, 인성, 다른 직무 등에 관심을 가지고 그것들을 알아가는 시간을 가져야 한다는 것이죠. 일만 했던 전문가와 철학, 심리학 등을 학습하며 사람과 조직에 관심을 가지는 전문가와는 1년, 3년, 5년 후 점점 더 큰 격차를 보이게 되거든요. 실제 경험해 보시면 압니다.
③ 다양성을 포함한 교육 혁신
: 저는 아이에게 6살 때부터 질문으로 문답을 하고, 엄마와 친구들의 관점에 대해 물어보는 대화를 자주 하곤 했습니다. 아빠니까 내 말이 정답이야 라고 하기 보다는 ‘그래서 네 생각은 어때? 왜 엄마가 그렇게 말했을 것 같아? 그 친구는 그때 뭐를 더 하고 싶었을까?’ 라는 질문들을 통해서 아이의 생각 뿐만이 아닌, 다른 사람들의 관점을 생각하게 해주는 시간을 가져보게 했거든요. 다양성은 ‘내가 정답이야‘ 가 아닌 ‘나와는 다른 사람들, 다른 의견들을 수용적인 마인드로 듣고, 서로의 다른 관점과 의견을 나누며 더 나은 답을 찾아 가는 과정’ 이라고 생각합니다. 조직 안에서도 이런 다양성이 문화로 자리 잡을 수 있을까요?
완투 페이스에서 6이닝 교체…기록보다 완주
(한 문장) 리더십은 어디에서 부터 출발할까요? 저는 ‘나를 바르게 이해하고, 나의 과업을 이해하는 것‘ 에서 부터라고 이야기 드리고 싶습니다.
① 정찬헌 선수는 빠른 공을 던지는 선수였습니다. 그것으로 성공했었고, 팀의 마무리 보직이라는 과업을 맡아서 많은 성공을 이루었죠. 하지만 크고 작은 수술 3번을 하며 자신의 장점이었던 빠른 공을 던지지 못하게 되었습니다. 그러면서 마무리 투수가 아닌, 선발 투수로서의 보직이 변했죠. 마무리 투수에게는 1~2점차의 리드를 끝까지 유지하는 목표가 주어지지만, 선발 투수는 긴 이닝을 최소한의 실점으로 유지하는 것이 목표로 주어집니다. 그리고 정찬헌 선수는 자신이 더 이상 빠른 공을 던질 수 없다는 것을 인정하고, 새로운 무기를 장착하게 되죠. 그것은 다양한 변화구와 정확한 포인트에 공을 던지는 제구력 입니다. 그리고 타자들이 아무리 잘 쳐도 모든 공이 안타가 되는 것은 아니기에 뒤에 함께 수비를 하는 동료들의 강점을 신뢰하며 빠르게 승부를 거는 투수로 자신을 변화 시켰습니다.
② 고객과 시장은 계속해서 변화합니다. 그리고 그 변화에 맞춰 조직 또한 계속해서 변화합니다. 다양한 변화들에 맞춰 개인도 변화를 이끌어야 겠죠. 이때 중요한 것은 회사와 고객이 나에게 기대하는 목표와 함께 나의 강점과 약점을 객관적인 관점에서 이해하는 것 입니다. 태도, 역량, 지식, 경험 그리고 스킬 모든 것을 바탕으로 나의 강점으로 일을 할 수 있도록, 나의 약점이 리스크가 되지 않도록 하는 것이 바로 그것이죠.
초기 스타트업의 인사 조직 만들기 : 고위드 인사팀장 이수연
https://flex.team/blog/2021/04/13/gowid/
(한 문장) 직급, 직책, 환경이 바뀌게 되면 무엇을 해야 할까요? 저는 이러한 순서를 이야기 하고 싶습니다.
① 변화한 환경 즉, 회사, 내 직책, 직무에게 기대하는 바는 무엇인가? (회사와 리더, 팀원들이)
② 그 모습 중에서 내 지식과 경험, 경력, SKILL 중 강점은 무엇이고, 약점은 무엇인가?
③ 이를 바탕으로 내 강점을 잘 활용할 수 있는 방법은 무엇인가?
④반대로 내가 배우고 학습하거나, 그 강점을 가진 다른 사람들과 함께해야 할 것은 무엇인가?
[Insight ② _ 조직문화] __________
비싼 밥 주면 좋은 회사? 생산성 높이는 조직문화 비결은 ‘이것‘ / 인터비즈
(한 문장) 서로의 신뢰가 높은 기업의 직원들은 신뢰가 낮은 기업의 직원들 보다 스트레스가 74% 적고, 생산성이 50% 높고, 병가 일수가 13% 적고, 삶에 대한 만족도가 29% 높고, 76% 몰입도가 높고, 번아웃이 40% 적다고 합니다. 그러면서 신뢰도를 올리는 8가지 경영장식을 공유해 주네요
① 탁월함을 인정하라. : 동료들에게 칭찬 받도록 하라.
② 도전 스트레스를 받게 하라
: 어렵지만 성취 가능한 일을 줘라.
③ 일하는 방식에 재량권을 주라
: 직원 각자의 방식대로 사람을 관리하고 프로젝트를 진행하도록 믿어 줘라.
④ 잡 크래프트 (job crafting)을 허하라
: 일하고 싶은 프로젝트를 선택할 수 있게 하라
⑤ 정보를 광범위하게 공유하라
: 지속적인 소통을 통해 회사의 목표, 전략, 전술과 그에 필요한 정보를 공유하라.
⑥ 의도적으로 인간 관계를 만들어라
: 일 뿐만이 아닌, 동료들과 잘 지내며 관계를 쌓을 수 있도록 하라.
⑦ 전인격적인 성장을 촉진하라
: 전문성과 개인적인 성장을 모두 촉진하라
⑧ 취약점을 드러내라
: 서로에게 도움을 요청하며 자신의 약점을 노출하라.
글로벌 리더·석학들이 말하는 '일의 미래'
(한 문장) 일의 미래는 어떻게 될까요?
① 코로나 펜데믹 이후 일하는 방식은 이렇게 변할거라 이야기 합니다. ‘하이브리드 워킹 모델, 테크놀로지 중심의 업무 공간, 강화된 원격근무 정책, 근무 시간의 유연성 확대, 가상 회의의 대면회의 대체, 임팩트 중심적인 일로 포커스 전환, 사회적 영향을 우선시, 사내 정치보다 실력이 중요‘
② 제 의견은 이렇습니다.
디지털화가 되면 리더는 어떻게 해야 할까요? 저는 개인 단위로의 과업 분배, 목표와 결과의 피드백은 기본적인 리더십이 될 거라 생각합니다. 그리고 더 좋은 리더가 되기 위해서 일이 아닌, 개인에게 관심을 가지고 그 관심을 인정, 칭찬, 격려, 위로, 축하, 감사 라는 표현으로 전달할 수 있어야 하고 결과 뿐만이 아닌, 과정에 대해서도 피드백을 주고 받을 수 있어야 합니다. 마지막으로 팀원의 비전과 미션, 개인적인 성장과 성공에 관심을 가져주는 리더가 되어야 한다고 말하고 싶네요.
③ 그리고 이제는 개인의 과업이 명확하게 규정되어 져야 하지 않을까 합니다. 아를 위해서는 근로기준법의 개편이 필요하지만, 그건 뭐 불가능하니 조직 문화 관점에서 접근이 필요하다고 생각합니다. 레벨이 높은 직원이 더 난이도 있는 과업을 맡게 되어야 하고, 이를 바탕으로 평가와 보상이 이루어 진다는 의미이죠. 즉, ‘그 일을 제가 왜 해요?’ 가 아닌, ‘그 일을 할 수 있으면 나는 o 레벨이 되고, oo 보상을 받을 수 있다는 말이네요.’ 라는 것을 회사와 리더, 그리고 직원이 모두 알고 있어야 한다는 것이죠.
커머스가 감성적 보상을 제공함으로써 활성화하는 방법
https://www.wishket.com/yozm/detail/614/
(한 문장) 이 글을 읽으며 직원의 리텐션을 끌어올리기 위해서는 직원들의 참여를 끌어 올리고, 그들의 생각과 니즈를 조직과 HR에 반영하는 것이 아닐까? 하는 생각을 하게 되었네요. 직원의 Needs에는 무엇이 있을까요? 저는 크게 2가지로 생각했습니다. 하나는 일에 대한 주도성이고, 다른 하나는 일에 몰입하기 위한 환경적 장애요소를 제거하는 부분이라고요.
① 직원 리텐션의 최고봉은 ‘이 조직에서 내가 계속 성장할 수 있고, 성공할 수 있다는 것을 느끼게 해주는 것’ 입니다. 이를 위해서는 직원들에게 회사의 비전과 미션, 전략적 방향을 공유하고 그 안에서 직원 개인에게 기대하는 모습을 합의하고, 스스로 그 모습을 만들어 갈 수 있도록 주도권을 주는 것이죠. 이때 핵심은 회사의 비전, 미션, 전략적 방향과 개인의 비전, 이상적인 모습의 얼라인 입니다. 가장 어려운 부분이라고 생각하고요. 회사든 개인이든 이 부분에서 변화가 생길 경우 헤어질 수 밖에는 없는 상황이 생기기도 합니다. 그럼 조직에서 내가 계속 성장할 수 있고 성공할 수 있다는 믿음을 갖게 되면 어떤 자극을 받을 수 있을까요? 저는 내가 하는 일의 가치와 의미 그리고 그 영향을 이해할 수 있다고 생각합니다.
② 직원 리텐션의 두번째는 ‘사소한 그들의 불편을 듣고, 그것을 해결해 주는 것’ 입니다. 회사가 내 겻이 될 것 없기에 직원들에게 주인 의식을 가지라고 말하는 것은 어렵습니다. 하지만 회사가 자신들의 작은 의견들에 귀를 기울이고, 그것들을 위해 불편을 줄여주는 행동을 할 때 그들은 조금씩 자신들이 존중 받는 사람으로 대접 받고 있다고 있다고 느끼게 됩니다. 즉, 리텐션의 중요한 요소 중 하나는 그들의 불편에 귀 기울이며 내가 ‘존중‘ 받고 있다는 것을 느끼게 해주는 것 입니다. 만약 해결하기 어려운 불편을 이야기 준다면 안되는 이유와 그 과정에서의 노력을 솔직하게 피드백 하는 것도 존중을 표현하는 하나입니다. ‘무조건 내 말 대로 해줘’가 아닌, ‘내 의견에 귀를 기울여줘’가 더 중요한 행동이거든요.
③ 주도권과 존중은 한 방향 일 수는 없습니다. 회사와 리더도, 직원도 서로에게 표현해야 하는 것이죠.
[Biz times] 조용히 일에 집중하는 직원, 그 내부에 끓는 에너지…제대로 활용해야 조직혁신
(한 문장) MBTI 관점에서 내향을 해석한 기사이자, 책이라고 생각 됩니다.
① 심리학자 카를 융에 따르면 내향성은 '안에서 생성되는 에너지'다. 개인의 에너지를 배터리에 빗대 표현하자면, 외향적인 사람들은 다른 사람과 어울리면서 충전한다. 반대로 내향적인 사람들은 혼자만의 시간을 보내며 충전한다.
② 내향적인 사람들의 '힘'을 이끌어내는 방법에는 내향적인 임원들이 공개적으로 자신의 리더십 여정을 이야기하고, 내향적인 조직원들을 위해 '혼자만의 시간'을 보낼 수 있는 공간을 만들며, 그들이 편안해하는 방식으로 회의를 진행하는 것이다. 가령, '구두소통'보다 '서면소통'을 하는 것을 선호하는 내향적인 조직원들에게 회의에서 의견을 제시하기 전에 본인의 아이디어를 종이에 적을 시간을 주며 생각을 정리할 시간을 줄 수 있다. 조직은 채용 인터뷰에서도 내향적인 지원자를 위할 수 있다. 자신의 생각 등을 한 번 정리하는 데에 시간이 필요한 내향적인 지원자를 위해 채용담당자들은 면접의 '속도'를 늦추고 그들에게 말할 시간을 조금 더 줄 수 있다.
③ 내향적인 사람 친화적인 업무 공간을 만들기 위한 7가지 활동. △훌륭한 내향적 인재 영입 △내향성에 대한 대화를 리더가 시작하기 △내향적 조직원들과 소통하기 △업무공간 (재)디자인 △원격근무 도입 △내향적 조직원을 포함한 팀 구축 △내향성에 대한 교육훈련 마련하기
④ 팀 회의 : 첫째는 '1분 룰' 도입이다. 회의 주제와 관련해 각 팀원이 1분 동안 말할 기회를 주는 것이다. 외향적인 직원들과 마찬가지로 내향적인 직원들의 의견도 동등하게 들을 수 있는 분위기를 형성하는 것이다. 둘째는 회의 전에 리더가 팀원들에게 사전 질의서를 공유하는 것이다. 회의에서 논의하면 좋을 안건에 대한 질문들을 미리 작성해 팀원들에게 주면 내향적인 직원들은 이에 대해 미리 생각하고 자신의 의견을 정리할 수 있다. 그러면 본회의에서 더 적극적으로 자신의 의견을 내게 된다.
⑤ 저는 이 과정에서 MBTI 워크샵을 꽤 많이 활용 했었습니다. 지금도 200여명의 전직원 MBTI 워크샵을 8번에 걸쳐서 진행하고 있는데, 내향과 외향을 떠나 서로를 이해하는 시간으로 부터 팀웍, 협업 그리고 개인의 몰입이 시작된다고 생각하거든요.
<소통·화합이 기업가치 높인다>회사에 워라밸 보장 요구· 수평적 조직문화 중시
(한 문장) 저는 MZ 세대의 특징이 아닌, 지금 시대의 특징이라고 생각합니다. 단지 MZ 세대는 조금 더 솔직하게 표현하는 환경에서 자라왔고, 저와 같은 X세대나 베이비 붐 세대들은 그 표현을 잘 해보지 못해 어색해 할 뿐이라고요
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue] _____
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다. 개발자 연봉 인상 경쟁이 이제는 채용난 으로 번지고 있네요
① 스타트업에서는 이미 다들 예상하고 있는 과정이라고 해야할까요? 아마도 이제 실리콘벨리에서 처럼 스타트업 간에 자유롭게 이직하는 프로 직업인들이 많이 생길거라 생각합니다. 즉, 자신의 역량, 경험 그리고 지식을 바탕으로 직장이 아닌, 직업인으로서의 삶을 살아가는 이들 말이죠.
② 인재난 속에서 기업은 무엇으로 승부를 걸어야 할까요? 저는 회사의 선택에 달려 있다고 생각합니다. 개인은 사람마다, 상황마다 다른 동기부여 요소를 가지고 있습니다. 일과 삶의 조화, 성공, 돈, 자유, 권한, 큰 프로젝트, 함께 하는 사람 등등 너무나도 다양하죠. 그래서 이제는 회사가 하나의 인사 정책이 아닌, 개인에게 맞추는 인사 정책으로 전환되지 않을까 합니다.
③ A라는 인재에게는 재택근무 + 기존 연봉 보장을, B라는 인재에게는 00 프로젝트를 이끌 수 있는 권한과 책임을, C라는 인재에게는 2배의 연봉과 프로젝트 성공 시 추가 인센티브를 D라는 인재에게는 성장과 학습할 수 있는 기회를 주는 것 처럼 말이죠.
④ 이 과정에서 가장 중요한 역할을 해야 하는 곳은 바로 HR과 조직문화 입니다. 하지만 스타트업은 HR이 상대적으로 약하죠. 생존이 급선무인 조직에서 HR은 그저 유지와 채용하는 것에 초점을 두고 있기 때문입니다. 이제는 바뀌어야 겠죠. 특히 HR은 우리에게 맞는, 우리에게 필요한 인재를 타겟팅 하여 채용할 수 있는가? 우리에게 필요한 인재를 지속해서 유지할 수 있는가? 조직의 성장에 맞춰 개인의 성장을 지원할 수 있는가? 그리고 리더의 성장과 성공을 지원할 수 있는가? 라는 관점에서 말이죠.
"어쩌다 이런 미스매칭이" 취업난에 개발자는 품귀... 초봉 6000만원까지 치솟았다
연봉인상→인재사냥 릴레이..IT업계, '개발자 모시기' 전쟁 2라운드 돌입
이직하면 5천만원 준다는데…개발자들 "일이 손에 안잡혀요"
[Insight ④ _ 스타트업] __________
스타트업 투자, 시리즈 A B C 무슨 뜻일까, 투자 단계별, 규모별 구분
(한 문장) 조금 심플하게 정리를 해주셨네요. 결론적으로 스타트업은 초기에는 투자를 받아 자신들의 상품과 서비스를 검증받고자 합니다. 아니 투자금이 소진되기 전에 조금씩 조금씩 검증을 해 나간다고 해야 할까요? 가장 중요한 것은 생존 이니까요.
‘쇼피파이 모델’ 네이버, ‘아마존 방식’ 쿠팡 흔들까
(한 문장) 판매자 중심의 서비스를 통해 고객에게 가치를 돌려주는 서비스와 직접적으로 소비자의 만족을 끌어 올리는 서비스 중에 무엇이 성공할까요? 결론은 소비자의 선택에 달려 있다고 생각합니다. 쇼피파이 모델 또한 소비자의 만족도를 끌어 올리기 위해 판매자에게 주도권을 주는 방법이고, 아마존의 방식 또한 소비자가 원하는 가치를 제공하기 위해 판매자에게 일정 부분의 기준과 원칙을 지키도록 하는 것 이니까요.
개인적으로 쇼피파이 방식이 더 가치 있다고 생각하지만, 쿠팡이 편하긴 합니다. 제 선택은 가치일까요? 편리함 일까요?
[Insight ⑤ _ 백코치 이야기]___________
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
오늘은 페이스 북의 글들을 공유해 볼께요 .
리스크 햇징
https://www.facebook.com/elfpenguin9014/posts/3847701365284165
변화와 성장
https://www.facebook.com/elfpenguin9014/posts/3846168765437425
왜 피드백을 해야 하나요?
https://www.facebook.com/elfpenguin9014/posts/3844491848938450
[수다 _ AAR 함께 학습하는 방법] _____
학습을 한다는 의미는 '기존에 내가 가지지 못했던 관점을 접하는 것'이라고 생각합니다.
지금까지 읽으셨던 뉴스레터는 이처럼 새로운 관점을 접하는 시간이었다고 생각하고요. 이제부터 중요한 것은 이 관점을 행동을 옮길 수 있도록 시도하는 것 입니다. 제가 뉴스레터를 시작한 이유는 '누군가는 행동으로 옮기는 사람이 있었으면 좋겠다'는 목표가 있기 때문입니다. 그 행동으로 옮기는 것은 성장하는 것이라고 생각하고, 그분의 성장에 아주 작은 씨앗을 드리는 것이 제 뉴스레터일 수도 있겠다고 생각했거든요.
제안 드리고 싶은 것은 아래 3가지 질문에 한번 스스로 답해 보시고, 함께 읽었던 동료들과 자신이 어떤 내용으로 정리했는지 수다 하면서 하나의 행동을 바꿔보는 것 입니다. ^^ 도저언~
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